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HRカンファレンストップ >  日本の人事部「HRカンファレンス2022-春-」講演レポート・動画 >  基調講演 [T] ビジネスパーソンの学び方改革 主体性と普遍性の高い学びとは

ビジネスパーソンの学び方改革
主体性と普遍性の高い学びとは

  • 高橋 俊介氏(慶應義塾大学 SFC研究所 上席所員)
基調講演 [T]2022.07.06 掲載
講演写真

事業を取り巻く環境が変化し続ける中で、ビジネスパーソンのリスキリングや学び直しが注目されている。しかし会社や人事がどれだけ環境を整えても、従業員自身が主体性を持って学ばなければ自律的なキャリア形成にはつながらない。また、環境変化に左右されることなく発揮される能力を身につけるためには、普遍性の高い学びを追求することも重要だ。本講演では「主体性」と「普遍性」を軸に、これからのビジネスパーソンに求められる学び方改革のあり方を考えた。

プロフィール
高橋 俊介氏(慶應義塾大学 SFC研究所 上席所員)
高橋 俊介 プロフィール写真

(たかはし しゅんすけ)東京大学卒業、米国プリンストン大学修士課程修了。1993年にワイアット株式会社社長就任。1997年独立。2000年には慶應義塾大学大学院教授に就任、2011年より特任教授となる。2022年4月より現職。主な著書に『21世紀のキャリア論』(東洋経済新報社)、『人が育つ会社をつくる』(日本経済新聞出版社)などがある。


「主体性の高い学び」を実践するチームの強さ

本講演の冒頭で、高橋氏はビジネスパーソンの学び方改革というテーマについて「企業の施策としてというよりも、従業員一人ひとりの学び方を考え直すことが重要」と強調した。その軸となるキーワードが「主体性」と「普遍性」だ。

「日本人の学びにおける問題点は、受け身の姿勢が目立つことだと考えています。会社や上司にテーマを与えてもらう、教えてもらうという受け身の姿勢ではなく、自分自身で主体性を持って学ばなければなりません。私は最近、主体性の高い学びを“独学力”と呼んでいます。

もう一つ重要だと考えられるのが、普遍性の高い学びです。変化の激しい時代には、せっかく学んだ内容がリセットされてしまう可能性もあります。自分自身のキャリアのベースを作ってくれる学びとは何なのかを考えていく必要があります」

ここで高橋氏は、主体性の高い学びとして、2014年に開催されたサッカーのワールドカップ・ブラジル大会における「ドイツと日本の違い」を例示した。

この大会では、圧倒的な強さを誇るドイツが準決勝で開催国ブラジルを、さらに決勝で強豪アルゼンチンを破って優勝を成し遂げている。対して日本は、決勝トーナメントに進出する前のグループリーグで1勝もできなかった。特に重要だと目されていた初戦では、最も戦力差が小さく、勝てる可能性があると思われていたコートジボワールに逆転負けを喫してしまった。

「ドイツと日本の差は何だったのか。その後の調査によれば、日本の選手育成における大きな問題点は『選手自身のオーナーシップの欠如』にあったとされています。選手たちは監督やコーチに言われるまま練習しており、選手たち自身が希望した練習メニューは一つもありませんでした。つまり選手は、監督やコーチから学びを与えられるのを待っているだけだったのです」

コートジボワール戦では、想定外の降雨や相手チームの戦術変更に柔軟に対応することができず、チームの瓦解を招いてしまったとされる。サッカーでは、監督の指示を待たずに選手自身が柔軟に考え、連携しながら戦術を変更することが求められる。しかし日頃の練習の段階から言われたことだけに取り組んでいると、本番でこうした臨機応変な対応ができない。「これこそが主体性の高い学びの重要性を示している」と高橋氏は話す。

「なぜ学ぶのか、何を学ぶのか」を自ら考える

続いて高橋氏は、主体性を高めるための三つの要素について説明した。なぜそれを学びたいのかを考え内なる動機につなげる“Why”、自分自身で学びのテーマを決める”What”、そしてどうやって学ぶかの”How”だ。

「昨今ではリスキニングの重要性が叫ばれていますが、この三つの要素を意識することなく、会社に言われるまま取り組んでいるようでは長続きしません」

では、Whyはどこから来て、Whatはどうやって決まるのか。高橋氏はインタビュー調査などを重ねて、いくつかの傾向を見出した。

一つは、未開拓の分野に取り組み、ブルーオーシャンの環境で戦う人は、主体性の高い学びに取り組むことが多い、ということ。先行研究や先行事例が少ないブルーオーシャンでは、自分で「こうやってみよう」「こう学んでみよう」と考えざるを得ない。これが主体的な学びにつながるという。

また、自分ならではの提供価値を意識している人も、主体性の高い学びに取り組んでいる傾向がある。取引先や同僚に提供している価値に、自分らしさを感じているか。自分ならではの、余人を持って代えがたい価値を提供できているか。自らにそう問いかけることで、何を学ぶべきかを主体的に考えることにつながるのだ。

さらに高橋氏は「自分が関わっている事業や業務の賞味期限を意識することも大事」だという。たとえば銀行なら、窓口での顧客対応業務はITに置き換えられつつある。銀行員はリスクのある金融商品を販売するなど、これまでとは違ったスキルが求められる仕事と向き合わざるを得ない。このように、今自分が関わっているビジネスモデルの賞味期限はどれだけ続くのか、その後にはどんなビジネスモデルが台頭するのかを考えておくことで、主体性の高い学びへの動機を高められる。

「これらのポイントはキャリア面談などの対話の中でも発見できるでしょう。キャリア面談ではよく、5年後、10年後の目標をテーマとしがちです。しかし変化の激しい21世紀のキャリア論としては、先々の目標から逆算することには意味がないと考えるべき。キャリア面談ではぜひ、従業員本人が納得して学ぶ内容を考えられるように後押ししてほしいと思います」

Whatを見出す際には、自分自身の内的動機を起点とすることも有効だ。高橋氏はこれを「自分の勝負能力を意識すること」と表現する。

「自分の内的動機と合致した能力を考え、合致した学びを求めるということです。やりたいことが明確でも、スキルがなければ空回りしてしまう。たとえば人事を務めている人が『相手の表情から気持ちを読み取れるようになりたい』と思うなら、心理学を学ぶことが有効でしょう。このように、内的動機から出発することで何を学ぶべきかが明確になります」

講演写真

高橋氏は「生涯追い続ける自分のテーマを見つけることも重要」だと続ける。

「近年ではリベラルアーツが注目されています。自分自身が本来興味を持っていた分野、内的動機をかき立てられていた分野の思いを寄せて、『生涯をかけて追いかけたい』と思えるテーマを見つけてほしい。学生時代などに興味を持って学んでいたけれど、社会に出て忙しくする中でつい遠ざかってしまったテーマはないでしょうか。そうした学びをもう一度掘り起こしてみてもいいと思います。必ずしも目の前の仕事に関係している必要はありません。テーマを持って学び続けることで人生を豊かにできるはずです」

経験的・体系的・先端的な「三つの専門性」を拡大する

次に高橋氏は、従業員の自律的なキャリア形成を目指す上で「専門性へのコミットメント」が重要であることに言及した。高橋氏が提唱する専門性とは「経験的専門性」「体系的専門性」「先端的専門性」の三つの柱から成り立つ。

経験的専門性は、同じ仕事を長く続けることで身につく、いわば現場で得た学びだ。対して体系的専門性は、現場だけでは身につかない学校などでの体系的な学びを指す。そして先端的専門性では、その分野の先端を行く人たちとの交流を通じて学び合いにつなげられているかが重視される。

「体系的専門性と先端的専門性は、社内にいるだけではなかなか身につけられません。社外に向けてもアンテナを張る必要があるのです。自分が何を学ぶべきなのかを考える上で、『現場で経験的に学んできたが体系的には学んでいない』『体系的に学んだものの世の中の最新には付いていけていない』といった形で整理してみてください」

自身の専門性へのコミットメントを深めることは、学びと仕事における主体性のサイクルを回していくことにつながる。高橋氏は「これこそが自律的なキャリア形成」だと指摘し、このサイクルを回すことを「主体的ジョブデザイン行動」と呼ぶ。

「これは一般的に『ジョブストレッチ』や『仕事のリフレーミング』とも呼ばれます。会社から言い渡される異動や昇進だけがジョブストレッチではありません。目の前の仕事をどれだけ深め、アップグレードできるか。そのためには何を学ぶ必要があるのかを考えることが、主体的なジョブデザイン行動につながるのです。

自分の仕事の意味を能動的に捉え、顧客との関係性をリードしていきたいと思えば、それを実現するためのスキルが見えてくるはず。スキルを習得して仕事をアップグレードすればまた違う景色が見えて、違った学びが必要になるでしょう。これを繰り返していくことで自律的なキャリア形成が実現します」

ここで高橋氏は、専門性を拡大し続けていくためのポイントとして「問題の本質と背景を把握しようとする習慣」を挙げた。

「あらゆる問題の真因を考える習慣を身につけるということです。たとえば人事分野のトレンドはよく『バズワード』と化し、本来の意味や意義が理解されないまま扱われていることがありますよね。そうしたバズワードは、なぜ出てきたのでしょうか。どのような社会的・歴史的・科学的背景を持ち、どんな問題意識を持つ人たちが使い始めたのでしょうか。そうした本質や背景について考える習慣を持つことで、自身の専門性が拡大していくはずです」

物事の本質や背景を把握するためには、学際的な発想を持つことも重要だ。人事なら人事だけではなく、心理学や社会心理学、民俗学、脳科学、遺伝行動学などから学びを得ることも有効だと高橋氏は話す。

「現在の自分の専門性に頼るだけでなく、学際的な発想で周辺へ思考を広げることが重要です。物事は、重要な部分ほど学際的な領域へ潜んでいってしまうもの。周辺まで広げて考えることで、クリエイティブな発想ができるようになります」

ただ、せっかく新たな分野の学びを深めても、現在の仕事の延長線上にはそれを生かせるチャンスがないこともある。たとえば現在携わっているビジネスモデルの賞味期限を考え、次のビジネスモデルについて学んでも、すぐには生かせないかもしれない。

「こうした際にはチャンスを自分でたぐり寄せる必要があります。学んでいることや問題意識をアピールしたり、社内公募などの制度を活用したり、勉強した内容をもとに懸賞論文に応募したり。こうした取り組みによって社内での知名度を高めれば、大きな変化のタイミングでチャンスをつかめるのではないでしょうか」

具体的なケースと普遍的な学びを往復する

ここまでは、本講演の軸となるキーワードのうち「主体性」について見てきた。次に高橋氏はもう一つのキーワード「普遍性」について説明する。

「昨今注目されているリスキリングでは、新たな業務を担当する際の表面的なスキルギャップを埋める学びが重視されているケースが多いかもしれません。しかし変化が激しい時代にあっては、現在必要だと考えられているスキルの積み上げが長期的に役立つという保証はなく、環境変化によってせっかくの学びがリセットされてしまう可能性もあります。だからこそ、リセットされることのない、普遍性の高い学びが重要なのです」

つまり普遍性の高い学びとは、変化に強い応用力を身につけることでもある。表面的なスキルやノウハウは新しい領域でリセットされてしまうこともあるが、本質まで深く考えることで得た学びは、次の領域でも生かされる。どんなキャリアを築くにしても、自分らしさのベースとなるコンピタンスを持つことができるのだ。

では、どのようにすれば普遍性の高い学びを実現できるのだろうか。高橋氏は一つの方法として「具体的なケースと普遍的な学びを往復すること」を挙げる。

「具体的な事例から学ぶことで『この場合は、こうなる』といった経験則を身につけることができます。しかし事例には一つひとつに個別性があるもの。たとえば何か不祥事やミスが起きれば、その表面的な原因を特定して再発防止策を練りますが、また同じことを繰り返してしまう場合もあります。本当に深い部分で対策を取るためには、不祥事やミスの具体を見るだけでなく、根本的に共通する部分を理解する必要があるのです」

この思考法を高橋氏は「チャンクアップ」と「チャンクダウン」という言葉で表現する。個別の具体からさかのぼって抽象的に考えるのがチャンクアップ。逆に抽象度の高い議論の中で具体的な事例を求めていくのがチャンクダウンだ。この往復を常に思考の中で繰り返す習慣が重要だという。

「ただし、注意すべき点もあります。過度の一般化は、ゆがんだ認知を再強化してしまうこともあるのです。ごくわずかな事例をもとに一般化し、合わない事例が出てきても無視をする。『女性はこうで、男性はああで』と決めつけてしまう人はその典型例だと言えるでしょう」

学ぶ能力の高い人材を見極める「履修履歴面接」

続けて高橋氏は、「問題意識を持ち続けることが極めて重要」だと語った。

「本当に本質的で深い問いは、1冊の本を読んだくらいで簡単に解にたどり着けることはありません。本質的には何か、どうしてそうなのか、関係のない問題と結びつけたらどうなのか。そうした問題意識を持ち続けることが重要です。たとえば何かについて考え続けていると、何気なくテレビのドラマの1シーンを見ていてはっと『そういうことか』と気づく瞬間があります。こうやって異質な物事から気づきを得られるのは、本質的な問題意識を持ち続けているからこそ。目の前の仕事をこなすことしか考えていないと、深い学びのチャンスに気づけません」

講演写真

人事のプロフェッショナルにとっての大きな関心事といえば、人の資質や能力だろう。資質や能力には、生まれ持ったものがどれくらい影響しているのか。そんな問題意識を持ち続けている人も多いのではないだろうか。

「行動遺伝学の分野では、人の資質や能力はすべて生まれ持って決まっているという極端な議論もあります。一方ではどんな人でも後天的な努力で変われるという考え方も。実際にはゲノムの影響は小さくないでしょう。資質や能力は何歳くらいまでに固まるのか、あるいは何歳を過ぎても変えられるものなのか。こうした人事の根本と言える部分について考えなければ、何を採用要件にして、誰を育成対象にするのかを決められないのではないかとも感じます。もちろんこれはとても難しいことですが、非常に重要でしょう」

さらに高橋氏は「人はなぜ勤勉に働くのか」という問いを提示する。勤勉に働く人が多い社会では、産業が発展し経済が成長する。19世紀以降の産業革命の時代には、勤勉に働く人が多く抱えていた地域や国から先に発展していった。では、勤勉に働く人とそうでない人の違いはどこにあるのか。こうした問いも人事にとっては重要だろう。

「問題意識を持ち続ける習慣を持つことで、普遍的で本質的なひらめきにたどり着くことがあります。でも、しばらくすると『やはりそうとは言い切れないかもしれない』と立ち止まり、また思考を繰り返していく。これが普遍性の高い学びの基本なのです」

セッションの結びに、高橋氏は「企業の採用活動においても、学ぶ能力の高い人を見極めるべきではないか」と語った。書籍『日本のGPAトップ大学生たちはなぜ就活で楽勝できるのか?』(辻太一朗、曽和利光著)によれば、日本の有名大学でトップ5%のGPAの学生を何十人も面接調査した結果として、「好成績を収める人の頭の使い方」が見えてくるのだという。

「たとえば、ある有名大学のトップ学生はインタビューに対して『○○の問題が別の△△の問題とつながる瞬間が気持ちいい。だから授業では先生が話していることだけでなく、自分で考えた結びつきの具体例などもノートに書き留めている』と答えています。まさにこうした思考習慣が大切なのです。この学生は普遍性の高い学びを実行できる人材だと言えるでしょう」

そうした人材は、どのようにして見極められるのか。高橋氏が紹介するのは「履修履歴面接」という手法だ。

「コロナ禍で学生はサークルやアルバイトの活動機会が限られてしまいました。このタイミングだからこそ、新卒採用では学生たちに『何を学んできたのか』『どのように考えてきたのか』を深く聞いてみてください。履修履歴を聞き、どのような思考習慣を実践していたのかを知ることで、その人の学ぶ能力が見えてくるはずです。本日お伝えした主体性と普遍性を、各社の取り組みの参考にしていただければと思います」

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