東京大学大学院　山内氏：活躍する若手社員とジョブ・クラフティング

まず山内氏が、これから話す内容の出典について説明した。

「私が編著者として関わった『活躍する若手社員をどう育てるか：研究データからみる職場学習の未来』という本があります。この中で、活躍する若手社員を育てる三つのキー概念の一つに、ジョブ・クラフティングを挙げています。本日は東京大学社会科学研究所助教の池田めぐみさんが執筆した『第6章 活躍につながる仕事の工夫 －ジョブ・クラフティング』の内容から紹介したいと思います」

ジョブ・クラフティング（以下JC）とは何か。学術的には「個人が、仕事におけるタスクや関係的境界を、物理的あるいは認知的に変えること」（Wrzesniewski and Dutton 2001）と定義されている。山内氏は三つのJCがあると語る。

「一つ目はタスク次元JC。自分がアサインされた仕事のタスクの数や範囲を変更するものです。二つ目は人間関係次元JC。他者との関わり方を変更するものです。三つ目は認知次元JC。仕事の意味づけを変更するものです」

では、JCは職場における能力向上を促すのか。立教大学の中原淳教授が20代社員718人を対象に調査を行っている。

「調査の結果、若手社員の成長にとって特に重要なのはタスク次元と人間関係次元でした。また、『上司が指摘する際に理由も一緒に説明する』『若手がやりたい仕事に対してどのようにやると良いのかを助言する』ことにより、これらのJCが促されることがわかりました」

では、三つのJCは職場における能力向上にどんな影響を与えるのか。調べたところ、以下のことがわかった。

• タスク次元JCは、業務能力向上と協働、スキルの向上に効く
• 人間関係次元JCは、協働スキルの向上とタフネス向上に効く
• 認知次元JCは、どの能力の向上にも影響を与えない（ただし、モチベーションの向上につながる可能性がある）

「若手育成のポイントをまとめると、上司が仕事のやり方について、部下を尊重しながら助言し、JC事例の共有を図ることが有効だということです」

スープストックトーキョー 江澤氏：会社の文化にも深く関わる認知次元ジョブ・クラフティング

スープストックトーキョーは食べるスープ専門店チェーンを運営する企業だ。同社ブランドのはじまりは「都会の女性がひとりでも入りやすい、安全で安心なファストフードを。」であり、1999年に1号店を出店。企業理念には「世の中の体温をあげる」を掲げている。江澤氏は事業の目的を次のように語る。

「当社の目標は店舗数や売上を伸ばすことではありません。仕事を通じて世の中の体温をあげることを考えて事業を運営しています」

同社が取り組むジョブ・クラフティングには以下のような施策がある。

• タスク次元JC：部長陣のジョブローテーション、年に1度の自己申告アンケート、月に1度の1on1
• 人間関係次元JC：部署を越えたPI推進、ファミリー制度 姉妹・兄弟制度、ピボットワーク制度
• 認知次元JC：表現力採用、世の中の体温をあげる成果発表会「SSTグランプリ」、社内報「Smash」

「この中で特に私たちが力を入れていて、会社の文化となっているのが認知次元JCでの取り組みです。この取り組みによって企業理念『世の中の体温をあげる』を浸透させることが、一番のジョブ・クラフティングになるのではないかと考えています」

ここで江澤氏は認知次元JCで取り組む施策について解説した。一つ目の取り組みは表現力採用だ。最終面接の時に、自分の好きなものを全力でプレゼンしてもらっている。

「『好きなものにどれだけの熱量を持てるか』を見ることで、理念である『世の中の体温をあげる』をどれだけ体現できる人になるのかを見ています」

二つ目は「SSTグランプリ」だ。通常の成果発表は売上や客数、利益となった定量的なものが多いが、ここでは理念を自分事にして「目の前のお客さまや仲間の体温をどれだけあげられたか」を発表し合う。

「当社はアルバイトの方をパートナーと呼びますが、このグランプリはパートナーをしっかり巻き込むことも目的にしており、発表も社員ではなくパートナーが行います」

三つ目は社内SNSであるSmashの活用だ。自分たちで書き込むことでコミュニケーションの活性化を図っている。

「内容は仕事での気付きやお客さまからいただいた声などの仕事に関することのほか、自分の趣味や好きなことなどプライベートなことも書いています。自分や自分の仲間が出ていれば見たくなるので、現場発信のコンテンツを企画して店舗メンバーに書いてもらっています。今はいかに皆に参加してもらえるかを考えているところです」

江澤氏は最近、よく聞かれる言葉が社内を象徴していると語る。

「最近、よく『自分ごと』という言葉が聞かれます。任された仕事をその通りにやるのではなく、そこに自分の思いや考えを乗せて、より良い仕事にしていく。仕事を自分ごとにできるかどうかが、いろんな場面で問われていると感じています」

LIFULL　羽田氏：社員が主体的に動くようになるための三つのポイント

LIFULLは不動産情報サービスを提供する企業で、不動産・住宅情報サイト「LIFULL HOME'S（ライフル ホームズ）」を運営している。主なグループ会社39社、世界63ヵ国で事業を展開している。同社はリンクアンドモチベーションが主催する「ベストモチベーションカンパニーアワード」で、2017年に1位、2021年には3位を獲得。また、GPTWジャパンが運営する「働きがいのある会社」では、2011～2017年で7年連続ベストカンパニーを受賞しており、「働きたい会社」としても知られている。

同社の経営理念は「常に革進することで、より多くの人々が心からの『安心』と『喜び』を得られる社会の仕組みを創る」。羽田氏は、社員が主体的に動くようになるために三つのことを重視していると語る。

一つ目は「目的を明確にする」ことだ。部門ごとにビジョンをつくり、すべての部門が半期ごとにビジョンを振り返り、目的を明確化している。

「たとえば、新卒採用グループでは『ONE TEAMで、最高の革進者を同志にする』をビジョンに掲げています。そしてビジョン共有は1on1、チーム、オールとさまざまなレイヤーごとに行っています」

二つ目は「挑戦を企業文化にしている」ことだ。

「大事にしていることが二つあります。一つ目は内発的動機づけです。自分の内側から出てくる「これをやりたい」という思いを、事業を生み出す力の源泉や社員の働きがいの源泉にしています。二つ目は『革進の核になる』こと。すべての人が価値提供の中心（核）となり、大きな革進から日々の小さな革進（改善）までを、既成概念にとらわれず当事者として挑戦し続けています」

そのために同社では、数々の施策を実施している。社員に年2回、人生でどういうキャリアを描きたいかをキャリアデザインシートに記入してもらい、キャリア選択制度や社内公募制度によって希望のキャリアに近づけるように支援。また、新規事業提案制度「SWITCH」を開催し、入賞者は事業責任者として実践している。他には有志によるプロジェクト活動を行っており、業務時間内で自由に活動している。

三つ目は「マネジャーによる支援」だ。上司と部下で「コト」と「ヒト」について定期的に共有・検討する機会を設けている。

「1on1では『仕事、私事、志事』という三つのしごとについてヒアリングし、挑戦の支援や挑戦の阻害要因の排除を行っています。その上で『ひとつに絞る』『週次で測る』『差分を埋める』といった観点で挑戦を支援しています」

ディスカッション：ジョブ・クラフティングを根付かせるには

山内：ここからは、質問に回答していきたいと思います。一つ目は「当社は社員一人ひとりが毎月ジョブ・クラフティングの行動を宣言し、チームで励まし合う仕組みを導入している。しかし、『自発的にプランを考えられない』『継続できない』など、自分事にさせるのが難しい。どのように自分事にさせるとよいか」という質問です。いかがでしょうか。

江澤：先ほど社内SNSの話をしましたが、最初はなかなか書き込んでもらえませんでした。当社には「5感」という行動指針があり、その一つに「賞賛」があります。互いに賞賛することはある程度根付いていたので、賞賛の書き込みから始めました。

パートナーさんを巻き込むことは、いつも苦心するところなのですが、業務と関連させて一度書き込みを行ってもらっています。グレードが上がる際には社内SNSへの投稿を条件としました。一度投稿すると反応をもらえることがうれしくなるようで、その後、継続して書き込んでもらえています。なかなか活動が進まないときには、最初の入り口だけ多少強制感を持たせて、始めるハードルを越えてもらうと良いと思います。

羽田：私も外発的な動機づけは内発化していくと思っていて、初めて行った全社横断プロジェクトは社員を巻き込んでスタートしました。「日本一働きたい会社プロジェクト」というもので、参加者を募集したのですがなかなか集まらなかった。そこで、「一緒にやりませんか」と役員や人事が直接口説いてまわったのです。その後、参加者は増えていきました。

他のプロジェクトでもこのような動きでメンバーを集めていましたが、徐々に提案が集まるようになり、参加者も増えて形になっていきました。最初はお願いしてまわったとしても、社員は徐々に「参加慣れ」していくので、文化にしていくことは可能だと思います。

山内：お二人の話はとても似ているように感じます。外発的な動機付けを内発化していくことが重要であることは、学術の世界でも常識になっています。その意味では外発的な動機付けをうまく利用することは有効です。ただし、外発の場合、ギャップを感じることもあるので、そこを乗り越える工夫は必要だと思います。ここでお二人にうかがいたいのですが、仕組みができあがっていくプロセスで、一度はうまくいかなかったが工夫したらうまくいった。という事例はありませんでしたか。

羽田：たとえば、社員が異動希望を出すことができるキャリア選択制度では、現在は社員の6～7割が異動できていますが、当初は所属部門長からの反対がありました。しかし、「会社の方針として決めたことじゃないですか」とコツコツ説得していった結果、だんだん考え方を理解してくれるようになりました。また、数年たつと異動経験者が上司になるので、文化としてできあがっていきました。

山内：次の質問です。羽田さんのところで「1on1で三つのしごとを共有する」という話がありましたが、こうしていろいろな話を聞くことがジョブ・クラフティングの実践の下支えになっているように思います。江澤さんのところでも似たような工夫はされていますか。

江澤：コミュニケーションの量と質については、いろいろと試行錯誤しています。もともとコミュニケーションの量は多かったのですが、コロナ禍になり直接対面したり、みんなで集まったりということができなくなってしまいました。そのことで逆に、これまでコミュニケーションの量が多かったことが、自分たちの文化をつくる上で非常に役に立っていたのだと実感しました。

そこで1on1を始めることになり、最低でも月1回は上司と話すというルールを導入しました。やってみて思ったのは、上司のやり方で質に差が出ることです。そこで上司同士で情報交換したり、工夫を共有し合ったりする機会も設けています。

山内：今日は歴史のある企業からの参加も多いのですが、もし江澤さんと羽田さんが、朝起きたら急に歴史のある企業の人事になっていて、改革を任されたとしたら、最初にどんな手を打ちますか。

羽田：まず社長や事業責任者と仲良くなると思います。企業文化はトップダウンでつくられると考えているので、改革の大事さを納得してもらって、徐々に文化をつくっていく。他には、まず1事業部だけ変わってもらって、そのやり方を横展開するという手法もあると思います。

江澤：私は社員の各層から、社内でも一目置かれているような人と面談させてもらい、その中から自分と同じような考えの人を探すと思います。その上で誰を巻き込んだらいいかを決めていきます。

山内：もう一つ、先ほどの江澤さんの話で「部長のローテーションを行っている」という話がありましたが、どのように行っているのでしょうか。

江澤：この春に部長四人がポジションを変わりました。前年には私を含めて二人が変わっています。なぜ行うのかというと、「自分事にしましょう」とか、「経営視点を持ちましょう」と言っても、人はどうしても自分の部署のことを考えてしまうからです。実際に部長のポジションをローテーションすることで、視野の広い部長の育成につなげようと考えました。

もう一つの目的は、部長が異動した姿を見た社員に「部長もローテーションするのなら、自分でもいろんなことにチャレンジできそう」と思ってもらうことです。中には施策を理解してもらうことに時間がかかった人もいます。しかし、トップである社長が「実施する」と決めて動いたので、そのメッセージが伝わり、実施できたと思います。

山内：お二人の話に共通していたのは、「意味をわかってから行うことが大事」ということだと思います。学習の世界では「人が学ぶには意味がわかっていないとうまく学べない」と言われます。私は「学習は人間が変わること」と考えていますが、「なぜジョブ・クラフティングを行って、自分たちを変えなければいけないのか」という意味を理解するために、皆さんの会社にはビジョンがあるのだと実感できたように思います。本日はありがとうございました。