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従業員エンゲージメント向上の次に考える、組織的課題とは
~ネットワーク組織による未来の組織の可能性~

<協賛:株式会社ゆめみ>
  • 入山 章栄氏(早稲田大学大学院 経営管理研究科 早稲田大学ビジネススクール 教授)
  • 片岡 俊行氏(株式会社ゆめみ 代表取締役)
パネルセッション [S]2022.06.21 掲載
株式会社ゆめみ講演写真

近い将来、日本でもネットワーク組織の考え方が広まるといわれている。なぜなら、企業の境界線を超えて活躍する人が増えているからだ。そうなれば人は自律分散的に行動するようになり、組織の枠組みも変わる。すでにネットワーク組織を実践し、成果を上げているゆめみの事例を基に、ゆめみ代表の片岡俊行氏と早稲田大学大学院の入山章栄氏が未来の組織の姿について話し合った。

プロフィール
入山 章栄氏(早稲田大学大学院 経営管理研究科 早稲田大学ビジネススクール 教授)
入山 章栄 プロフィール写真

(いりやま あきえ)慶應義塾大学卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所でコンサルティング業務に従事後、2008 年 米ピッツバーグ大学経営大学院より Ph.D.(博士号)取得。 同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクール助教授。 2013 年より早稲田大学大学院 早稲田大学ビジネススクール准教授。 2019 年より教授。専門は経営学。


片岡 俊行氏(株式会社ゆめみ 代表取締役)
片岡 俊行 プロフィール写真

(かたおか としゆき)京都大学大学院在学中に株式会社ゆめみ設立。現在はアジャイル組織・ティール組織の代表的な企業を目指して組織変革に取り組み、組織ノウハウを外部にも公開しながら日本のIT産業の発展に貢献すべく事業を展開。


早稲田大学大学院 入山氏:今なぜ、ネットワーク組織が必要なのか

ゆめみは、法人向けのデジタルメディア・Webサービス・公式アプリの立ち上げと成長に関連した支援事業を行っている。ビジネスモデルはクライアントと共創する「BnB2C(B and B to C)」モデルだ。顧客のビジネス方針や戦略を理解し、同じ目線で「サービス企画」から伴走し、エンドユーザー向けのサービスを展開する共創型の支援を行う。そのため、インターネットサービス立ち上げの際に、大手SIerや大手広告代理店ではなく、同社に声をかける企業も増加。サービス企画からデザイン・開発・運用まで全てを、マルチスティック(幅広い顧客部門に伴走可能)で実現できる会社として顧客から高い評価を得ている。

同社は法人顧客と共に5000万人が毎月使うインターネットサービスの成長を支援。小売・流通の代表的な企業向けには「オムニチャネル・インテグレーション」をサービスとして展開し高い評価を得ている。また、製造業向けには、各種デバイスと連携するIoTサービスを展開。その他、サービス業、消費財メーカー、不動産、金融、通信と幅広い業界におけるDXを実現している。まさに「日本のデジタル部」として、顧客企業の期待に応え、「1億人が毎月使うサービスを世界中で展開する」というビジョンに向けて成長を続けている。

始めに入山氏が、ネットワーク組織の重要性について解説した。ネットワーク組織とは、従来の階層型組織とは違い、お互いがフラットな提携関係で結ばれるような組織を指す。

「企業という組織をどう考えるかというと、さまざまな切り口がありますが、私はネットワーク組織という考え方が重要になってくると考えています。なぜなら、世界中で企業の境界線を超えて活躍する人が増えてきているからです。今や転職は盛んですし、兼業副業も増えて、ずっと1社にいる時代ではなくなってきています」

ここで入山氏は「60、20」という数字を紹介した。60は新卒の人がこれから働く年数、20は一般的な会社の寿命だ。

「そうすると人は少なくとも3社を経験する必要があります。これからは1社だけに閉じこもるなんてありえません。実際に何社にも自分のポジションがあり、掛け持ちで活躍する人が出てきています」

ここで入山氏は今後、兼業が増えるポジションとしてCHRO(Chief Human Capital Officer、最高人事責任者)を挙げた。

「CHROは社長と同じ目線で経営戦略を考え、必要な人材を育て、ポジションに当てはめていく人です。しかし、これまでの人事の世界は上層から降りてきた仕事をこなす人が多く、世の中のCHROの数はまったく足りていません。そのため、企業の境界を超えて活躍する人はどんどん増えていくと思います」

入山氏は、「そう考えると今や組織の定義は法人といったものではなく、もはや人のつながりになる」と説明する。今後、人のつながりの緩い塊が組織という定義になっていくのだ。

「そのため、先見の明のある経営学者は、ネットワーク組織という考え方をかなり前から示していました。ようやく日本にもネットワーク組織の考え方が重視される流れが来ているということです」

では、これからのネットワーク組織はどのような形になるのか。入山氏は「私が考えるのは始めにカリスマ経営者がいて、その人のビジョンやパーパスに共感した人が集まる組織です」と語る。

「最近でいえばテスラのイーロン・マスクです。彼のビジョンは『人類を救いたい』ですから、スペースXにはそれに共感した人たちが集まっています。日本であればソフトバンクもそうした組織の一つかもしれません」

講演写真

これからの時代は人や組織のつながり方もどんどん変わってくるという。カリスマを中心とした放射状のつながりだけではなく、個々のつながりの線がもっと自由にさまざまな方向につながっているような組織だ。

「外部も含めて自由につながると、組織の中心も消えていきます。みんながそれぞれつながっている中で、個々が自律分散的に動いていく。これはティール組織ですね。組織自体が一つの生命体のようになって、メンバーが目的を実現するために関わり合う組織です」

ただ、こうした組織は実現が難しいと言われる。入山氏は「こうした組織にはブロックチェーン技術が実装されるだろうと考えていた」と語る。この技術はブロックと呼ばれる単位でデータを管理し、チェーンのように連結してデータを保管するものだ。近年流行している言葉にWeb3.0があるが、ここで想定されているのはまさにブロックチェーンであり、自律分散型の技術だ。

「そうした技術が入ってくると、自律分散型組織が出てくるだろうと考えていました。それが今、流行しているDAO(分散型自律組織)です。こうした組織はまだ未来の話と思っていましたが、既に日本でこれを実装している組織があると知りました。それが株式会社ゆめみです。会社にネットワーク組織の考えを取り入れ、しかも機能しているそうです。本日話を聞けることを楽しみにしていました」

ゆめみ 片岡氏:ネットワーク組織を実践してきたその内容とは

ゆめみのビジネスモデルはクライアントと共創する「BnB2C(B and B to C)」モデルであり、毎月5000万人が使用するウェブサービスを企業と共につくっている。

「当社はまさに『内製化支援のリーディングカンパニー』といえます。そのため、デジタルのアウトソーシングの時代を終わらせることをミッションに掲げています」

また、組織がデジタル変革を行うには、組織自体も変革をする必要があるとして、ネットワーク組織化のための組織づくりの支援も行っている。

「そのためには、ゆめみがネットワーク組織化を実現しなければならない。今日はその実践内容についてお話しします」

同社には過去、組織上の課題がいくつもあった。一つ目は3代続けて部長職が辞任したこと。原因は「管理職の責任・役割が大き過ぎたこと」であり、特に企業のDX支援を行うプロジェクト管理の難易度が高かったことも要因の一つだ。二つ目はリテンションの高さ。離職率が2017年に24%となり、同質化や強い絆をつくることだけでは離職を防ぐことは難しかった。

「将来はパラレルワークや副業を当たり前のものとし、会社と社員のつながりが緩やかな組織にして、フルリモートを行うことを目指していました。そこで実施したのが、ロール型、メンバーシップ型、ジョブ型という三つの対策です」

一つ目の対策はロール型だ。これはメンバーシップ型とジョブ型の両方の良い面を取ろうという狙いから行ったものだ。マネジメントの役割を細分化して、社員全員で分担することで一人に負担が集中しないようにした。

「そこで役職主導ではなく、役割主導に切り替えました。これは主にホラクラシーで活用されるやり方ですが、最初に役割を明確に定義して、その役割に対して人がひもづくものです。仕事を分担できるように複数の人でひもづくことができる設計になっています。適所適材という形です」

仕事の切り分け方としては、専門性が高いものは専門的な資格を持つ人がシェアードサービスとして提供。技能としてアドバイスする場合にはジョブ型の中でも、その技術的な専門性がある人に受け持ってもらい、そのほかのプロセスマネジメントやピープルマネジメントは委員会と呼ばれる全員参加型の組織に役割を分散させた。

「委員会業務は社員全員が関わります。これは小学校の委員会のようなものです。結果、マネジメントの分散化に成功し、社員一人当たりのマネジメント業務稼働率は平均5%です。300人の組織においてマネジメント専任は一人のみ。マネジメントのスパン・オブ・コントロール(一人で管理できる部下の数)は30倍になりました」

二つ目の対策はメンバーシップ型だ。細分化された役割や部署を自由に選べるようにし、管理部門の役割の一部は事業部門の社員が担うようにした。

「まず部署ごとにSlackのチャンネルをつくり、そのチャンネルを変えることで部署異動が完了する『1クリック部署異動』を実現。役割の兼務(マルチロール)では、日本のメンバーシップ制度の良さを残して柔軟な配置を行っています。社員は自由に好きなチームや役割を複数兼務できます」

例えば、ある人はメインはエンジニアとして専門職を担いながら、委員会組織では技術標準化を担当。興味があるコーチングの資格をとりながら、人事部のセンター・オブ・エクセレンスのシェアードサービスとしてコーチの役割を担っている。

「柔軟な組織運営をすることで、サイロ化の少ない組織になりました。事実、Slackのネットワーク分析で情報の流動性を見ると、社内は均一で均等なつながりとなっています。また、柔軟な役割配置を取り入れることで、離職率は2022年で4%まで下がりました」

三つ目の対策はジョブ型だ。ジョブごとの職位ガイドライン(職能等級)を明確化し、社員のランク付けをしない人事評価「ノーレーティング」を導入。職位ガイドラインの詳細化は、人数が多いアプリケーションエンジニアを対象に行い、本人の能力開発の目標設定に使えるように具体化した。絶対評価としての物差しを用意し、個人でも数十万円単位の年収差の判断ができるようになっている。

「細かな職位ガイドラインを設定して、職能等級という形で能力基準もかなり明確にしています。その結果、さまざまなキャリアパスが明確になり、自分に不足している能力課題もわかるようになりました。評価制度の運用コストは10分の1になっています。ちなみにこの職位ガイドラインは社外にも公開しており、Googleで検索すると出てきます。ライセンスフリーで2次利用可能です」

講演写真

Q&Aセッション:実際にネットワーク組織を運営するコツ

入山:質問がたくさんきているのでお答えします。最初は「こうした仕組みの変更がどのように離職率の低下につながったと考えるか」というものです。

片岡:一つは自分の興味・関心がある役割も担うことができるという、居心地の良さがあるからだと思います。これを他社で享受しようと思っても、なかなか自由に兼務はさせてもらえません。さまざまな仕事や役割を自由に兼務することで、ゆめみという組織に埋め込まれている感覚が生まれていると思います。

入山:いい意味で、エンゲージメントが高くなっているメンバーシップ型のような感じでしょうか。

片岡:あるのは強い絆をつくるマネジメントではありません。自分がいびつなパズルのピースだとすると、自分にぴったりと合うような穴を用意してくれて、会社に埋め込まれている感じでしょうか。「エンベデッド(embedded)=組み込む」な考え方といえます。

入山:実は学術の世界で、ネットワーク組織においてエンベデッドはすごく重要な考え方です。会社が、いい感じで組織に埋め込んでくれる形をつくるわけですね。個人の希望がかなり反映されていると理解していいでしょうか。

片岡:そうですね。例えば、コーチングをやりたいという声が上がったのですが、当時、社内にはコーチングの部署はありませんでした。ただ部署を自由につくることができたので、コーチングの部署をつくったんです。そんなことをしていると部署が増えて困るのでは、といわれますが、実は部署もまさに市場なので、コーチを受けたいというニーズがなければ、チームをつくっても自然消滅してしまいます。逆に受けたい人が多ければコーチが足りなくなる。実は今、コーチを受けた人が自身もコーチを目指すという循環が起き、コーチが増えているところです。

当社ではこのようにみんなで民主的にルールを決めています。その結果、社内にマネジャーや管理職はいませんし、給与は自己決定で評価制度がありません。1on1も行っていません。では社員は誰に相談に乗ってもらうのかというと、専門的な資格を持っている、社内のコーチやカウンセラー、キャリアコンサルタントです。

入山:何かアメーバみたいな組織ですね。学術の世界では「組織は実験体の集合である」という考え方があります。つまり、組織は常に新しい実験をしていないと変化してはいけない、ということです。日本の組織はあまり実験をしていないので、すぐに硬直化してしまう。ゆめみでは、組織でも実験をしていますし、個人でも自分はこのロールがやりたいと試して、組織にはまらないと勝手に消えていく。普段から自分がやりたいことを模索しているのでしょうか。

片岡:まさにその通りです。サーバーサイドエンジニアにもチームが複数あって、「あそこのチームとは馬が合わないな」となったら、チームを移動しても構いません。人間関係も職務も自分に合うものを見つけることができます。

入山:次の質問です。「ロール型は社員一人ひとりの能力が一定以上ないと難しいように思う。未熟な人がマネジメントを担当した場合には、フォローする人が出てきて、結果やり取りが増えるのではないか」とのことですが、いかがでしょうか。

片岡:対応がうまくいっていない様子を見たら、その分野に長けている人が「自分も手伝うよ」とうまく支援してくれています。この状況は時間やコストがかかる部分ではありますが、決して中央集権的に管理することはなく、このようなやり取りの中で最適化を促すようにしています。

入山:そうなると工数はかかりますし、そもそもフォローは利他の精神がなければやらなくなると思いますが、この点はどうですか。

片岡:コストがかかったとしても、組織開発を学べたり、関係性の質が向上したり、当事者意識を個々が持てたりと、さまざまなメリットが得られます。ある程度、大きな方針の中で成熟化、最適化を目指すときには、このように人に任せて進める方法を選んでいます。ただ、何か緊急に変革するときなどは、専門性のある人が大きな方向を示し、ある意味トップダウン的に行うこともあります。ときに両方の手法を組み合わせながら運営しています。

当社のような会社もあるということを知っていただき、一つの選択肢または新たな問いとして捉えてもらえたらと思います。本日はありがとうございました。

本講演企業

有給取り放題制度、全員CEO制度、給与自己決定制度、ワークフルライフ制度、勉強し放題制度、10%ルール、副業し放題制度など他社にはないルールで組織運営しています。採用においては実態や悪い情報もありのままに伝えるRJP(リアリスティック・ジョブ・プレビュー)を徹底し、自社の問題点・課題点もオープンにするとともに、改善状況を毎月更新しています。

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