ServiceNow Japan合同会社:組織と従業員をつなぐ新たな価値観これからの人事の軸となるEmployee Experience [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2022-春-」開催レポート

組織と従業員をつなぐ新たな価値観
これからの人事の軸になるEmployee Experience

＜協賛：ServiceNow Japan合同会社＞

谷本美穂氏（グーグル合同会社執行役員人事本部長）
髙倉千春氏（ロート製薬株式会社取締役 CHRO）
服部泰宏氏（神戸大学大学院経営学研究科准教授）

パネルセッション [X]2022.06.21 掲載

近年、急速に注目されるようになった「Employee Experience（従業員体験）」。職場でポジティブな経験を重ねることによって、従業員の働きがいやエンゲージメントが向上し、生産性や業務効率の改善、さらには企業成長にもつながると期待が高まっている。では、従業員体験を軸に考えられた人事マネジメントとは具体的にどのようなものなのだろうか。また、充実した従業員体験を提供するために人事は何をすればよいのだろうか。「Employee Experience」を軸に人事を推進しているグーグルの谷本美穂氏、ロート製薬の髙倉千春氏と、神戸大学大学院の服部泰宏准教授が議論した。

プロフィール

谷本美穂氏（グーグル合同会社執行役員人事本部長）

（たにもとみほ）大学卒業後、2000年GEに入社。戦略人事、組織開発、リーダーシップ開発に携わり、一貫してグローバルリーダー育成とビジネスに寄り添い変革を起こす人事パートナーを志向してきた。2016年よりGEジャパン株式会社執行役員人事部長。2018年より現職。イノベーションを起こす組織づくりを推進する。

髙倉千春氏（ロート製薬株式会社取締役 CHRO）

（たかくらちはる）1983年農林水産省入省後、米国Georgetown大学にてMBA取得。1993年コンサルティング会社にて、新規事業に伴う人材開発などに携わった後、外資系製薬・医療機器企業の人事部長を歴任。2014年より味の素（株）にて、グローバル戦略推進に向けた人事制度の構築をリード。2022年4月より現職。

服部泰宏氏（神戸大学大学院経営学研究科准教授）

（はっとりやすひろ）2009年神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了、博士（経営学）取得。滋賀大学経済学部情報管理学科専任講師などを経て、現職。日本企業における組織と個人の関わりあい（組織コミットメントや心理的契約）、経営学的な知識の普及の研究等、多数の研究活動に従事。近著に『組織行動論の考え方・使い方』（有斐閣）がある。

ワールドクラスの従業員体験が高業績をもたらす

本講演はServiceNow Japan合同会社の協賛により開催された。同社は米国シリコンバレーに本社を持つクラウド型プラットフォームベンダーであり、その代表的な製品の一つが従業員体験を向上させる「Employee Workflows」だ。

「Employee Workflows」は、部門の枠を超えた共通の体験を従業員に提供し、複雑な業務プロセスを効率化するデジタルワークフロー。従業員は好きな場所、好きな働き方を選び、好みのチャネルで情報を収集し、お互いにコラボレーションすることが可能になる。仕事の複雑さをテクノロジーで低減し、最新のデジタルワークフローで質の高い従業員体験を実現するサービスだ。

ServiceNow Japanは、従業員体験に常に向き合い、企業にも最新の知見に基づく情報提供を行っている。講演の冒頭では、人事総務ソリューション事業部の壹岐隆則事業部長よりプレゼンテーションが行われた。

まず、従業員体験とは何か。それは職場で得る、給与とはまた別の報酬といえるものだ。壹岐氏が例として挙げたのが、ある店舗スタッフが「社長に名前を覚えてもらっていた」とうれしそうに語っていたことである。こうした体験で、個人のエンゲージメントは日常的に上下する。良い体験はモチベーションを向上させる。その体験を聞いた人もひきつけられるため、従業員がブランドアンバサダーとなり高業績も期待できる。

「そのためにも、入社から退職までのさまざまなステージでどのような体験が望ましいのかを従業員目線で考えることが重要です。特にマネジャーの役割は大切といえるでしょう。たとえば、入社プロセスにマネジャーが積極的に関わると、新入社員がその入社体験をポジティブなものと感じる割合は2.5倍にもなります。

また、現在はテクノロジーの進化により、人が全てを担う必要はなくなっています。ただ、押さえてほしいポイントがあります。それは今、『システムセントリック（システムを中心とする考え方）』から『ヒューマンセントリック（人を中心とする考え方）』へと仕組みを考えなおすタイミングが来ていることです」

「Employee Experience」の考え方。良い従業員経験は四つに分類される

続いて、神戸大学の服部氏から、「Employee Experience（従業員体験）」の基本的なフレームワークが示された。

昨今、従業員体験が注目される背景には四つの要因が考えられる。一つ目は、キャリアに対する考え方の多様化だ。昇進だけではなく、やりがいや生きがい、ウェルビーイングなど、キャリアにもさまざま評価軸が認められるようになった。二つ目は、個人と企業の関係性の変化だ。働き手は、これまで終身雇用を前提に長く働ける職場を求めていたが、若年層を中心に「これからの数年間でどのような経験ができるか」「それは自分のキャリアの中でどのような位置づけになるのか」という視点で企業を比較するようになってきている。

三つ目は、個人が企業に与えるインパクトが大きくなったこと。イノベーションを起こす人材とどう協働していくのかが企業のテーマになりつつあり、人的資本経営もその取り組みの一環だ。四つ目は、一種のマネジメントファッション（流行）という側面だ。流行性を自覚することで、従業員体験が自社にどういう意味を持つのかをロジカルに考えるきっかけとなるだろう。

従業員体験の向上が、企業が力を入れて取り組むべきテーマであることは明らかになった。では、その範囲をどう捉えればいいのか。

「従業員体験はさまざまな施策の時間的な連なりです。簡略化して考えても、採用や入社時点の『エントリー』、企業にいる間の『マネジメント』、退職以降の『アルムナイ』までの各段階で、従業員体験のデザインが必要になります。退職後まで含めるのは、辞めた後も直接的・間接的に企業に貢献してくれる人がいるからです」

さらにマネジメントにも幅があり、縦にも横にもマトリクスを広げて考える必要がある。それだけに質の良い従業員体験に一つの答えがあるわけではない。

そのうえで、服部氏は、「良い経験」は大きく四つに分類できるのではないかと話す。「大事にされた経験」「期待に応えた経験／期待を超えた経験」「好きな人と働けた経験」「成長を実感できる経験」だ。もちろん、こうした「経験」は主観的なものであり、個人差があることも考慮に入れる必要がある。

「四つの経験がもたらす心理的な成果・行動的な成果などを考え、その結果から従業員体験をデザインしていくことも効果的かもしれません。ここからは、従業員体験を実際の人事に生かしている二社の事例を共有します」

個人と企業の共成長を実現するロート製薬のWell-being経営

髙倉氏がCHROを務めるロート製薬は、「個人と企業の共成長を実現するWell-being経営」を掲げている。その土台にあるのが「Employee Experience」だ。

「私が思う“良い社員体験価値”は、企業のパーパスと個人のパーパスがシンクロしたところで価値の創造が起こり、それによって自分の職業人生の価値ややりがい、エンゲージメントなどが高まることです。組織にとっても個人にとっても、社員体験価値は重要性を増しています」

変化スピードが速く、多様な個人の発想や内発的動機が重要になるイノベーションの時代は、個人が組織のエンジンとなる時代でもある。ただ人財がいればいい訳ではなく、人財の心に火が付かなければ人的資本の価値も創出されない。各自のポテンシャルを120％発揮してもらうには、エンゲージメントの高い状態を維持しなくてはならない。

また、個人にとっても、自分の望むキャリアややりがいを実現するために、企業におまかせでは間に合わないケースが出てくる。たとえばCHROになりたいと思えば人事経験に加え、事業経験や対顧客経験などもあった方がいい。それらは、個人が自ら意図的にデザインして体験していく必要がある。

ロート製薬ではその点を意識し、企業パーパスと個人パーパスがシンクロする一致点とともに、あえて「シンクロしない部分」にも注目している。

「当社のトップは『従業員は会社の所有物ではない』とたびたび発言しています。それは個人のプロフェッショナリティーを大事にする、ということです。会社が考えていないことを個人が社会に向けて実現してくれれば、のちのち会社の価値になっていきます。そこで当社では、あえて社外でさまざまな経験をしてもらうことを重視しています。副業・兼業の制度を導入している目的もそこにあります」

個人が会社以外で自発的に頑張ることで、企業にも思いがけない成長や進化をもたらす。そして、企業が成長すれば個人はますますチャレンジできる機会が増える。これこそまさに「共成長」だ。同社では同じ目的で、社内でのダブルジョブも推進している。人事部でも約半数のメンバーが人事以外の業務を経験しているという。これまでに社外副業を行った社員の総数は120名を超えており、現在社内ダブルジョブを実践している社員も120名以上。これらはエンゲージメントの向上や、本業への有用なフィードバックへとつながっている。

「こうしたEmployee Experienceを意識した取り組みをやっていると、『自分が何のために働いているのか』を深掘りする機会が増えると感じます。副業もダブルジョブも強制されるものではないので、まず自分が何をやりたいのかを考えるところから始まります。この姿勢は、国際的にも低いと指摘されている日本企業の『主体性のなさ』とは正反対のものです。この効果は組織にとっても大きいと考えています」

社員から選ばれる会社になる！グーグルの「People Experience」

谷本氏が人事本部長を務めるグーグルをはじめ、欧米本社のテック企業の多くでは「Employee Experience」という概念を基に人事を行うことが今の大きな流れだという。優秀な人材に選んでもらえる企業でなくてはならないからだ。グーグルでは従業員体験を「People Experience」と呼び、そのアプローチを「企業が製品を購入するお客さまと同様に従業員を扱い、才能を解き放ち、最も重要なキャリアと人生の瞬間に思い出に残る体験を生み出すこと」と定義している。

「私が特に重要だと思うのは、従業員を“お客さま”と同じように扱う目線です。自社製品を売るとき、顧客が何を欲しているのか、顧客にとってのバリューは何かを考えるはずで、それは人事のプロセスでも同じです。それによって従業員から『ここで働きたい、働き続けたい』という思いを引き出すものが、従業員体験ではないでしょうか」

同社は従業員体験をきわめて重視し、採用からオンボーディング、育成・評価、処遇・福利厚生、キャリア構築から退職までのポイントごとに、従業員がどのような経験をしているのかを具体的にイメージし、従業員体験をデザインしている。採用プロセスでも、インターンシップや採用イベントに参加した候補者に、サーベイを実施している。

「例えば、インターンシップで大事なのは、候補者がやりがいのあるプロジェクトに挑戦できているかどうか、また、マネジャーや周囲のメンバーから意味のあるフィードバックをもらえるかどうかです。これらをサーベイで測っています。また、採用プロセスで一番嫌がられるのは、待たせることです。週に1回は、何かしら言葉を投げかけ、来社時も絶対に10分以上は待たせません。時間がかかる場合は誰かが声をかけます。このように、候補者の目線に立って、全ての体験をきめ細かくデザインしていきます」

同社では従業員の声を聞くことを重視している。そのためのサーベイは非常に多い。結果は公開し、アクションするまでがワンセットだ。決して聞きっぱなしにしない。こうしたプロセスにはデジタル企業ならではのテクノロジーを活用している。

「従業員はみんな企業に貢献したいと思って入社しています。まずそれを信じることがベースです。その力や気持ちをどう引き出すか、その貢献に人事はどのような付加価値を提供できるのかが、従業員体験を考える際の基本でしょう」

ただ、従業員の声を聞き、全てに従っていれば最高の従業員体験になるわけではないと谷本氏はいう。

「従業員にとって本当に価値のある体験とは何かという“本質”を追求することも必要です。重要なポイントを見極めるのは人事の役割です」

良い従業員体験がつくれるかは、一人ひとりのマインドセットの問題

ここからは、服部氏のファシリテーションで、ディスカッションが行われた。

服部：社員がどこに困っているのか、何を必要としているのかといった声をどのように拾っているのでしょうか。

髙倉：ロート製薬では、社員が年に2回「キャリアビジョンシート」を書いて、自己申告しています。役員は社員1800人分を読んで、シートに基づいて異動案を作成。本人の希望をもとに、個人を「どう育てたいのか」と「どのようなポテンシャルがあるのか」という二つの視点からポジションを考えています。ポジションには限りがあるので、会社側からダブルジョブを提案することもあります。また、ウェルビーイングポイントのスコアで、本当に心に火がついているかどうかも定点観測しています。

谷本：一番大事にしているのは、従業員に素直に話を聞くことです。サーベイは驚かれるほど多く、何かするたびにフィードバックを求められます。また、事業部門と話す際は、人事への要望を必ず尋ねるようにしています。人事は、「ビジネスを成長させるためのサービスである」という意識を持っています。

服部：タイミングはどうでしょうか。

髙倉：今は一律に「このタイミング」と言えるものはなくなってきているように思います。終身雇用が前提ではなくなり、一人ひとりで異なります。そこで、ウェルビーイングポイントを使って、何かシグナルが見えたら対話するようにしています。基本的には「自分のキャリアは自分でつくるもの」という意識を持ってもらうことを重視しています。

谷本：「困っていたときに助けてもらった経験」は従業員体験として大きいと思います。ですから、それを見極めるのは人事の大事な役割だと思っています。

服部：参加者から、「人事も現場のマネジャーも忙しい中、従業員体験を誰が担うのがいいでしょうか」という質問が来ています。

谷本：役割ではなくマインドセットの問題だと思います。チームに対して感謝の気持ちを表すとか、困っていたら助けてあげるとか、相談に乗るとか。そういうマインドセットがあれば、良い従業員体験が得られ、エンゲージメントが向上して、一人ひとりがチームや会社に貢献してくれるようになります。グーグルではトップから最も小さいチームのマネジャーまで、全員その考え方で動いています。

髙倉：同感です。当社では20年以上前から「社員一人ひとりはプロの仕事人である」というコンセプトを持ち続けています。自発的に仕事の価値を高めるのがプロであって、その意味では会長、社長から一般社員まで全員が対等です。そういうマインドを持つことが組織を活性化させるのだと思います。

服部：仕組みや制度以前にマインドセットが重要ですね。続いての質問です「従業員の考えを聞くだけでは最高の従業員体験にならないという考え方は非常に示唆的でした。どのようなスタンスで聞くのが望ましいのでしょうか」

谷本：まずは意見をオープンに受け取ること。そこには自分にはない見方があるかもしれません。どのような意見にもまずは「言ってくれてありがとう」と返すことから入る。その後でみんなで議論して、本当に重要なことかどうかを判断していくべきです。それこそが人事のプロフェッショナリズムではないでしょうか。

髙倉：その通りです。人事が組織風土をつくる部分は間違いなくあります。バイアスをかけずにまず受け止める。判断するのはその後です。それがないと多様性のある組織風土はできません。

服部：お二人の話を聞いて、米国海軍が実施した「よくぞ言ってくれたキャンペーン」を思い出しました。何を言われても「よくぞ言ってくれた」から入る。それは、「何を言っているんだ」から始まるコミュニケーションとは全く違うものになります。表面的なことのようですが、本質が含まれているように思います。本日はありがとうございました。

本講演企業

ServiceNow Japan合同会社

弊社はグローバルで7,400社以上の企業に、企業全体の働き方を改善するクラウドプラットフォームとSaaSソリューションを提供しております。人事部門向け製品「Employee Workflows」は、必要なプロセスを自動化することで、「システムにできることはシステムに実行させ、社員には『ヒトにしかできないこと』、採用業務、戦略的な業務や、自分の個性を生かせる仕事に専念させること」を実現します。