アイディール・リーダーズ　永井氏：パーパス・ドリブンな組織のつくり方

アイディール・リーダーズは、パーパス経営を支援するコンサルティングサービスを提供する企業だ。2005年に野村総合研究所の社内ベンチャーとして生まれ、パーパスを起点としたコンサルティングである「パーパス・マネジメント・コンサルティング」を行っている。パーパスを発見して終わるのではなく、パーパスに対する従業員の共鳴を促し、経営に実装するプロセスを一気通貫で支援している。

同社のパーパスは「人と社会を大切にする会社を増やします」。自分たちの活動を通じて、人と社会を大切にする会社があふれる世の中を創りたいと考えている。企業にとって重要なことは、世の中に価値を提供し続け、長期的に発展することだ。その実現には、企業で働く一人ひとりがその能力と創造性を発揮し、イノベーションの源泉となる社会課題に取り組むことが不可欠。同社はそうした支援を、パーパスを軸に行っている。

永井氏は「パーパスをつくるだけならパーパスなんていらない」と切り出した。

「ティール組織を提唱するフレデリック・ラルー氏は『経営においてパーパスを実践しないのであれば、それはフェイク・パーパスである』と述べています。パーパスが重要なのではなく、パーパス経営を行うことが重要なのです」

パーパス経営とは、組織のパーパスをすべての起点として、戦略立案や意思決定、社内外向けの施策を実行することだ。パーパスがない状態では、企業の軸がなく、経営の方向性を見失う可能性がある。

「パーパス経営が行われている企業では、自分たちが何のために存在しているのかが明確です。そこには一貫したメッセージがあり、ブレない経営方針があります」

ここで永井氏はパーパス経営の例としてベビー用品メーカーであるピジョンを挙げた。2010年代まで、ピジョンは財務戦略を前面に出した企業だった。企業価値の向上をKPIとして、社長自らがIRを推進。東京証券取引所や日本IR協会から表彰されている。優良企業のイメージがあったが、当時は離職率が高いという課題があったという。そこで、同社は2019年にパーパスを掲げ、大きく経営方針を変えた。

「ピジョンは、『赤ちゃんをいつも真に見つめ続け、この世界をもっと赤ちゃんにやさしい場所にします』というパーパスを掲げ、リソースを赤ちゃん向けの事業に集中しました。赤ちゃんにとって優しい世界をつくるために、新規事業提案制度を運営。授乳スペースの設置支援や母乳バンクのサポートなどを行うようになりました」

パーパス経営による企業経営へのメリットは、「働き手から選ばれる会社になる」「顧客から選ばれる会社になる」「イノベーションを生み出す」「好業績を生み出す」の四つだ。永井氏はパーパス経営を実現するには、「発見」「共鳴」「実装」の三つのフェーズがあると語る。一つ目の「発見」は、自社の存在意義を見出すフェーズだ。

「『発見』フェーズでは、自社らしさと社会への提供価値が重なる部分を探ります。まずは自社と世界への理解を深め、ステークホルダーと対話しながら、自社の価値観や強みと世の中のニーズが重なる部分を探求していきます。この二つが交わる領域において、ステークホルダーにどんな価値を提供したいのか、という問いに答えるものがパーパスです。パーパスの文章が具体化してきたら、『シンプルか』『信じられるか』『エネルギーと方向性を与えるか』『自社ならではか』の視点でチェックします」

二つ目の「共鳴」は、個人のパーパスを明確にし、企業のパーパスとの接合点を探求するフェーズだ。まず、過去の経験などから、個人が大切にしている価値観やパーパスを探求するペアインタビューを実施する。

「次に企業と個人両者のつながりを探します。自分の経験で、企業パーパスと重なるものを見出すのです。自社のパーパスとのつながりを見出せたら、自社パーパスを自分の言葉で語る。そして、企業パーパスに沿って個人としてやりたいことを考え、両者の重なりを定期的に確認します」

三つ目の「実装」は、「経営のリーダーシップ」「事業・プロダクト・サービス」「人・組織」「構造・システム」「文化（慣習・風土）」「社外との共創」という六つの領域において、経営に変化をもたらすフェーズだ。

「パーパス経営に取り組むのであれば、理想の状態を定義して、現状を理解し、その間のギャップをどう埋めるかを考えることが必須です」

最後に永井氏は、パーパス経営の意義について次のように述べた。

「パーパス経営では、自社らしさと社会的ニーズを考慮したパーパスを再発見していきます。そのため、企業はより社会的な存在になります。そして『共鳴』のプロセスを経て、組織のパーパスと個人のパーパスの重なりを見出し、結果として企業は社員個人のパーパスを尊重するようになる。パーパス経営とは、人と社会を大切にする経営に他なりません」

一橋大学大学院　名和氏：パーパス経営 ～新SDGsと志本主義経営 30 年先の視点から経営を捉える～

名和氏は、企業に「ミッションからパーパスへ」を提唱している。これまでは資本主義を前提とし、経営は「Mission（使命）、Vision（構想）、Value（理念）」に基づいて進められてきた。これからは、志本主義の時代であり、「Purpose（志）、Dream（夢）、Belief（信念）」が基本になると語る。

「ミッションは『大義』という意味ですが、パーパスは『大きな志』であり、世の中に勇気を与えたいという気持ちです。ミッションは外発的なものですが、パーパスは内側から出てくるものであり、この点に大きな違いがあります」

ではなぜ今パーパス経営が重要なのか。

「世の中には顧客市場、人財市場、金融市場という三つの市場があります。それぞれでライフシフトやワークシフト、マネーシフトなどが起きて、環境が大きく変わってきている。それに対応するには、パーパスという『その会社が生きる価値』をもう一度考え直す必要があります」

ここで名和氏は、先進事例としてヤマハ発動機を紹介した。同社は「Revs your heart」というスローガンを掲げている。Revsはエンジンの回転数を上げることであり、「心をアゲる」という意味だ。同社はこの言葉を軸に「感動サイクル」をつくっている。

「はじめに、従業員やパートナー、サプライヤーが製品に感動し、それが顧客に伝播します。そして最後は株主も感動する。これはまさに三方よしの順番です。この順番を大切にすることがパーパスの実践、ひいては企業価値の向上につながっています」

今、名和氏がよく耳にする質問は「パーパスでもうかるのか」というものだ。その回答として名和氏は横軸が短期・長期、縦軸がプラス面・マイナス面である「パーパスの十字架」という図を示した。

短期では、顧客がパーパスに共鳴して企業や製品のファンになり、売上が上がることが期待できる（短期・プラス面）。また、コストも下がるという（短期・マイナス面）。具体的に減少するのはマーケティングコスト、オペレーションコスト、人件費だ。特に人件費は3分の1、2分の1まで下がるという。これは、社員数をあまり増やさなくとも、生産性が2倍、3倍になるためだ。

長期的な目線では、リスクが下がる（長期・マイナス面）。パーパスによって、自分たちが誇る場所を汚す行為は起こりにくくなるという。そして、無形資産も増えていく（長期・プラス面）。要素は四つあり、ブランド価値、知恵、関係性ネットワーク、人材だ。

「知恵が貯まるのは、社会的に良いことを行うには智恵が必要になるからです。関係性ネットワークでは、良いことをしている者同士の絆や、エコシステムといったつながりが生まれます。こうして企業の将来価値が高まることで、パーパスを実現する行為はコストではなく投資になっていくのです」

パーパス経営を進める中では、社員の年代によって、パーパス実現への意欲が変動することを知っておく必要がある。社員の活性度を縦軸、年齢を横軸にプロットしたグラフは、見事にM字カーブを描く。入社したばかりの20～25歳の社員、また、役職を降りてもう一度自分自身の志に火がともる50～60歳は、活性度が高く、パーパスにも熱心だ。一方、30～45歳は仕事に忙しく、最もパーパスから遠のいている。

「そのため、私たちはパーパスワークショップを提供しています。まず、あらゆる制約を取り払って、社員自身が何をやりたいのかについて話し合い、ありたい姿（志・パーパス）を探ります。次に、内省セッションで自社の課題を取り上げていきます。最後に変革の方向性について話し合うというものです。この3点をしっかりと意識することで、社員はパーパスをより深く理解することができます」

富士通　平松氏：パーパスドリブン経営によるDX企業への変革

富士通のパーパスは「私たちは、イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていきます」。2020年2月に新経営陣で合宿を行い、2030年の未来について話し合った内容を踏まえて、2020年7月に言語化された。

「このパーパスを見たとき、最初は戸惑いました。かなり壮大な内容であり、社員が共感するのは難しいのではないかと感じたのです。そこで、人事として何をすればいいのかを考えていきました」

2021年10月には、富士通の今後のビジネスの方向性を示す「Fujitsu Uvance」が発表された。サステナブルな世界を実現する注力分野として、社会課題を解決するクロスインダストリーの4分野と、クロスインダストリーを支える三つのテクノロジー基盤が示された。

「こうしたビジネスの動きに合わせて、人事制度も変える必要性を感じ、HRビジョンを策定しました。『社内外の多才な人材が俊敏に集い、社会のいたるところでイノベーションを創出する企業へ』です」

また、HRビジョンを基に、ありたい姿を実現するための重点テーマを、「全ての社員が魅力的な仕事に挑戦」「多様・多才な人材がグローバルに協働」「全ての社員が常に学び成長し続ける」と決めた。 また議論した結果、パーパス実現のために、全世界の社員が自らのパーパスを言語化する「13万人パーパス宣言」を行うことを決定。これは全ての企業活動をパーパス実現のための活動とするパーパスドリブンを実践するものだ。

「富士通がパーパスを起点に、デザイン思考で企画・立案し、アジャイルに実行していく組織となるためには、新たなマインドセットや行動様式の確立が必要です。そのために、組織の変革や価値を生み出す原動力となる、個人のパーパスについてパーパス・カービング（削りだし）を行いました。これまでの人生を振り返りながら自身の大切にしている価値観を見つめ直し、対話を通じて自らのパーパスを言語化するものです」

また、グローバル共通の新たな評価制度「Connect」をつくった。富士通のパーパス実現のための一貫性を重視したコミュニケーションツールで、これは富士通・組織・個人のパーパスやビジョン、および各人事施策を結びつける役割を担う。

「上司との1on1で、『個人の成長ビジョン』までを考えて、それに向けた行動を評価しようとするものです。失敗も含めて評価し、Fujitsu Wayを体現した行動であれば大きな職責を与えるなど、評価のサイクルをつくろうということで『Connect』と命名しました」

また、パーパスの浸透施策として、本部長が互いに ビジョンを語り評価しあう 「本部長ビジョンピッチ」や、ジョブ型人材マネジメントの目的や内容について理解を深める「経営者・幹部社員育成プログラム」を実施した。

ここで平松氏は、興味深いサーベイデータを示した。ビジョンピッチの後に、自分の組織のビジョンを本部のメンバーに説明した人と説明しなかった人を比較すると、「エンゲージメント」「経営陣への信頼」「会社の方向性の明確さ」「方針の共有」「従業員とのコミュニケーション」などで明確に組織全体のポイントの差が出ていたのだ。

「パーパスやビジョンを、自分の言葉で語ることがいかに大切かということがわかりました。このデータによって、私たちも施策に自信が持てました」

他には「キャリアオーナーシップデイ」という全社イベントを行っている。自分の成長ビジョンを考える機会が少ない中、社員一人ひとりが具体的な行動にマインドシフトすることを目的としたものだ。また、そのための支援プログラムも提供している。

最後に平松氏は、パーパスに向かう姿勢について述べた。

「富士通では『自律×信頼』の大切さを、人事制度改革の中で常に語っています。パーパスドリブン経営では、社員一人ひとりが自律してパーパスに向かって考えていくため、会社は社員を信頼することが大事になります。会社と社員の関係性を変えるために、パーパスがあり、ビジョンがあるのではないかと思います」

Q&Aセッション：パーパスによる変革を始めるには

永井：ここからは、参加者の質問に答えていきます。「パーパスについて、役員会議を実施して良い対話ができても、役員以下の社員に世界観や温度感がなかなか伝わりません。何から変革を始めればよいでしょうか」。

平松：受身の人は、何を伝えても簡単には変わりません。やはり本人にパーパスが必要と思わせる、もしくは自分から関わりたいと思わせて、初めて浸透すると思います。当社もパーパス・カービングを始めてすぐは、本当に意味があるのか不安に感じることもありました。進めるうちに、自己を見つめ直すことがすべての起点になると感じました。

永井：会社のパーパスや方針をしっかり理解してもらうためには、社員自身の自律が高まらないといけないのですね。

名和：パーパス浸透のために1on1のようなことを行っている企業は多いですが、大事なのは「どういう聞き方をするか」。また、会社のパーパスと個人のパーパスをどう重ねるのかを、社員にどう問いかけられるか。そのためには、まず上司にしっかりと社員の話を引き出せるトレーニングを行うことがリーダー(HR)の役割になると思います。それにより、組織への落とし込みもできるようになるのではないでしょうか。

永井：パーパス策定について、「誰がどのようなプロセスで行えばよいか」という質問が来ています。私がパーパス策定の過程でワークショップを行うと、「社長が決めるべき」「10年後20年後につながるものだから、若手が決める方がいい」など、さまざまな意見が出てきます。富士通ではどのような方が、どのような策定プロセスで進められたのでしょうか。

平松：できるだけ多様なメンバーの意見を聞いてまとめようと、経営層や若手人材、外国人も日本人も含めて、いろんなファンクションで話し合いました。社長を含めた経営の中心メンバーで言語化しましたが、それまでのプロセスは、さまざまな要素を多様なメンバーで考えることが大事ですね。

永井：名和先生はどのようにお考えですか。

名和：パーパスを誰が決めるかはさまざまなパターンがあり、どのパターンでもよいと思います。誰が決めるかよりも、社員が自分ごと化していく過程の方が重要です。民主的に策定を行っても、よいパーパスができていない、実装できていないケースもたくさんあります。

永井：つくる過程よりも自分ごと化が大事というのは同感ですね。私がよくおすすめするのは富士通と同じで、なるべく多くの方を策定のプロセスに巻きこむことです。我々は「パーパスを発見する」と言っていますが、「発見して終わり、つくって終わり」という企業も多いので、名和先生のお話にも大変共感しました。本日のお話が皆さまの参考になればと思います。