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エンゲージメントを高める組織づくり
~組織を変えていく人事のあり方~

<協賛:Indeed Japan株式会社>
  • 島田 由香氏(ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス合同会社 人事総務本部長)
  • 源田 泰之氏(ソフトバンク株式会社 コーポレート統括 人事本部 本部長)
  • 岡安 伸悟氏(Indeed Japan株式会社 Head of Sales)
パネルセッション [V]2022.06.22 掲載
Indeed Japan株式会社講演写真

近年、雇用形態の選択肢が増え、リモートワークなど時間や場所に捉われないワークスタイルが浸透し、働き方の多様性が広がっている。一方でひとつの職場に集まり時間を共にしながら働いていたころと比べて、社員同士の意思疎通やチームとしての生産性向上の難易度は高まっている。どうすれば社員が働きやすさを感じ、パフォーマンスを高められる組織を実現できるのだろうか。エンゲージメントを高める組織をつくるために人事がどのように振る舞い、仕掛けていけばいいのかについて、ユニリーバ・ジャパン・HDの島田由香氏とソフトバンク源田泰之氏を迎えて議論した。

プロフィール
島田 由香氏(ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス合同会社 人事総務本部長)
島田 由香 プロフィール写真

(しまだ ゆか)1996年慶応義塾大学卒業 2002年米国ニューヨーク州コロンビア大学大学院にて組織心理学修士取得。2014年より現職。
学生時代からモチベーションに関心を持ち、キャリアは一貫して人・組織にかかわる。大学生の息子を持つ一児の母親。
日本の人事部「HRアワード2016」個人の部・最優秀賞、「国際女性デー|HAPPY WOMAN AWARD 2019 for SDGs」受賞。


源田 泰之氏(ソフトバンク株式会社 コーポレート統括 人事本部 本部長)
源田 泰之 プロフィール写真

(げんだ やすゆき)1998年入社。営業経験後、2008年HR領域を担当。ソフトバンクグループ社員向けの研修機関であるソフトバンクユニバーシティ及び後継者育成機関のソフトバンクアカデミア、新規事業提案制度(ソフトバンクイノベンチャー)の責任者。日本の人事部「HRアワード2019」企業人事部門個人の部 最優秀賞 受賞。


岡安 伸悟氏(Indeed Japan株式会社 Head of Sales)
岡安 伸悟 プロフィール写真

(おかやす しんご)日本・イタリアにて考古学を学び遺跡発掘・研究に従事。2007年株式会社アイデムに入社、2010年より新規事業開発・事業企画・マーケティング業務に従事。紙/Web媒体・新卒事業・人材紹介事業を兼任。マーケティングではジモコロなどを主導。2016年10月よりIndeed Japan株式会社に参画し、現在はHead of Salesとして日本におけるIndeedのセールス組織を牽引。


10年先を担うY世代やZ世代を引き付けるために、エンゲージメントは外せない

Indeed Japan株式会社は世界一の求人検索サイト「Indeed」を運営する企業だ。同サイトには、60ヵ国以上から毎月2億5000万人以上(※)が訪れる。同社は”We help people get jobs”をミッションに掲げ、あらゆる求職者が自分に合った仕事を見つけられる世界の実現を目指す。

(※)Google Analytics 2020年2月ユニークユーザー

本セッションはIndeed Japan株式会社の岡安伸悟氏の司会のもと、視聴者からの質問に答える形で進められた。

まず、ソフトバンク株式会社の源田泰之氏とユニリーバ・ジャパン・ホールディングス合同会社の島田由香氏が、エンゲージメントに対する自身の考えを述べた。

源田氏は、中長期の事業戦略や人事戦略を考える中で、企業におけるエンゲージメントは重要なカギになるという。そこには、10年後の自社を担うY世代やZ世代の存在がある。彼らは、会社とはフラットな関係を求めており、ベビーブーマーやX世代とは価値観が大きく異なる。

「自身が成長できる環境か、自身が社会や会社に貢献できるか、組織の一員として自身が認められるかという、彼らの働く場に対する関心に応えられなければ、見向きもされなくなってしまいます。優秀な人材を確保するうえで、エンゲージメントはもはや無視できない要素です」(源田氏)

そこで同社は、パルスサーベイをはじめとする複数の調査を組み合わせ、組織ごとにアプローチを変えてエンゲージメント向上を図っているという。成長機会を提供するため、社内起業制度の「ソフトバンクイノベンチャー」やソフトバンクグループの後継者発掘・育成機関の「ソフトバンクアカデミア」、ジョブポスティングなどが活用されている。

エンゲージメント向上のため、カルチャーや働き方も変革を迫られている。「トップダウン」や「徹底してやり抜く」は、同社の成功を支えてきたカルチャーだが、Y世代やZ世代にはなじまない面もあるという。良い方向に作用してきた組織文化を否定せず、なおかつ次世代に適した働き方を実現すること、従業員同士が信頼し、賞賛し合える関係をつくり上げていくことが、将来に向けて重要になっているという。

続いて、島田氏が登壇。エンゲージメントで重要なのは、「誰がやるか」だと切り出した。経営や事業部のヘッドや人事部がエンゲージメントとは何かを理解し、心の底から本気で高めたいと思っているかで組織のあり方が左右されるという。

次に島田氏は「エンゲージメント」と「モチベーション」の違いに触れた。この二つは混同されがちだが、モチベーションは自己完結するものであり、エンゲージメントは「チームやチームの誰かのため、会社や世の中のため」といった第三者への貢献意識によって上昇していくところに違いがあるという。共通している面もあり、どちらも意図して上げるのではなく、無意識に「上がってしまう」ものだと話す。

「エンゲージメントは難しく考える必要はありません。人がうれしくて楽しい状態であれば、パフォーマンスも発揮しやすくなるのは当然のことで、エンゲージメントの高い組織のほうが仕事の結果も前向きなものになるでしょう。つまりはBeing(あり方)の話であり、変化の源であるというメッセージを、ユニリーバでは打ち出しています」(島田氏)

講演写真

綱引きにヒントが⁉ 身体性を伴う一体感が貢献欲を喚起する

ここからは、参加者から寄せられた質問に答える形式でディスカッションが行われた。

岡安:まずは私から質問させてください。「エンゲージメントしている」とは、具体的にどういう状態なのでしょう。

島田:まず、エンゲージメントしている本人は目がキラキラ輝いています! お腹の底からエネルギーを感じて、前向きな気持ちでワクワクしている。体が思い通りに動いて、大変なことも乗り越えようとする力強さがある。周りから見てもそのように感じられますし、ポジティブな感情が伝わってチーム全体のエンゲージメントも上がるという循環が生まれます。

とはいえ、エンゲージメントは波のあるものですから、常にチーム全員のエンゲージメントを高く保つ必要はありません。誰かのエンゲージメントが低いときでも、メンバー同士が互いに役割をわかり合えていれば、プッシュするのか、見守るのか、あるいは立ち直るのを待つのかを判断することができる。そんな余裕のあるチームでありたいですね。

源田:今の話を聞いて、先日研修で参加した綱引きのことを思い出していました。

島田:私も同じことを思い出していました。島根県海士町にある研修施設のプログラムで、綱引きをしたんです。

源田:大人がチームに分かれて、実際に綱を引きました。仲間が一体となって踏ん張っているから、自分も頑張れる。すごくシンプルで、達成感がすごかった。一人で何かをするより、仲間と一緒に誰かのためにというところで、エンゲージメントを実感しました。

島田:このときはチームに安全安心と信頼が築かれていて、勝ちたい気持ちもシェアしつつ、相手に委ねたり任せたりもできました。この感覚にエンゲージメントのヒントがあるのではないかと思います。

岡安:まさに身体性を伴ったエンゲージメントですね。ここで、参加者からの質問です。「会社が比較的長時間労働の多い職場で、やりがいを感じにくい環境にあります。施策を進めるにあたり、衛生要因と動機づけ要因に優先順位はあるのでしょうか」

源田:どのような環境であれ、エンゲージメントのカギは互いの存在を認め合い、信頼し合える文化の醸成です。たとえば綱引きの例だと、総体重がそろうようにチームを分けることで、一人ひとりが必要な存在だと認識し合うことができました。ご質問いただいた方の会社は長時間労働になりがちとのことなので、効率化を意識しつつ、チームの一体感と働きがいを引き出す仕掛けに励むとよいと思います。

島田:あえて優先させるなら衛生要因です。十分でない、満たされていないという状態では、安全が担保されません。社員が大事にされていないと感じ、心理的に身構えてしまいます。そうした中で動機付け要因を強化しても、効果は出にくいのではないでしょうか。

岡安:続いて、源田さんに質問が来ています。「長く勤める従業員に、“自分の価値観が否定されている”と感じられてしまう可能性のある施策を実行する際に、どのようなことを意識していますか」

源田:文化や考え方に、いい、悪いはないと思います。当社には競い合うことで高め合う、成果を上げるという、ポジティブな競争文化が培われています。だからといって競争を好まない人に「競争はいいものだ!」と訴えたところで、敬遠されるのがオチです。一方で競争によって能力を発揮し、ビジョンの実現に貢献する人もいます。そうした人たちが活躍できる環境を残すことも大事なことです。

講演写真

「褒めない」「任せない」「本音を言わない」「ミスしない」
エンゲージメントが上がらない日本企業の風潮

岡安:次の質問です。「経営層のエンゲージメントに対する温度感があまり高くありません。どう巻き込んでいけばよいでしょうか」

島田:役職や立場は関係なく、気づいた人から始めればいいのではないでしょうか。まずは、自分のチームに働きかけてエンゲージメントが上がれば、他のチームにも伝わっていき、いずれは全社に広げていくこともできるはずです。

岡安:できる範囲で取り組んでいるうちに、周囲が「あのチームはすごい! どうしてうまくいっているのか」と興味を持ちますね。

源田:当社の話をすると、昨年から取り組んでいる女性活躍推進があります。取り組みを始めるにあたって「当社は実力主義で、性別にかかわらず実力で評価している。女性に下駄をはかせるのはおかしい」と主張する社員もいました。しかし、今の組織構造は男性の手で、男性的な考え方を想定してつくられたものであり、その土俵にはアンコンシャスバイアス(※)がかかっています。ただ、反対派にそう主張したところで、なかなか通じません。そこで、外部の女性活躍推進に取り組む経営者や有識者を招き、話をしてもらいました。加えてジェンダー平等に関心のある若手層の声や、取り組みによるエンゲージメントや経営に与える影響をデータで示して理解を促しました。

(※)アンコンシャスバイアスとは「無意識の偏見」「無意識の思い込み」という意味です。本人が気づいていない、偏ったものの見方やゆがんだ認知のことを指し、多くは過去の経験や周囲の意見、日々接する情報から形成されます。

岡安:次の質問にいきましょう。「キーポジションの社員が退職し、慕っていた社員の士気が下がっているのが気になっています。日本企業の従業員エンゲージメントが総じて低いのは、なぜだと思いますか」

島田:一つ目の質問をした方は、相手の気持ちを感じ取り、本人の様子に気づいているのですね。それなら他のチームの人であっても、アクションすればいいと思います。「大丈夫?」と。エンゲージメントの変化は本人次第ですが、周りが刺激を与え、働きかけることはできるはずです。仕事でもプライベートでも構いません。アウトドア好きな人なら、キャンプに誘うなど、好きなことに触れる機会を設けるといいと思います。

二つ目の質問は、アメリカのギャラップ社の調査でも明らかですよね。私は、日本企業の従業員エンゲージメントが低い理由として、「褒めない」「任せない」「本音を言わない」風潮が挙げられると思います。裏を返せば、その人のできたことを褒めて成長を認め、それぞれの裁量を増やして自律を促し、本音で話せて真のつながりを感じられる関係を築くことができればいいと思います。人は内発的動機のもとで主体的に行動できることは明らかです。

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源田:日本の会社はチャレンジ以上に、決められたことをきちんとこなすほうを歓迎する傾向にありますよね。「ワクワク・前向き」より、「きっちり・ミスしない・失敗しない」という。

岡安:企業の採用支援に携わっていると、日系と外資系で組織に対する発想に違いがあると感じます。サッカーチームで例えると、日本の企業は「フォワードで点を決められる人が欲しい」といって募集するイメージ。対する欧米は、人よりもチームの構想が先にあります。「4-3-3のフォーメーション」などシステムを先に決めて、そこに機能する人材を考える。

だから「足が速くてパスが正確な、センタリングができるフォワード」と募集条件が明確です。すると求職者も、「センタリングは得意だけど、フィジカル面は弱いかも」など自身を客観的に分析したうえで応募できます。

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源田:私自身の感触だと、スキルや経験以上に、上司や同僚のことを好きかどうかも、エンゲージメントに影響するように感じます。

岡安:それもわかります。サッカーでいえば、スキルが高い選手がキャプテンになるとは限りません。チームとしての価値観やあり方、戦略に対して選手たちが同じ方向を目指せることが重要で、キャプテンには「この人と一緒にプレーしたい」と思わせる要素が問われます。

さて、視聴者からの質問に戻りましょう。「コロナ禍以降、ハイブリッドワークになり、社員同士のコミュニケーションに課題を感じています。テレワーク時代ならではのエンゲージメント強化のコツはあるのでしょうか」

源田:当社もテレワークがスタンダードになったことで、生産性は上がりました。タスク管理などは、デジタルの力で効率的になりました。一方で、リアルの力もあります。綱引きの研修でも、一つの空間に集まって同じ体験をすることで、「仲間感」を感じました。頭を超えた体の感覚です。オフィスにもそういった効果はあるでしょう。

島田:「仲間感」ってパワフルな言葉ですね。エンゲージメントの高いチームには、仲間感がありますね。

「なぜ高めたいのか」という本質に立ち返り、数字に振り回されないサーベイの活用を

岡安:続いての質問です。「部署によってエンゲージメントにバラつきがあります。同じことを伝えても、組織とのつながりが信頼関係か労使関係かで、伝わり方が異なる印象があります。どのようなことに意識して発信すればいいでしょうか」

島田:相手への配慮が感じられますが、質問された方の考え過ぎかもしれません。過剰な意識や懸念は、相手に伝わってしまいます。あなた自身のメッセージも、それを受け取る社員のことも、もっと信じてあげてほしいです。心の底から発した本気のメッセージであれば、多少トラブルがあっても、最後はどうにか収まります。ただ、言葉の解釈には個人差があるので、私はメッセージ作成するとき、なるべくポジティブなトーンにする、てにをはを正しく使う、といったことに時間を割きます。

岡安:発信側が苦手意識を持つと、それが伝わってしまうのですね。次の質問です。「組織のエンゲージメントを、費用をあまりかけないで測定する方法はありますか」

島田:そもそも測定は、どれほど重要なのでしょうか。無意味ではありませんが、数字に振り回されずに、私たち人間の持つ「感じる力」も信じましょう。

もしサーベイをしたければ、ギャラップの調査項目が参考になると思います。12の質問について、Yes Noで評価してもらえればよいのです。これなら特別なツールを入れなくてもできます。そもそも、この12項目を意識的に実践すれば、エンゲージメントは高まります。黄色にマークしたところは、私が特に大切と感じていることです。大げさな施策にする必要はなくて、小さなことでもいいから褒める、相手を尊重する。その積み重ねです。

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出所:ギャラップ社 開発【 Q12 】

源田:「なぜエンゲージメントを高めたいのか」という、本質的な目的に立ち返ることですね。たとえば獲得競争の激しい希少性の高い職種の人材について、リテンションが機能しているのか、自社のポジションを知りたいというのであれば、サーベイサービスも有効でしょう。

岡安:目的に合わせて、焦点を絞って調査するのも有効かもしれませんね。

お二人のお話から、チームを通した個人の対話、個人を通したチームの対話を続けていくことの重要性を感じました。エンゲージメントの高い状態は、没頭できる仕事との出会いとチームが夢中になる瞬間を生み出します。本日はありがとうございました。

本講演企業

Indeedは世界No. 1 の求人検索エンジン(※1)として、毎月2.5億人以上のユニークビジター(※2)を記録しています。求職者を第一に考えるIndeedは、求人の検索、履歴書の登録、企業研究の機能を無料で提供しており、日々、数百万人の求職者が新しい仕事を見つけるサポートをしています。 (※1)comScore、総訪問数2021年3月 (※2)Google Analytics、ユニークビジター数2020年2月

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