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キャリア形成の不安解消によるエンゲージメント強化の取り組み
~学びに向かう文化の醸成について考える~

<協賛:株式会社ベネッセコーポレーション>
  • 野田 稔氏(明治大学専門職大学院 グローバル・ビジネス研究科 教授)
  • 原田 郁子氏(日本電気株式会社 人事総務部 部長)
  • 飯田 智紀氏(株式会社ベネッセコーポレーション 社会人教育事業部 部長(Udemy事業責任者))
パネルセッション [P]2022.06.21 掲載
株式会社ベネッセコーポレーション講演写真

組織と個人の関係性が変化し、コロナ禍をきっかけにワークスタイルの多様化も進む現在。ジョブ型人材マネジメントの導入など制度面での変化も大きく、従業員のキャリア形成を取り巻く環境は大きく変わりつつある。変化に対する従業員の不安を解消するため、また、一人ひとりが自律的に学び、キャリアオーナーシップを持てるようにするために、企業は何をするべきなのか。明治大学専門職大学院の野田氏、日本電気(NEC)の原田氏、ベネッセコーポレーションの飯田氏の三人で、学びに向かう文化の醸成について議論した。

プロフィール
野田 稔氏(明治大学専門職大学院 グローバル・ビジネス研究科 教授)
野田 稔 プロフィール写真

(のだ みのる)野村総合研究所、リクルート新規事業担当フェロー、多摩大学教授を経て現職に至る。専門は組織論、組織開発論、人事・人材育成論、経営戦略論、ミーティングマネジメント。大学で学生の指導に当たる一方、企業に向けて組織・人事領域を中心に、幅広いテーマで実践的なコンサルティング活動も行う。


原田 郁子氏(日本電気株式会社 人事総務部 部長)
原田 郁子 プロフィール写真

(はらだ ふみこ)1989年、日本電気株式会社入社、ほぼ一貫して人事業務に従事。国内営業部門人事部門長、ビジネスイノベーション部門人事部門長を経て、2018年人事部長代理。2015~2019年特例子会社NECフレンドリースタフ社長を兼務。2019年人材組織開発部長代理、2021年人事総務部長代理、2022年4月より人事総務部長。


飯田 智紀氏(株式会社ベネッセコーポレーション 社会人教育事業部 部長(Udemy事業責任者))
飯田 智紀 プロフィール写真

(いいだ とものり)ソフトバンクモバイル株式会社(現ソフトバンク株式会社)とソフトバンクグループ株式会社で経営企画、事業再生・国内外投資業務などに従事。2015年9月よりベネッセホールディングスに参画。現在はベネッセコーポレーションでUdemyを中心に社会人教育事業(自律型・DX人材育成、リスキリングなど)を推進中。


「6%の壁」を超え、主体的に学び続ける個人を支援

本パネルセッションは、株式会社ベネッセコーポレーションの協賛により開催された。ベネッセコーポレーションは2015年からアメリカ・Udemy(ユーデミー)社と提携して、教えたい人と学びたい人をつなぐ世界最大規模のオンライン学習プラットフォームを国内展開している。2019年には法人向けの研修サービスとして、7300講座以上が定額学び放題の「Udemy for Business」を提供開始。現在では650社を超える国内企業の人材育成を支援している。

セッションの冒頭で、株式会社ベネッセコーポレーション 社会人教育事業部 部長(Udemy事業責任者)の飯田智紀氏が本セッションの趣旨を説明した。

講演写真

昨今、多くの企業でパーパスを起点とした事業戦略の策定や文化の醸成が重視されるようになった。飯田氏はその前提として「主体的に学び続ける個人と、その個人を支援する企業文化を育むことが重要」だと説明する。

「従業員が学び続けることの習慣化は、変化に強い組織をつくる上でも欠かせません。一方、組織内で自律的に学習し続けられる人は6%だという研究結果もあり、『6%の壁』と呼ばれています。これには個人の幼少期からの体験も影響していますが、企業として自律的な学習を支援する体制をつくることで乗り越えていける壁でもあります」

「Udemyでは、ここ数年の大きなテーマであるDX人材の育成に加え、自律型人材の育成に向けたカリキュラムも拡充しています。学び続けるすべての大人を応援し、最終学歴だけではなく『最新学習歴』を誇れる社会にしていきたいと考えています」

組織と個人の関係性が変化し、コロナ禍をきっかけにワークスタイルの多様化も進む現在。従業員のエンゲージメントを強化していくために、個人が抱えるキャリア形成への不安と向き合い、自律的に学びながらキャリアを描いていける体制が求められている。

続くプレゼンテーションではその実例として、エンゲージメント強化の取り組みを通じてキャリアオーナーシップの醸成へとつなげている日本電気株式会社(NEC)人事総務部 部長の原田郁子氏が登壇し、同社の歩みを伝えた。

NECの取り組み(1):危機の中で始まったカルチャー改革

講演写真

2018年度、NECでは「Project RISE」と名付けられたカルチャー改革の取り組みが始まった。背景にあったのは強い危機意識だったという。

「当社は長らく業績低迷に苦しみ、2018年度に向けた中期経営計画でも2年目の段階で白旗を揚げ、計画の見直しを余儀なくされていました。こうした状況でスタートしたのがProject RISEです。当時の経営陣が大改革に強くコミットして『カルチャー変革本部』という新組織を設立。人事制度改革、働き方改革、コミュニケーション改革の三本柱で取り組みを進めてきました」

変革を象徴しているのは、新たに行動基準として策定された“Code of Values”だ。NECグループ従業員が実践しなければならない行動基準として、また評価制度の軸として、「視線は外向き、未来を見通すように」「思考はシンプル、戦略を示せるように」「心は情熱的、自らやり遂げるように」「行動はスピード、チャンスを逃さぬように」「組織はオープン、全員が成長できるように」の五つを掲げる。

コミュニケーション改革では、年に一度“OneNECサーベイ”という従業員意識調査を実施。それまでは長年内製で行っていた調査だが、他社と比較するために2018年からは外部サーベイを導入し、約8万人を対象に実施している。

「続く2019年度には、新たなHR方針を打ち立てました。それまでも評価制度を変えたり、スーパーフレックスを導入したりといった改革を進めてきましたが、あらためて会社として『人と組織の取り組みへの方針』を示す必要があると考えたのです。そこで人事・総務のメンバーが集まり、合宿をしてとことん話し合いました」

そうして決まったのが「多様な挑戦機会」「限りない成長機会」「フェアな評価/次へ繋がるリワード」「ベストを尽くせる環境/文化」という四つのHR方針だった。

「この方針をベースに、ジョブ型人材マネジメントへの移行も進めていきました。グローバルに戦える組織へとシフトチェンジするための打ち手です。それまでの『キャリアは組織がつくるもの』という前提から脱し、『これからは自分でキャリアをつくっていく』『自分のキャリアに責任を持ち、成長できる環境を自ら選んでいく』という意識への転換を図りました」

NECにおけるジョブ型人材マネジメントは、事業戦略に基づき、それを実現するためのポジションに最適な人材を配置することが基本となっている。従来の人材プールに限らず、他の組織や、場合によってはNEC外から迎え入れることも含めて組織を強化。個人に対してはキャリアオーナーシップを高めるための働きかけをし、リスキリングやキャリア面談などの支援を実施している。

また、従業員が職務経歴書を登録できる社内システム“NEC Growth Careers”を運用。人材を募集する部署へ自由に応募できることはもちろん、AIが職務経歴を分析して社員には最適なポジションを、募集部門には募集ポジションに適した人材をリコメンドするといった、社員に対してはキャリアを切り開く後押しをしつつ、適時適所適材を進める取組みとなっている。

NECの取り組み(2):エンゲージメントスコア向上の背景

2021年度には社長交代を経て、新たに2025中期経営計画が発表された。この中で、「未来の共感を創る」を掲げ、NECのPurposeを、戦略と文化の両輪で実現していくこととした。

「エンゲージメント強化が経営上の重要イシューとなり、私たちは『エンゲージメントスコア50%以上』を目標に掲げています。NECの強みである人と技術をさらなる社会価値へと昇華させ、ワクワクできる職場をつくっていくために何をすべきなのか。そこで取り組み始めたのが、テレワークやスーパーフレックスといった従来の働き方改革を超え、さらに働きがいを高めるための『Smart Work 2.0』です」

Smart Work 2.0では、NECグループ社員の行動基準であるCode of Valuesをさらに推進。従業員と組織が対等な立場として、グループ11万人で働きがいのある職場をつくることを目指している。「ロケーションフリー」「コミュニケーションハブ」「イノベーションハブ」を中心的なコンセプトに置き、これに沿ってオフィス改革を進めるとともに、考え方を浸透させるべく組織単位でワークショップを実施。さらにデジタルの活用で変革を進める。

こうした取り組みを通じて、2021年度のOneNECサーベイでは従業員のマインドの変化が目に見えて現れるようになった。2025中期経営計画発表時には25%だったエンゲージメントスコアが、1年間で10%アップしたのだ。

「想定以上の変化でした。さまざまな変革の取り組みが従業員に伝わり始め、自分自身の行動を見つめ直すことにつながっているのではないかと感じています。今年度はあらためて『選び、選ばれる会社』になるための機会・裁量・環境を設けているところです」

現在実施しているキャリアオーナーシップ開発のコンセプトは“My Career Design”だ。世代の節目ごとに研修を実施し、それぞれの年代に応じた学びを提供するほか、希望者には社内キャリアカウンセラーによる面談を実施している。

「キャリアデザインに関するワークショップでは、自分のやりたいことを示す“WILL”、自分の持ち味である“CAN”、自分がやるべき“MUST”を考えながら自己を理解する取り組みを進めています。さらに周辺の環境変化にも目を向け、行動プランを立てて一歩踏み出し、振り返ってまた新たな行動プランを立てていく。このサイクルを回すことで、年代やこれまでのキャリアにかかわらず、挑戦したいと考える人への機会を提供していきたいと思っています」

「迷えるミドルシニア」の不安にどう応えるべきか

セッションでは引き続き、明治大学専門職大学院 グローバル・ビジネス研究科 教授の野田稔氏、原田氏、飯田氏の三者によるディスカッションが行われた。

野田:かつてのNECには、大企業として穏当に物事を進めていくイメージを持っていました。しかし2018年度以降は大きな変革を次々と進めています。この背景には相当な危機感があったのでしょうか。

講演写真

原田:危機感は、かなりあったと思います。2018中期経営企画を断念せざるを得なくなった際、経営陣の間には「従業員の力を引き出し切れていない」という認識が生まれ、2020中期経営計画をスタートさせました。NECでは3年ごとに中期経営計画を作成してきたのですが、それまでは人と組織に対する取り組みが柱になったことはなかったのです。しかしこのときは初めて、中期経営企画に人と組織を重視する方針が置かれ、ここから変わり始めました。

野田:変革への本気度を感じますね。従業員の皆さんにとっては、「もっと本気を出せ」と言われているわけですから、期待とともに厳しさを感じる局面でもあったと思います。実際のところ、もっと活躍してほしいと考えていた従業員はどの年代層だったのでしょうか。

原田:若手を意識し、カルチャー変革の取り組みを進める際には20代・30代の声を特に注意深く聞いていましたね。入社して数年が経つ20代後半から30代前半は、エンゲージメントスコアで見ても谷間の世代です。人口構成上、どうしても40代と50代が多い逆ピラミッドの組織の中で、若い人のモチベーションを高めていくことが特に重要だと考えました。

野田:一方で、ミドルシニア層は不安になるかもしれません。「自分自身でキャリアを考えよう」と言われても、今さらできるのだろうか、と。

飯田:Udemy利用企業の中にも、ジョブ型への移行が進めば進むほどミドルシニア層の不安が増すという声は多いですね。

野田:迷える子羊ならぬ「迷えるミドルシニア問題」は非常に深刻ですよね。「あなたはどうしたい?」と問いかけられても、これまであまり考えてこなかった人はなかなか答えを出せません。

私自身、この問題については長く研究を続けています。WILL・MUST・CANのフレームで言えば、いきなりWILLから考えるのは難しい。とはいえMUSTから考えると、日本人は真面目なので「あれもやらなきゃ」「これもやらなきゃ」と思いついてしまい、目の前の業務にがんじがらめになってしまいます。そこで着目したのが、CANからアプローチすることでした。

CANは大きく二つに分かれます。一つは、本来自分は何が好きでどんなことなら苦労を感じずにやり続けられるのかという「原点のCAN」。もう一つは、実際に仕事を通じて得てきたスキルや人脈などの「大人のCAN」です。

行動遺伝学では、12〜13歳前後に得意だと感じることは遺伝的要素から来るものが多く、それを仕事に取り入れられれば成功できる可能性が高いと言われています。子どものころの自分史分析をして原点のCANを抽出し、社会人として得た大人のCANを抽出する。こうして出たさまざまな要素を、他人に勝手に集約してもらう。私はこのようなやり方でミドルシニアのキャリアを考えることを提唱しています。

なぜなら自分がやると無意識に現在の仕事に寄せてしまうからです。他人に勝手に考えてもらうと、自分では思っていなかった可能性が見えてくるんですね。可能性が広がり、「自分にできることはまだまだある」と思えるようになれば、キャリアへの不安は和らいでいくはずです。

原田:野田先生のおっしゃる通り、WILLはなかなか見つかりにくいですよね。CANから考えるやり方については深く納得しました。原点のCANを振り返り、キャリアアドバイザーとの面談などを通じて、自分の強みに自信を持っていくことが大切なのではないかと感じます。

野田:人は、10代のころに好きだったものを封印しがちなんですね。たとえば絵を描くのが好きだったのに、美大などへ進むことはあきらめ、大人になってから後悔する、といったように。それなら思いきって、自分の強みを使う人生を再設計してもいいのかもしれません。

原田:キャリア研修を受講した人の声を聞くと、「自分にはいろいろな選択肢があると気づいた」と話す人が多くいます。40代以降でも、そうした気づきに基づいて新たなポジションへ挑戦できるかもしれないし、社外にも活躍の場があるかもしれない。60歳以降でも単純に現職で雇用延長されるだけでなく、これまでとは違うキャリアに挑戦できるかもしれませんね。

野田:NECで働く40代や50代では、自分の会社以外を知らない人も多いのではないでしょうか。最近は副業・兼業やプロボノ活動などで外の世界に触れ、新たな自信を得る人も増えています。その最初の一歩をどう踏み出すかが重要ですね。

「考え方・制度・環境」を三位一体で連動させる

飯田:今のお話にあったように、リスキリングへのきっかけづくりについては参加者の方々も感心を寄せています。NECでは、自ら学ぶ文化を醸成するためにどんな工夫をしているのでしょうか。

原田:仕事を通じて成長する部分が大きいと思うので、自分で自分のキャリアを選ぶプラットフォームの活用に力を入れています。今後はジョブ型をさらに進化させ、ジョブディスクリプションを明確にし、「このポジションに就くにはこんなスキルを学ぶべき」と個人が考えられるように仕掛けていきたいですね。

飯田:「ミドルシニア」は世代だけでなく、役職で定義されることもあります。部長や課長などマネジメント層の方々のキャリア支援はどのように進めていますか。

原田:まさにチャレンジ中ですね。大きく制度を変えたので、マネジメントに大きな負荷がかかっている現状もあります。そこでeラーニングやワークショップなどのマネジメント研修を積極的に行っています。今後はチームの状態をさまざまなデータを活用してAIで分析・可視化し、マネジャーに提供することも検討しているところです。

飯田:先ほどのプレゼンテーションでは、働きがいを高めるための「Smart Work2.0」への言及もありました。今後はどんな施策を展開していく計画でしょうか。

原田:Smart Work2.0では、個人やチームがパフォーマンスを最大限発揮するために、最適な働き方を主体的に選べるようにしています。これにもジョブ型制度が大いに関係していると考えています。ジョブ型が進むと、個人もチームも成熟して、新しい働き方をうまく活用できるようになっていくはずです。今はまだそこまで至らず、働きやすさに関心が集まっている現状もありますが、今後は働きがいを高めることへ意識を転換できるよう力を入れていきたいですね。

野田:個人も組織も成熟していくということですね。誰かに言われるからではなく、また評価してもらえるかどうかにもかかわらず、組織にとって良かれと思うことを率先してやる個人が増えれば企業は成長していく。当たり前かもしれませんが、これはとても重要なことだと思います。良い意味で一人ひとりが大人になっていけば、すべての制度がプラスに働きます。一方で未熟なままだと不安が募ったり、さぼったりする人が出てきてしまう。

原田:会社は、社員を子ども扱いしてはいけないのだと感じています。ただ、いきなり大人扱いしても無軌道に自由奔放になってしまうだけ。そのさじ加減は難しいですね。

飯田:文化の醸成においては考え方の変革が重要であることはもちろん、考え方をしっかり届けるためのコミュニケーションの変革も欠かせないのですね。NECでは考え方の変革に連動する形で、制度や環境の変革も連動しています。考え方・制度・環境を三位一体で連動させることが、パーパスを起点に組織風土を改革するための条件なのだと感じました。

本講演企業

「Udemy Business」は「Udemy(ユーデミー)」で公開されている世界約18.5万講座の中から、日本の利用者向けに厳選した日本語及び英語7,300講座以上を、サブスクリプション(定額制)で利用できるオンライン学習サービスです。 各分野の専門知識を有する講師による最新かつ実践的な動画講座を、法人の皆様には人材育成に活用いただいています。

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