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変化に適応し矛盾を両立するこれからの経営とリーダーのあり方
リーダー育成事例と最新の経営理論で紐解く

<協賛:アルー株式会社>
  • 若林 直樹氏(京都大学経営管理大学院教授)
  • 伊藤 周平氏(株式会社ヤマハコーポレートサービス HR事業部 人事労政部 採用教育グループ 企画推進担当次長)
  • 落合 文四郎氏(アルー株式会社 代表取締役社長)
パネルセッション [R]2022.06.21 掲載
アルー株式会社講演写真

グローバル化の進展とともに市場環境は激しく変化し、個人と組織の関係もまた新たなフェーズに入ろうとしている。移り変わる時代に適応するため、企業経営においても人的資本経営、ジョブ型雇用などさまざまなコンセプトが提唱されてきた。多様な価値観や個性を尊重しながら、チームとしての成果につながる集団性をどう維持・発展させればいいのか。今、リーダーに求められているのはまさに「矛盾するものを両立させるマネジメント」だ。本講演では、京都大学経営大学院の若林直樹教授とヤマハで幹部育成に取り組む伊藤周平氏を迎え、最新の経営理論やリーダー育成の事例を交えながら、「葛藤」を乗り越える経営とリーダーに求められるものは何かを探求した。

プロフィール
若林 直樹氏(京都大学経営管理大学院教授)
若林 直樹 プロフィール写真

(わかばやし なおき)東京大学大学院社会学研究科博士課程中退、京都大学博士取得。東北大学准教授、京都大学准教授を経て、現在京都大学経営管理大学院教授。専門は、経営組織論、ネットワーク組織。コンテンツ、サービス、バイオ産業におけるビジネス・ネットワークの成長とそれによる組織能力の転換の研究。主著に『ネットワーク組織』(有斐閣)。日本経済新聞『経済教室』などで定期連載も実施。


伊藤 周平氏(株式会社ヤマハコーポレートサービス HR事業部 人事労政部 採用教育グループ 企画推進担当次長)
伊藤 周平 プロフィール写真

(いとう しゅうへい)名古屋工業大学情報工学科卒。日本楽器製造(現在のヤマハ)株式会社に技術系入社。2009年半導体事業部商品開発部長。2015年ヤマハハイテックデザイン代表取締役社長。1on1、エンゲージメントサーベイをいち早く取り入れる等、従業員のパフォーマンスを最大限発揮できる職場づくりの経験を元に、2020年ヤマハ株式会社人事部に復職し、2021年より現職。


落合 文四郎氏(アルー株式会社 代表取締役社長)
落合 文四郎 プロフィール写真

(おちあい ぶんしろう)東京大学大学院卒業後、株式会社ボストンコンサルティンググループを経て、2003年エデュ・ファクトリー(現在のアルー株式会社)を設立、代表取締役に就任。「夢が溢れる世界のために、人のあらゆる可能性を切り拓きます。」をミッションに、企業の人材開発・組織開発に取り組むほか、個人としてもSTEAM教育プロジェクトに携わるなど公教育にも活動範囲を広げている。


VUCAの時代に求められるリーダー像のアップデート

アルー株式会社は、人と組織の成長を支援する企業向け人材教育サービスのプロフェッショナルとして、日本国内のみならずアジア各国でも幅広く事業を展開している。同社がとりわけ力を注いでいるのが、人口減少下でますます重視されている一人ひとりの「生産性向上」だ。そのためAIを積極的に活用し、教育の個別最適化を推進している。その上で「育成の成果の可視化とPDCA」に注力しているのも大きな特色だ。

多彩な集合研修に加え、海外志向のマインド醸成や海外現地法人マネジメントのためのプログラムを提供するGLOBALサービス、eラーニングやブレンディッドラーニングといったオンラインによる人材育成の需要に応えるデジタルサービスなど、社会の動きを反映させた同社の育成プログラムと高度なコンサルティング力は多くの企業から高く評価されている。

講演はアルー代表の落合文四郎氏による問題提起からスタートした。落合氏がまず強調したのは「時代が変化する中でリーダー像もアップデートを迫られている」という問題認識だ。

「現代は複雑曖昧で予測困難な『VUCAの時代』といわれます。その背景にあるのはグローバル化です。ヒト、モノ、カネ、情報といった経営に欠かせない資源がすべてグローバルなつながりを深め、局地的な出来事があっという間に地球の反対側にまで大きな影響を及ぼすようになりました」

また、現代は「個人と組織の関係」が大きく変化している時代でもある。

「これまでは組織に内包されていた個人が、組織と対等な関係を求め始めています。今後はお互いのありたい姿に基づいて協働することに合意する関係になっていきます。この流れの上にあるのがパーパス経営であり、自律的キャリア観ではないでしょうか」

このように変化が激しく大切なものが一つではない時代に、経営・マネジメントに求められるのが「矛盾の両立」だと落合氏は言う。ここでいう両立は、ドイツの哲学者・ヘーゲルが提唱した止揚(アウフヘーベン)に近い。AとBが対立した時に、AでもBでもなく、両方を内包したCという解を導き、対立の世界観ではなく、また単なる妥協でもない、より高次の新たな世界観を目指す考え方だ。

「これからの個人と組織の関係のように、大切なものがどちらかひとつだけでない状況では、この矛盾の両立が極めて重要です。対立から生じる葛藤を乗り越え、熱量をもってこれを実現するのが経営・マネジメントの本質であり、新しいリーダー像に欠かせないものだといえます」

では、矛盾の両立をめざす次世代のリーダーに求められる資質とは何か。本講演はまさにそこを深掘りしていくのだが、それを考える際に重要になるのが、「適応課題」と「技術的課題」を分けて考えることだ。

技術的課題とは何らかのスキルを身につければ解決する課題であり、適応課題は現在の思考様式や価値観をアップデートしなければ解決できない課題である。

「たとえば、この仕事には自分がもっとも知識があり、部下の意見は聞く必要はないという信念を持ってチーム運営をしているマネジャーに、いかに傾聴やコーチングのスキルを身につけさせても、部下の声を取り入れたチーム運営はできないでしょう。それは、この課題が価値観の更新が必要な『適応課題』であって、スキルを身につけるべき『技術的課題』ではないからです。リーダーシップ発揮における失敗の多くは、適応課題を技術的課題として扱ってしまった事例だと言われています」

落合氏は冒頭のプレゼンテーションで、矛盾の両立を実現するリーダー育成には信念や価値観の問い直しが必要となることも多く、技術やスキルの導入だけでは難しいという前提を共有した。

講演写真

「実験する組織」を推進するリーダーシップを創る

講演の前半は京都大学の若林直樹教授が、これからの経営やリーダーのあり方について最新の経営理論でどのように語られているのかを解説した。

「急激に変化する経営環境の中ではどんなリーダーシップが求められるのでしょうか。変化する市場や顧客ニーズに応えるには、『変革を実験する文化を持つ組織』でなくてはなりません。それもデータに基づいて実験できる組織です。今求められているのはそれを実現できるリーダーシップや、組織開発です」

現在、多くの企業がコロナ禍でどう生き残るかの実験、すなわち変革への取り組みに注力している。もちろんコロナ以外にも大きな課題が次々に降りかかっている。昔ながらのベストプラクティスで押し切るやり方ではこれからは通用しない。最新の経営理論が掲げる「組織変革の三つの主要概念」も、それを反映しているという。三つの主要観念それぞれを見ていく。

(1)顧客志向性
製品・サービス起点ではなく、顧客起点のイノベーションが求められている。そのためには、従来型の縦割り組織を顧客に向いた組織につくりかえ、顧客志向の商品開発を進めることが必要だ。これは「変革を実験する文化を持つ組織」でなくてはできない。

(2)実験を支援するリーダー
従来型のリーダーは率先垂範型でチームをけん引していった。しかし、変化に適応するための実験や挑戦を繰り返す組織では、その主役となるのは現場であり、みんなに知恵を出してもらうことが必要になる。そのためにはダイバーシティ&インクルージョンが重要であり、さらにリモートワークでバーチャル化したチームやジョブ型雇用で自分の役割だけを見るようになったメンバーをどうまとめるのかといった課題も出てくる。

「実験する組織では、自分が引っ張るリーダーシップよりも組織を支援していくサーバントリーダーシップ的な役割が重要になります。ハーバード大学ハイフェッツ教授らの研究は、変革を実験する組織を推進する適応的リーダーシップが、ミドルのリーダーにとって、効果的であるとして、彼らのとるべき行動パターンとして提唱しました。その核にあるのは、対話を通して現場に変化を受けとめてもらい、さまざまなチーム支援策によって変革への挑戦を促進していくというものです」

では、日本企業におけるリーダーシップの現状はどうか。

「国際的な比較研究からも日本では上司が話す時間が長く、保身的(自己防衛的)で、部下とのコミュニケーションも得意ではないことがわかります。部下の実験を支えるリーダーとしての行動開発が必要だといえます」

(3)対話型組織開発
従来の組織変革は、過去のベストプラクティスにもとづき、「このケースではこうした方がいい」とする診断型が中心だった。しかし、これでは改革が「自分事」にならない。

「他社で成功したテンプレートを当てはめてうまくいった事例はほとんどありません。そうではなく、職場で対話して変革を自分事にしていくことが重要です。組織開発はオーダーメイドでなくてはなりません。そのためにも、対話ができて社内調整能力を持つリーダーを育成する必要性はますます高まっています。組織開発を推進するためにも、まずリーダーシップ開発が欠かせないのです」

企業は変革にチャレンジする組織をつくらなくてはならない。そのために重要なのはそれを支援できるリーダーの育成だ。

講演写真

「インサイドアウトのリーダーシップ」を育む対話型研修:ヤマハ株式会社の事例

講演の後半では、ヤマハコーポレートサービスの伊藤周平氏が同社の「基幹部門長研修」事例を紹介した。このパートの進行役は同研修の企画・運営などをサポートしたアルーの中村氏が務めた。

中村:今回ご紹介いただく基幹部門長研修は、どのような背景で実施されたのでしょうか。

伊藤:2013年以降、ヤマハは営業利益を右肩上がりで伸ばしていましたが、売上高自体はそれほど大きく伸びてはいません。事業所統合などの構造改革で無駄を省いて利益を生み出していたのです。こうした取り組みはトップダウンの強いリーダーシップがなくてはできません。結果的に基幹部門長クラスでも指示されたことを推進する能力が評価される組織になっていました。

しかし、社長はそうした傾向に課題意識を持っていました。基幹部門長クラスには、仕事により高い視座を持ち、ヤマハの代表として自分の意思を明確にして、それに基づいた判断をしてもらう必要があると考えていたのです。それを受けて私たちが企画したのが、自身の内発的動機に基づいた行動で現実を理念に近づけていく「インサイドアウトのリーダーシップ」を養う研修です。

インサイドアウトのリーダーシップは、組織を率いる際にも他者の巻き込みに説得力が増します。また、他者にもインサイドアウトを求めるようになるので、VUCAの時代にふさわしい多様な価値観の尊重にもつながります。その結果、集合化と個性化を両立できるリーダーシップが期待できます。

中村:経営がリーダーに求めるものが時代とともに変わってきたということですね。では、実際の研修はどのように進めたのでしょうか。

伊藤:最大の特長は「対話型研修」にしたことです。4日間にわたる対話を1ヵ月程度の間隔をあけた三つのセッションに分けて実施しました。冒頭は社長から直接基幹部門長への期待について語ってもらいました。業務を離れたところで、トップの経験値や価値観、考え方に直接触れる機会は、基幹部門長といえども日常的にはそうありません。ここでの対話の熱量がその後の研修全体にうまく引き継がれました。

中村:非常に熱量の高い対話であり、かなり長時間にわたる質疑応答もありました。まさに人としての経営トップに触れる機会でもあったように思います。

伊藤:ファシリテーターからのインプットは極力短くし、グループワークや全体討論で徹底的に対話を進めました。アンケートでも同じ基幹部門長同士で対話できたことがとても有意義だったという回答が多くありました。研修後も参加者同士が引き続きコミュニケーションをとっており、対話型が今後の研修の軸になっていく確かな手応えがありました。

中村:この研修はすべてオンラインで実施されたのも大きな特徴です。

伊藤:オンラインのデメリットはほとんど感じませんでした。遠方の事業所からも参加しやすく、メリットの方が大きかったと思います。あえて土曜開催とし、仕事を離れた環境で対話に集中してもらうことができました。

中村:ファシリテーターの関わり方にも工夫がありました。

伊藤:受講者に向きあう講師という位置づけではなく、対話の中に多様性を生む存在として参加してもらいました。バックグラウンド的にも、リーダーとして組織を率いた経験のある方と教師経験のある方で、とても良い組み合わせだったと思います。

中村:最初に葛藤のある問いを設定して、それが対話の中で次第に両立、解消されていく過程を体験してもらえたと感じました。オーダーメイドのリーダーシップ研修がどのようなものか、参考になれば幸いです。

講演写真

Q&Aセッション:受講者からの質問に回答

質問1:「対話型マネジメントはすばらしいが時間もかかります。事業にスピード感も求められる中で、その矛盾の両立には何を意識すれば良いのでしょうか」

若林:これからの製品・サービスは、市場起点であることがますます求められます。Z世代などとも意識的に対話していかなくてはなりません。スピードが求められる短期的な日々の仕事は、それはそれとしてやりつつ、中長期に備えた対話も継続していくことでしょう。それを両立できるリーダーが求められているということです。

落合:私も経営者として日々のKPIなどと格闘しながら、先を見すえた対話型で未来をつくっていくことの両立の難しさを実感しています。そこで思うのは、対話と同時に「良い問いを持つこと」の重要性です。短期的な仕事をこなしながら、中長期に自分たちが目指したいものは何なのかを考える。自分でも問いながら周囲にも投げかけていく。すぐに答えが得られなくてもかまいません。そうした問いを持ち、対話することで、いずれ何らかの答えが見つかるのではないでしょうか。

質問2:「ヤマハの事例でインサイドアウトのリーダーシップを今後どう定着させていくのでしょうか。1回の研修では難しいと思いますが、継続的な施策などは用意されているのでしょうか」

伊藤:たしかに1回で定着するとは思っていません。繰り返しこうした対話の場を持っていくことが大切です。具体的には、新任だけを対象としていた階層別研修を、既任も含めてやっていくことを検討しています。紹介した対話型研修をきっかけに、社内のさまざまな場で対話が進んできています。基幹部門長が自分たちの組織に研修体験をフィードバックしているからです。その意味でも質の高い対話型研修を経験してもらったことには大きな意味があったと考えています。

中村:継続的に対話することでリーダーはどうあるべきかという像も変容していきます。ヤマハの研修でも、最初は社長のようなリーダーが理想だが自分はなれるのだろうかという葛藤がありました。それがインサイドアウトのリーダーシップとは何かを討論する中で、「自分らしいリーダー」という方向に深まっていきました。研修をきっかけに組織内で対話が一般的になっていく、そういう仕掛けができるところも注目してもらいたいと考えています。

落合:本日はありがとうございました。

本講演企業

アルーは2018年に東証マザーズへ上場した、企業向け法人研修事業を展開する企業です。新人から幹部育成まで幅広く対応できる研修ラインナップ、オンライン対応を含め、柔軟なカスタマイズにお応えできる開発体制、中国・シンガポール・フィリピンの海外拠点、自社独自のラーニングマネジメントシステム「etudes」、国内外の豊富な講師ネットワークを活かし、階層別研修、グローバル人材育成に強みを持っています。

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本講演企業

アルーは2018年に東証マザーズへ上場した、企業向け法人研修事業を展開する企業です。新人から幹部育成まで幅広く対応できる研修ラインナップ、オンライン対応を含め、柔軟なカスタマイズにお応えできる開発体制、中国・シンガポール・フィリピンの海外拠点、自社独自のラーニングマネジメントシステム「etudes」、国内外の豊富な講師ネットワークを活かし、階層別研修、グローバル人材育成に強みを持っています。

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