2008年度決算で7873億円の巨大赤字

日立製作所は1910年に創業。モノづくりに長けた総合電機メーカーとしてのイメージが強いが、売上構成比で最も多くを占めるのがIT分野で、22％に達する。また2021年度の売上高10兆2642億円のうち、海外比率が59％を占めるなど、今や日本を代表するグローバル企業としての顔を持つ。

「112年の歴史の中で、取り扱い製品や組織形態は変わっていきました。その中で大きな転換点となったのが2009年の経営危機です。2008年度決算では7873億円の純損失を計上。それまでにも何度か赤字はありましたが、2008年度決算の赤字幅は、当時の日本の製造業としては最大でした」

その後は事業構造改革を一気に進めた。まず取りかかったのは薄型テレビ事業をはじめとする不採算事業からの撤退である。また、2012年のハードディスクドライブ（HDD）事業のように経営再建した後に売却したケースもある。

「2009年以前の赤字期にもさまざまな対処を行いましたが、不調が顕在化した事業の立て直しに留まっていました。結果として、抜本的な事業改革、成長戦略の策定には至りませんでした」

だが、2009年経営危機は過去のそれを超越しており、経営体制は一新され、日立のグループ会社の会長であった川村隆氏を日立製作所の会長兼社長に起用して事業構造改革を推進。1年後に就任した中西宏明社長のもとでは、成長戦略の策定が行われた。

新経営戦略の策定にあたって日立では、温暖化などにともなう「社会課題の複雑化・深刻化」、IoTをはじめとする「デジタル化」、中国の市場規模拡大など「マーケットの変化」に注目。戦後復興期や高度経済成長期、バブル期とは明らかに異なる環境と向き合わなければならないことを確認した。

2015年、2018年の中期経営計画においては「IoT時代のイノベーションパートナー」への転換を標ぼうした。中でも重要なのが「社会イノベーション事業」で、これは日立が独自に定めた概念だ。

「顧客の課題を解決することを念頭に、単純な製品・システム販売だけを行うのではなく、IoT/AIなどのイノベーションを含んだサービス提供に領域を広げるという戦略で、中西会長（当時）が徹底的に発信しました。かつての鉄道事業者は『故障しない車両』を欲しがっていました。しかし、現在のニーズは違います。『安定した車両運行を実現するためのサービス』を求めているのです」

現に英国では、単純な車両販売だけでなく、車両のリースから保守サービスまでを一体的に提供している。特に日立はモノづくりだけでなく、「OT」(Operational Technology)と呼ばれるような社会インフラ制御についても100年超にわたる莫大な知見をもっており、他社との大きな差別化につながっている。

高度成長期と現代で全く異なる経営環境

事業改革と同時に、コーポレートガバナンスの強化にも取り組んだ。グローバル企業であり、新たな事業領域を目指す以上、それに長けた人財が必要であることから、取締役会13人の構成を見直した。2011年時点では社外取締役は4人だったが、2021年には10人（うち6人が外国人）になり、さらに各委員会の委員長はすべて社外取締役が務めている。

商品かつ国内市場を主軸とした既存体制から、サービスかつグローバル市場を主軸とした体制に転換するために、人財戦略も大きく見直した。2011年の時点で中西社長は、社内の人事関連部門長に対してその方針を説明している。

「社会イノベーション事業を広げるためには、世界のお客さまの近くにある、今の課題・将来の課題を、日立が能動的に見つけなければなりません。そのために必要な人財像とは何かをしっかり考える必要があります」

各地のマーケットに精通した人財とは、国籍や性別など、多様なバックグラウンドを持ち、課題の積極的な発見のためには、プロアクティブで自立した意識を持っていることが欠かせない。

かつて日本が世界ナンバー2のマーケットを確保していた時代は、日本国内の顧客要求に基づき、それに応じた製品を提供する必要があった。当時であれば、日本人、男性正社員が中心の組織であり、同じ志向で行動する組織のほうが、事業効率が良かったのは事実だと中畑氏はいう。

「しかし、日本のマーケットより海外のマーケットのほうが大きい現代では、その体制だとうまくいきません。すでに日立の鉄道部門の担当CEOは英国に拠点を置き、日本を含む全世界の業務を統一的にオペレーションしています。私が部門長を務めるグローバルHR部門は、74人中の約3分の1にあたる28人が日本以外の国籍の人財で占められています」

中西社長の号令のもと、2011年からグローバルHR戦略の転換を図った日立だが、その導入にあたっては10年単位でのロードマップを策定し、徐々に制度を浸透させていった。「人に関することである以上、明日からジョブ型雇用にするというのは無理がある」と中畑氏は述べており、最初の3年でまずグローバル人財プラットフォームを導入するなど、段階を経て行った。また、その構築にあたっては、中畑氏は各地のグローバル企業のCHROとも1対1で面会し、情報交換も行い、自社の人財戦略構築の参考にしてきたと明かす。

「人事制度以外の『企業文化』『マインドセット』の変革も大きなチャレンジでした。執行役員とはブレインストーミングを繰り返し、その意識を徹底。一般従業員に対しては、経営トップが参加・発信するタウンホールミーティングを率先して行いました。事業方針などを1時間だけ話して終わりというレベルではなく、半日かけて双方向で徹底的に意見交換し、終わったら懇親を行うなど、密度の高いコミュニケーションをとりました」

なぜ日立が改革を実行できたのか

後半は、中畑氏と楠木氏によるディスカッションが行われた。

楠木：歴史や伝統がある企業ほど、社内体制を変えにくいと言われます。しかし、中畑さんのお話をうかがうと、変革のための一番良い方法は、一度徹底的に駄目になることかもしれません。1998年の金融危機、2001年のITバブル崩壊程度ではなんとかしのげてしまった。2008～2009年のリーマンショック級の衝撃がなければ、日立は今の姿になっていないように思います。

中畑：私は1998年も2001年も日立の本社にいましたが、そのときと2009年では衝撃の大きさが違いました。7873億円という赤字には本当に驚きました。グループ会社の社長を全員集めて、どうするべきかを議論する会議に私も出席しましたが、悲壮感が漂っていました。もう一度このような赤字を出したら、厳しいだろうと出席者の誰もが感じていたでしょう。

楠木：会社の変革については、ソニーと比べると意味合いがよく分かります。ソニーは1990年代終わりに、当時の出井伸之（故人）CEOがエンターテインメントやデジタルを軸足とする変革の構想を打ち出し、約25年かかって実現しました。目標を変えない、息の長い取り組みだったと言えます。

対して日立は、日本を代表する大企業でありながら約10年でここまで急転換した。まさに「変革」で、極めて強烈な危機意識があったからこそ成し得たのだと思います。

また、別の観点で申し上げたいのが「まず戦略が変わらないと、組織やHRが変われない」ということ。この順番が重要だと考えています。そうしないと「何をしたらいいことがあるか」がわからない。戦略を変えずに組織だけ変えようとしても、会社も人間も現金なので、成果のあることでなければやろうとしない。日立はそこで戦略をまず変えたわけですが、トップダウンでなければ変えられなかったでしょう。2009年以降の新・日立の立役者は、歴代社長の川村さん、中西さんですが、生みの親はリーマンショックといって間違いありません。

中畑：日立はこれまで「製品」で戦ってきました。良い製品ができれば売れるし、利益も出る。この意識が社員たちに刷り込まれていました。1998年、2001年の頃も、一部の製品の取り扱いをやめましたが、それでも利益率2～3％を出している製品をそのまま残しました。もうちょっと頑張ればいい、と。

ところが2008年は、そうはいきませんでした。今思い返すと、中西さんはリーマンショック以前から危機意識を持っていて、頭に思い浮かべていた施策を社長になったらすぐやる準備ができていた。社会イノベーション事業への転換は、日立として相当チャレンジングでしたが、中西さんがその姿勢を社内向けに発信する言葉を実際聞いてみると「たしかにやるべきだな」と、納得できた記憶があります。

楠木：経営トップは「お偉いさん」に収まるのではなく、前に出て声を出す。それがリーダーだと私は考えています。日立はまさにそれを実行された。

そして「腹落ち」も重要なポイントだと思います。大きく、チャレンジングな話ではありますが、メッセージは非常にシンプルでした。「OT×IT＝IoT」「日立以外にITだけでなくOTが強い企業はあるのか」など。かけ声で終わらせず、しっかりと根拠があったからこそ、社員の皆さんも納得できた。

戦略が変わると、どんな人財がどれくらい必要かということが、具体的リクワイアメント（要求）として出る。それを満たすために組織やHRを変えられる。今の日立と2009年の日立を単純に比べることはできますが、なぜ今その姿になったかのプロセスがわかっていなければなりません。

中畑：日立にとってもう一つ重要だったのは、社長がトップダウンで戦略を変えた上で、それを本当に実行したということです。

鉄道事業はその良い例です。戦略のもとに変えて、実行して、利益を出した。実証したのです。HDD事業もそうです。黒字にしてから売却した。中西さん本人がHDD事業を立て直したのですから、普通だったらそのまま社内に置いておきたいと考えるでしょう。だがそれでも売却した。

あるとき、中西さんに売却の理由を聞きました。HDD事業は、投資タイミングの違いが事業に大きな影響を及ぼすなど、CEOとして本当に面白い事業だそうです。しかし、ボラティリティーが高く、果たして日立がやるべき事業なのか。トップ一人の決断で事業全体が浮き沈みするHDD事業は、多くの社員の協創を旨とする日立にはそぐわないと考えた。そして、それを口だけで終わらせず、本当に事業を売却したんです。

楠木：確かにHDD事業の売却は象徴的でしたね。モノづくりの会社としての日立なら、HDD事業はなにより血がたぎる分野のはずです。利益も出ていて、だがそれでも売却した。社会イノベーション事業の会社への転換方針が嘘ではないと、周りの皆が実感したでしょう。

参加者からの質問～女性登用、変革否定派、ジョブ型雇用

楠木：ここからは、参加者の皆さんからの質問を取り上げていきます。まずは女性の登用についての質問です。歴史の浅いスタートアップ企業はともかく、日立のような歴史ある、それこそ男性中心で長くやってきた企業が、2021年4月には経営リーダー層における女性比率10％を達成し、2030年度は30％にすることを目標にしています。

ただ誤解すべきでないのは、10％の達成は、あくまで改革の結果だということです。

中畑：その通りです。数値の達成だけが目標ではありません。

楠木：新しい戦略を立てたら、それを実行しなければならない。正当に評価して、その能力を持った人を起用していったら、10％を達成していた。この順番が大切だと思います。「女性リーダー率30％を目標にしましょう」という話ではない。

私は経営者の方によく「損得で判断してください」とアドバイスします。食品会社が男性にだけしか商品を売らなかったらどれだけ損なのか。労働市場もまったく同じで、半分は女性です。女性の力を生かせないのは非常に損なのです。

中畑：日立は「社会イノベーション事業で社会の課題を解決する」と標ぼうしています。そもそも社会の半分は女性です。女性の課題意識を日立が理解するには、女性従業員の存在が重要です。

楠木：参加者の方から、現実問題として管理職を目指したくない女性社員が大勢いる、という意見をいただいています。

中畑：当社も同様で、日本では特にこの傾向が強いかもしれません。実際に行った対策としては「モデルを見せること」でした。現実にこういう人が課長・部長になっていたと例示する。グローバルで女性サミットを社内向けに開催しているのですが、そこでモデルの人にプレゼンしてもらうなど、モチベーションを上げる努力をしています。

楠木：男性で管理職を望まない人もいますし、やはり個を見る必要がありそうです。

皆さんのコメントを見ると、変革に後ろ向きな人たちとどうやって将来像を描いていくかに苦心している様子もうかがえます。

中畑：日立もまさにそうした課題に向き合っているところです。日本での70歳定年に向けた対応などいろいろな取り組みがありますが、それらをポジティブに捉えてもらえるようにコミュニケーションをすることが必要だと思います。ジョブ型雇用では、ジョブディスクリプションを示して、その仕事ができない人は退場するという話になりがちですが、できないならどうすればいいかを考えるのが、人事部門の仕事です。

楠木：ジョブ型雇用はコンテストではなく、マッチングです。優秀な順にジョブをつけていくのではなく、さまざまな仕事のどれが最適なのかを考えるときが人事部の腕の見せ所です。

中畑：人事の仕事はマスの観点ではできず、とにかく個を見ながらでなければならない。そうした視点を人事部門はもちろんですが、各マネジャーにもってもらうことも重要でしょう。

楠木：今はまだ成長しているが、将来性は見通せない。そうした状況下で社員に危機感をどうもってもらうか、という質問もきています。1998年の日立の状況に近いかもしれませんね。

中畑：特にリーダー層の方が、そのビジネスが10年後どうなっているかをきちんとシミュレーションすることだと思います。執行役員の期間が終わった後、どうなるか。そこまで見通すのがリーダーであるべきです。

楠木：本日はありがとうございました。