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人事パーソンは何を学び、どんなキャリアを描いているのか?
「シン・人事の大研究」調査結果報告 第一弾

  • 田中 聡氏(立教大学 経営学部 助教)
  • 中原 淳氏(立教大学 経営学部 教授)
パネルセッション [L]2022.06.30 掲載
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立教大学 田中聡氏・中原淳氏と『日本の人事部』が、人事パーソンの実態を調査する一大プロジェクト「シン・人事の大研究」。2022年2月に「人事パーソン全国実態調査」が行われ、全国1514名の人事パーソンから回答が寄せられた。今回は結果報告の第一弾で、人事パーソンの「学び」について報告した。人事パーソンは今、何を学び、どんなキャリアを描いているのだろうか。

プロフィール
田中 聡氏(立教大学 経営学部 助教)
田中 聡 プロフィール写真

(たなか さとし)1983年 山口県生まれ。東京大学大学院学際情報学府博士課程 修了。博士(学際情報学)。2018年より現職。働く人とチームの学習を研究している。著書に『経営人材育成論』(単著:東京大学出版会)『チームワーキング』(共著:日本能率協会マネジメントセンター)、『事業を創る人の大研究』(共著:クロスメディア・パブリッシング)など。


中原 淳氏(立教大学 経営学部 教授)
中原 淳 プロフィール写真

(なかはら じゅん)立教大学経営学部ビジネスリーダーシッププログラム(BLP)主査、立教大学経営学部リーダーシップ研究所 副所長などを兼任。博士(人間科学)。2018年より現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発について研究している。専門は人的資源開発論・経営学習論。『職場学習論』など、共編著多数。


謎多き人事パーソンの実態:人事パーソンに対するイメージとリアルのズレとは?

田中:ここ数年、人事の皆さんと一緒にお仕事をするなかで、強く感じていることがあります。それは、一番疲れているのは人事の皆さんではないか、ということです。そこで人事部門ではなく「人事パーソン」を対象にした調査研究の必要性を感じ、「シン・人事の大研究」プロジェクトを発足しました。2022年2月に「人事パーソン全国実態調査」を実施。協力いただいた1514名の人事パーソンの皆さまには、心より感謝申し上げます。今回は「学び」編の調査結果を報告します。

トピックスの一つ目は「そもそも人事パーソンってどんな人たちなのか」。人事パーソンに「他部門と比較した人事部門のイメージ」を聞いたところ、上位項目は「保守的」44.1%、「信頼性」33.5%、「チャレンジ」29.2%、「近寄り難い」26.6%、「地味」25.9%という結果となりました。

次に人事に対する外から見たイメージを聞いたところ、「現場のことをよく分かっていない部門」という回答が約7割でした。「否定的な意見をよく受ける」「謎の部門」という見方が半数強。つまり、外部から見た人事部に対するイメージは「保守的で、現場のことをわかっていない、謎の伏魔殿」という見方が強いようです。

では、人事パーソン自身は人事部のことをどう捉えているのでしょうか。ビッグファイブ(7点満点のスコア平均)でスコアを付けてもらったところ、経験開放性(新しいことが好き)が5.33ともっとも高くなりました。誠実性は4.78で、「保守的な人が多い」という仮説は必ずしも支持されない結果となりました。

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中原:中原ゼミの学生が人事の方々といろんなコラボレーションさせていただくのですが、学生に人事の印象を聞くと「人事の皆さんは知見という言葉が好き」「新しい物好き」という言葉がよく聞かれます。外からは「保守的」と見られているかもしれませんが、実は人事の方は、自分の学びや周囲の変化にすごく敏感な人が多いようですね。

田中:次に人事職に就く前のキャリアを聞きました。事業部門未経験層の新卒人事は全体のわずか14.3%。社内で事業部門を経験した後、人事部に配属された人は42.6%でした。

では、現場から異動して人事になる人は「本人希望」と「会社意向」のどちらでしょうか。全体の4割が本人希望、残り6割が会社意向による異動でした。

会社意向で異動した6割の人に、異動前に抱いていた人事部門へのイメージはどうだったのかを聞くと、結果はポジティブ64.7%、ネガティブ21.0%でした。

中原:人事の皆さんはよく「現場から嫌われていますから」と言いますが、実はそんなことはない、ということですね。これからは自信を持って現場に行ってよいのではないでしょうか。「人事=伏魔殿」というイメージは、既存メディアの報道の仕方などの影響があったのかもしれません。

人事パーソンが語る、人事の仕事の大変さとやりがい:仕事をどう捉えているか?

田中:次に、人事の仕事はどこがつらいのか、大変なのかを聞きました。結果は上位から「常に新しい課題に対処しなければならない」59.0%、「やって当たり前だと思われる」43.3%、「仕事の終わりが見えない」38.7%でした。

人事は常に新しい課題の連続で、仕事の終わりが見えない状況にあります。ここ5年間の「人と組織にまつわる課題」をあらためて見ると、課題はどんどん増加しています。女性活躍推進室、サステナブル人事室、ピープルアナリティクス室と、新たな部門もどんどん立ち上がり、やってもやっても終わりが見えない状況。にもかかわらず、周囲からは「やって当たり前」だと思われているようです。

次に職務ストレスを聞いたところ、トップは「目の前の仕事に忙殺されることが多い」(61.8%)でした。

「中長期的な視点を持て、戦略人事が重要だ、というのはわかるけど、目の前の課題をなんとかしないと、そんな先のことを考えている余裕はない」というのが人事の皆さんの本音なのかと思います。データからも職務ストレスを大きく抱えていることがわかります。

では、職務ストレスを高める仕事のネガティブ要因は何か。分析すると「仕事の終わりが見えない」と「やって当たり前だと思われる」という二つの要因でした。

先ほど「新しい課題に対処しなければならない」という課題を取り上げましたが、それ自体が仕事のストレスを高めているわけではありません。むしろ、「やって当たり前」という周りからの認知と現実とのギャップがストレスを生み出しているということですね。

中原:ストレスは仕事のエンドレス性と、仕事への感謝がないことが原因ですね。なかなか大変な仕事だと思います。

田中:次に、人事は社員にキャリア自律を勧めているが、自分たちはキャリア不安(長期化する仕事人生で先行きに不安を抱えている状態)についてどう思っているのかを聞いたところ、キャリア不安をもつ人事パーソンは全体の42.1%でした。

中原:このデータの解釈は難しいですね。これからは誰でも仕事人生が長期化しますから、キャリアに不安を持つことはある意味、健全ともいえます。

田中:「人事の仕事を今後も続けることに不安がある」という不安を高める要因は、「仕事の意義を実感できない」「専門性が身に付かない」「仕事の終わりが見えない」という三つが関連しています。例えば、部下が悩んでいるときには、これらのポイントに沿って対策を検討してみるといいかもしれません。

中原:「仕事の意義を実感できない」というのは、最近の流行語で言えば「ジョブ・クラフティング」に関連しています。自分が行っている仕事が役に立って相手から感謝されたり、誰かに仕事の意義を認めてもらえたりすることはすごく大事なことだと思います。

田中:ここまで少しネガティブな調査結果が続きましたが、ここからは人事パーソンの前向きな思いにも触れていきましょう。「これからどんなキャリアを歩んでいきたいか」と聞いたところ、なんと84.6%が人事の仕事を続けたいと回答。今の会社、別の会社あるいは独立も含めて続けたいと回答しています。

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では、そんな人事の仕事の魅力とは何でしょうか。結果は上位から「会社や事業の成長に貢献できる」76.6%、「従業員の成長をサポートできる」75.9%、「新しいことにチャレンジできる」55.2%でした。

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人や事業の成長支援というのは一つのキーワードだと思います。「新しいことにチャレンジできる」というのは、外から見た人事のイメージとして先ほど紹介した「保守的」とは対極的な感じがしますね。中原先生、この結果はどう受け止めればいいのでしょうか。

中原:ストレスはあるけれど新しいことにはチャレンジしたい。ここが肝なんだと思います。次から次へと新しい課題が降ってくるけど、それに対応して、自社に最もフィットしたものをつくり上げていく。そこで貢献できたら、たぶん幸福感があるのだと思います。

田中:中原先生もよく「大人の学びは経験あってこそ」と言われます。経験を出発点にして人の学びが駆動していく。とりわけストレッチングな経験、背伸びをさせる経験が人の学びを促すということですね。

人事パーソンの学びと成長:社員に学べという人事パーソンは自ら学んでいるか?

田中:人事の仕事は人の成長に最も必要な「ストレッチ経験」の宝庫といえます。では、経験を学びに活かして、成長している人はどんな人なのでしょうか。「人事パーソン自身は成長を実感しているか」と聞いたところ、直近1年間で成長を実感した人の割合は48.6 %と半数でした。

では人事の仕事を通じて、どんなところが成長できるのでしょうか。結果は上位から「経営戦略や事業課題への理解」68.3%、「経営層の視点の獲得」64.9%、「社内の人脈ができた」64.3%でした。

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人事労務に関することよりも、経営や事業に関連した項目が上位に来ていました。これらの項目は、これから人事をやってみたいと考える人にはポジティブなメッセージになるかもしれませんね。

中原:担当している内容にも寄るところはあると思いますが、「経営に役に立っているよ」と言われると、成長の実感は高まるように思いますね。

田中:では、どんな層の人たちに成長を実感した人が多いのでしょうか。人事歴別に直近1年間で成長を実感した人の割合をみると、人事歴「1年以上3年未満」(54.3%)をピークに下降傾向に転じ、「10年以上15年未満」(42.5%)が最も低くなりました。人事歴3年目以降が成長の曲がり角といえるようです。

次に別角度から検証してみます。人事の仕事で一人前と言われるまでに要する期間を聞くと、「3年程度」(34.1%)が最も多く、3分の2の人事担当者が「1年~3年程度」と回答しています。

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そこでフィードバックを受ける機会を聞いてみると、経験年数とともに機会は減っていました。「人事歴3年以上5年未満」では1on1実施率は約半数です。

経験年数とともに自ら上司にフィードバックを求める機会も減っています。やはり3年目くらいになると、周囲から一人前とみられて、フィードバックを得る機会が減り、成長実感が得にくくなるのではないでしょうか。

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中原:早期に離職する職場の特徴は、1年目は仕事がすごく緩くて、2年目はいきなり放置されてハードストレッチ、といった段差が激しい職場と言われています。その意味でもフィードバックは大事ですが、一般に成長するに従ってフィードバック機会は少なくなっていきますね。

田中:成長実感が持てていないという結果から、「そもそも学んでいないではないか」という疑問も湧いてきます。それでは、勤務時間以外で1週間に1時間以上学んでいる人はどれくらいいると思いますか。なんと、週あたり60分以上学習している人事パーソンは82.3%でした。

ちなみに、一般の大人の学習は1日平均6分(平成28年 社会生活基本調査)で、学習行動している人は全体の4.5%です。平均からすれば、人事パーソンは学習に時間を投資しており、非常に勉強熱心といえそうですね。

では、成長につながる学びの学習行動には具体的にどんなものがあるのでしょうか。上位項目は「学んだ知識は業務に活用している(活かす)」「学んだ知識は同僚などに共有している(共に学ぶ)」「最新の技術や知識を活用して、仕事の質を高めている(最先端に触れる)」でした。

成長で重要なのは学習ではなく、「学習転移=学んだ知識を仕事や職場に還元すること」であることがわかります。

中原:やはりインプットだけではダメで、アウトプットが大事ということですね。誰かに伝えたり、仕事に活かしたりすることが大切です。

仕事で成果を出す人事パーソンの特徴:一体何が違っているのか?

田中:では、学びを活かしてパフォーマンスを発揮する人事パーソンとはどんな人なのでしょうか。ここでは、人事パーソンを4タイプに分類しました。自分で高い成長実感を持っていて、人事評価でも高い評価を得ている人は「ハイパフォーマータイプ」。成長実感が高く、評価は中位以下の人は「成長志向タイプ」。人事評価が高く、成長実感はやや低い人は「成果志向タイプ」。それ以外は「その他タイプ」です。

経歴別にハイパフォーマータイプの出現率をみると、「新卒から人事」の人では35.7%、「異動して人事」の人では30.3%。ハイパフォーマータイプが多いのは新卒人事でした。また新卒人事には「成長志向タイプ」が多く、異動人事には「成果志向タイプ」が多いことがわかりました。

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中原:これはすごく面白い結果ですね。よく「人事は人事以外の仕事も経験しないといけない」と言われたりしますが、これを見ると少しイメージが変わってきます。最近は初任配属から人事に確定させる採用も増えています。新卒から人事に入り、ある種人事の専門性を持たせた中で育成するケースがもっと増えていいのかもしれません。

田中:ちなみにCHROのキャリアのバックグランドを聞いたところ、中途人事59.5%、異動人事37.8%、新卒人事2.7%でした。役職上位層ほど他社での人事経験を持つ転職組が多くなる傾向にあります。

中原:チャットで、「現場のことを分かっている人が、人事以外でどれだけいるんだ」というコメントが寄せられました。確かにそうですね。現場にいるから現場のことがわかるかというと、そうとは限らない。現場も一つではなく、いろいろ種類もありますしね。

田中:次に、人事に異動する前の事業部門での経験年数と、ハイパフォーマー人事の出現率を調べました。すると出現率が高いのは事業部門「未経験」または「3年以上10年未満」の人でした。早すぎる異動または遅すぎる異動は要注意かもしれません。

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中原:面白いデータですね。ある程度は長くいないと学習できないし、多少長くいてマンネリ感が出たころで人事に異動というのがいいのかもしれません。現場のことを学習する前に移動してしまうと、現場のこともわからず人事のこともわからずで、どっちつかずになってしまうのかもしれません。

田中:では、職場での学びにおいて、ハイパフォーマー人事は何が違うのでしょうか。ハイパフォーマー人事ほど、職場での学習に積極的であることがわかっています。そのうえで、特にジョブ・クラフティング(自分の仕事を見つめ直し、やりがいのある仕事に見立てる)や、フィードバックシーキング(周囲に対して自らフィードバックを求める)、経験学習(経験したことを定期的に振り返る)において、その他人事と行っている人の比率の差が見られます。

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中原:ときどき自分の仕事がどのように組織や現場にインパクトを与えているかを振り返って、そこで「確かに役に立っているな」と意味づけができているかどうかが、影響としては大きいように思います。

田中:職場外での学びにおいて、ハイパフォーマー人事は何が違うのでしょうか。インプットとアウトプットのバランスをみると、ハイパフォーマー人事はインプットと同じくらいアウトプットがあり、この点においてバランスが取れている。それに比べて、その他人事はインプットばかりが多くなり、偏ったバランスとなっています。

ハイパフォーマー人事ほど、職場外での学習にも積極的です。またインプットするだけでなく、担当業務に応用したり、職場メンバーに共有したり、アウトプット(学習転移)にも注力しています。

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今回の報告は以上となります。この調査結果を、自身を振り返る際の「鏡」として、自身の学びのあり方や今後のキャリアについて、振り返るきっかけにしていただければと思います。

中原:皆さんにご回答いただき、調査結果がまとまりました。この調査を職場あるいは志を同じくする人々との対話の材料としてお使いください。本日はありがとうございました。

田中:秋の「HRカンファレンス」では「働き方・キャリア」編の報告を行う予定です。ぜひ次回もご参加ください!

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