東京大学大学院　関屋氏：「感情があること」を前提に組織を考える

組織には、どのように人の感情が関わっているのか。はじめに関屋氏が、「職場における感情の5階層モデル（Ashkanasy, 2003）」を紹介した。職場における感情は五つの水準に分けて研究されている。下層から「個人内→個人差→対人関係→集団（部署・チーム）→組織全体」となっている。

「一番下の『個人内』は自分の中の感情であり、状態的な感情、感情的出来事、個別の感情、気分、行動といったものです。下から二番目の『個人差』は人によって異なる感情の差です。関連するものに特性的な感情、情緒的なコミットメント、職務満足感、バーンアウト、情動知能などがあります。下から三番目の『対人関係』はチームと個人の間の部分です。ここでは感情労働がもっとも大きく取り上げられています。感情労働とは、仕事を行ううえで感情をコントロールするといったことを指します。下から四番目は『集団（部署・チーム）』です。ここは部署レベル、チームレベルであり、その中でお互いの感情が影響し合うといったことがテーマになります。五番目の最も上層が『組織全体』です。ここでは『感情労働が求められるのか』『感情を出しやすい文化があるか』といったことがテーマになります」

また、関屋氏は、感情にはそれぞれ「意味・機能」があり、それをヒントに感情を生かすとよいと語る。

「例えば、『不安』は、私たちに『今、何かわからないことがあるから、対策をした方がいい』と教えてくれています。『怒り』は『大事なものが傷つけられたから、守る行動をとった方がいい』というサイン。一方で『安心』は『満たされた状態にあるので行動を起こさなくていい』ことを示し、『喜び』は『何かを手に入れた』ときに感じるものです」

感情はネガティブな面がフォーカスされがちだが、近年は働く人のポジティブな感情も注目されている。ここで関屋氏は、働く人の心理状態の4象限を紹介した。縦軸に活動水準の高低、横軸に快・不快を取って4象限に分けると、活動水準が高く、快の状態にある場合はワーク・エンゲイジメントと呼ばれる。仕事に誇り（やりがい）を感じ、熱心に取り組み、仕事から活力を得て、いきいきしている状態だ。ワーク・エンゲイジメントが高い状態は、社員の健康（MH不調・身体疾患）によく、離職や休業の減少を促し、生産性を増加（助け合い、積極的学習、課題遂行）させることがわかっているという。

次に関屋氏は、個人レベルの感情のメカニズムと、チーム組織レベルで今わかっている知見を紹介した。

「職場にいると日々いろんな出来事が起き、感情が湧き起こってきます。その感情が仕事に対する態度に影響を与えたり、感情のままを行動に移したりします。仕事の態度には、判断認知的なプロセスを経て行動に移るというメカニズムもあります」

こうしたプロセスに影響を与えるものに職場環境と個人特性がある。

「職場環境は日々起こる職場の出来事に影響を与え、また、職場環境によって私たちが仕事に対してどういう態度で臨むかということにも影響を与えます。そして、個人特性は同じ出来事にあっても、そこで同じ感情が湧き起こるとは限りません。人によって反応が違ったり、感じることが違ったりします」

最後に、関屋「まだ数も少なく限定的なもの」と前置きして、集団（部署・チーム）レベルで得られている「リーダーシップがメンバーの感情に影響を与える」（de Dreu et al., 2001）、「変革型リーダーはネガティブな感情出来事のあったメンバーを助ける能力が高い」（Ashkanasy & Humphrey, 2011）といった知見を紹介した。

関屋氏は、最後に職場における感情の扱い方の変化に触れた。

「これまで職場には、『職場で感情的になってはいけません』と言われるなど、感情を出すことはよくないという文化やルールがあったように思います。とはいえ、人に感情があることは自然なこと。また、今フォーカスが当たっている働く人のエンゲージメントやチームの心理的安全性を考える上では、『感情があること』を前提にチームや組織を考えることが自然だと考えています」

ディスカッション：感情を出し合いながら行う組織づくりとは

ここからは、NTTコミュニケーションズで2000人以上の社員とキャリア面談を行い、さまざまな感情に触れてきた浅井氏と、スポーツチームや企業で感情をベースにしたチームづくりに携わる中竹氏が加わり、ディスカッションが行われた。

関屋：まずは、チームレベルで感情に関連して起きやすい出来事や課題について、お二人にお聞きしたいと思います。

中竹：コロナ禍になってから、スポーツでは集団で練習ができないという不満がずっとありました。大会に出られないがっかり感も大きいものでした。エネルギーが溜まっているのにそれを出す場所がないことをストレスに感じて、怒りの感情も湧いていたかと思います。また、スポーツに限らず、結果が出ないときのがっかり感や、若手とベテランのコミュニケーションがうまくいかないことへの不安もあると思います。会社であれば部署や会社全体に対する不満は多く聞かれますね。

浅井：チームを円滑に運営するには「部下がどう感じているか」「上司がどう感じているか」をある程度知る必要があり、そこでは一定の感情を出すべきだと思います。しかし、ビジネスの世界で難しいのは、日本の文化として「空気を読む」といった、感情を出さないことを美徳とする文化があることです。そのため「感情を出せ」と言われてもなかなか出せません。また、上司が部下を評価するときは業績を見ないといけませんが、自分と相性が合う人をより高く評価してしまう傾向がある。そういった点は課題だと思います。

関屋：確かに「感情をチームの中で出しましょう」と言っても、なかなかそれができない職場は多いと思います。中竹さんは感情の言語化といった取り組みをされているとお聞きしました。どのようにすれば、チーム内でお互いに感情が出せるようになるのでしょうか。

中竹：感情を出せと言っても方法がわからない人が多いので、私は「好き嫌いワーク」を行っています。「自分の好き嫌いしか話せない」というルールでメンバーが順番に話す、というものです。人が好き嫌いを語るときは、その人の中に感情が湧いていて、好きな話ではポジティブ感情が出て、嫌いなことや不満や怒りの話ではネガティブ感情が出ます。「好き嫌いワーク」を行うと、普通の戦略ミーティングを行うよりも、全員がチームになれる。終わった後に「これが感情を出すということです。この感覚を忘れずに取り組んでください」と伝えると、そういうことかと納得してもらえる。オンラインでもできるワークなので、皆さんもぜひやってみてほしいと思います。

関屋：感情を話すことが体験の共有になって、チームづくりに役立つのでしょうか。

中竹：そうですね。企業で定期的な振り返りに関わることがありますが、そこでも「何をやったか」という行動や内容だけではなく、「そのときに抱いた感情を必ず共有してください」と言っています。それによって「本当はどう思っているの？」「ぶっちゃけ、どうなの？」といった感情の部分が明らかになります。こうした感情を共有する場をつくっていくと、チームがチームらしくなります。

関屋：浅井さん、職場でネガティブな感情が問題になるのはどんな場面でしょうか。

浅井：例えば、「昇格できると思っていたけれどできなかった」「高い評価だと思ったけど低い評価だった」など、自分が期待していたものが得られなかった場面です。期待を裏切られたときはどうしてもネガティブな感情になります。そんなとき、私は相手に愚痴を吐いてもらうようにしています。愚痴はなりたい姿の裏返しなんですね。そうした負の感情を吸収することは疲れますが、その人にこの先成長してもらうためにも、気持ちを吐き出させることを心がけています。

関屋：成長支援の場である1on1でも、その部下のなりたい姿を押さえることは最初のステップとして重要だと思うので、活用できそうだと感じました。本音を引き出すテクニックは何かありますか。

浅井：「これを言うとキツいかな」という部分にも、あえて触れていくことでしょうか。その人がネガティブに捉えている部分に入っていって、怒りの感情をあえて引き出してくる。ただし、「ダメだったね」などと否定しながら聞き出すのはよくありません。「あなたならできると思っていたのに」と期待を伝えながら聞くことが重要です。特に相手がミスしたときはこのような言い方が有効です。

また、私のチームでは、1on1内でプライベートの話だけをする「井戸端会議」という時間を設けているのですが、「実は親の介護をしなければいけない」「今年受験の子どもがいる」といったプライベートの悩みが聞くことができます。すると「プライベートが忙しいから、仕事がなかなか手につかないのか」といった背景が見えてきます。

ディスカッション：キャリアを支えるための感情コントロールとは

関屋：個人レベルの感情について、課題と思われていることはありますか。

中竹：チーム単位の感情も、結局それをつくり出しているのは一人ひとりの感情だと思います。私はよくスポーツの試合後に、選手一人ひとりに自分の感情を語ってもらっていました。面白いのは、試合の結果は一つなのに、感情はそれぞれで違っていることです。「負けて悔しい」人がいれば、「負けたけど自分は全力を出して満足している」人もいる。「みんなが負けを悔しがっていないことがむかつく」という人もいる。

私がここで大事にしているのは、ネガティブな感情も含めて「感情を出すこと」、そして「自分の感情に気づくこと」です。一番怖いのは「感情あるけど、出しちゃいけない」とか、「感情を出すと恥ずかしい」など、内側に感情があるにもかかわらず、なかったかのように処理することです。これは一番もったいないことなので、感情を出しやすい場をつくって話してもらい、「その感情が良い悪いではなくて、まず感情を出すことが大事だよね。そこに感情があることに気づこうね」と指導しています。

以前、U20のラグビー日本代表の監督をしていたときの話ですが、試合で「119対7」と大敗したことがありました。チームは本当に落ち込んでいたんですが、そこでも一人ひとりに「今の感情を話してほしい」と言いました。泣き出す人、本気で悔しがる人もいましたが、話が一巡した後に「こんな悔しい思いはもうしたくないよね」とチームの雰囲気が変わったのです。個人が感情を出すことは、そのチームのスタート地点になるのだと思います。

浅井：感情が関わるような事案でも、中には個人でコントロールできないものもあるので、「不満だろうけど納得してほしい」と話をします。そのステップを踏んだ上で「あなたが幸せになるためにこれから何をしますか。ちょっと方向を変えてみましょうか」と持っていく。例えば「昇進を諦めても、新しい道に行けば別の幸せもあるのではないか」と説得することもあります。厳しい事案であっても個人の捉え方一つで、その後の気持ちは変わるということです。私たちは今、従業員に物事をどう捉えるかといった思考法を教えることに注力しています。

関屋：浅井さんにお聞きします。最近はキャリア自律が叫ばれていますが、それを支援するとき、感情はどのように絡んでくるのでしょうか。

浅井：実は社内で、キャリアを支援するまでもなく、自律できている人が増えています。8年前の社内調査では1％しかいませんでしたが、今では26％と4人に1人が自主的にキャリア自律を果たしていることがわかりました。そこで自律した人に、どんなときにキャリア自律をしたのかをヒアリングしたところ、まだ仮説ですが一つの方程式が見えてきました。「思い×自信×損益分岐＝自律」です。

「思い」とは感情のことです。多く聞かれたのは、希望がかなわなかったときの怒りや悲しみ、不安といった感情でした。そこで「変わらなきゃ」「このままではダメだ」「自分はもっと行ける」「ではやってみるか」といった気持ちの流れがあり、自律への強い思いが生まれていました。「自信」は、過去の成功体験に裏打ちされた「私はどんなチャレンジにも成功する」といった自信です。最後の「損益分岐」は、自分の価値観において「自律することにより得られるメリット」が「自律する行動を起こすことにより失うデメリット」を上回ると考えられること。これら三つの条件がそろうことで初めて自律できるのではないかと考え、今、仮説を検証しているところです。

関屋：最初の「思い」にある「変わらなきゃ」という部分で、感情がフックになっていることがわかりますね。今日の話を、皆さんの職場コミュニケーションや人材マネジメントのヒントにしていただければと思います。ありがとうございました。