これから人事が取るべき戦略は「全員戦力化」

守島氏は、まず経営戦略と働く人のココロの関係について語った。

「今日は経営戦略を実現するうえで、働く人のココロをきちんと見ていくことが重要な時代になってきているという話をしたいと思います。人的資源の一つの大きな特徴は、働く人のココロの状態によって、その価値が高くもなるし低くもなる、ということです」

次に守島氏は、働く人に関して現在起こっている四つの変化を解説した。一つ目は少子高齢化、生産年齢人口（15～64歳）の急激な減少などによる人口学的変化だ。

「量的に働く人が減っているため、高いレベルのエンゲージメントを持ってもらわないと今後、人材不足になってしまう危険性があります」

二つ目は価値観や人生での優先順位の変化だ。

「ワークライフバランスや個を重視する、ミレニアル世代およびZ世代が、2025年には労働力の過半数になるという予測もあります」

三つ目は進行するダイバーシティだ。雇用形態、性・年齢、働き方などで多様な人材が増えている。

「価値観・意識の多様性については、表面上ではわからない『深層のダイバーシティ』にも気をつける必要があります」

四つ目は企業に個の制約やニーズへの配慮が求められる時代になっていることだ。

「これまで人は企業に従うことが前提でしたが、今では柔軟な働き方（場所・時間）や多様なキャリアパターン（副業、出戻りなど）も可能になりました。働く人のココロが大きく変わっている点が今の時代の特徴です」

グローバルでみると日本のエンゲージメントは圧倒的に低いというデータがある。2022年5月1日付け日本経済新聞の「グローバルで低く、低下気味のエンゲージメント」という記事で、「日本の働きがい（エンゲージメント）スコアは世界平均より10ポイントほど低く、2016年から2ポイント程度低下している（コーン フェリー調べ）」との報道があった。

「働く人の質的な価値が下がっているといえます。これは企業が人の価値観の変化に対応しきれていないからこそ起きている現象ではないでしょうか」

2013年～2019年リクルートキャリアの「働く喜び調査」によれば、「この1年間働く喜びを感じていたか」という質問に対して、「やや感じている」「感じている」「非常に感じている」と回答したのは合わせて約4割だった。

「働く人の4割程度しか、働く喜びを感じていない実態があります。これも企業が働く人のココロに対応できていないからといえるでしょう」

加えてコロナ禍により、今まで“常識”だった働き方や組織運営のあり方自体が大きく変わってきている。テレワークやオンライン研修の定着、ハンコ廃止、転勤廃止、地方移住などの動きが目立った。このままでは、物理的な場を共有しない、バーチャルな働き方をする人が多くなるのではないか。

「他者とのかかわりが薄くなり、密度の高いコミュケーションが無い状況で、働く人が増えていきます。結果として、多くの人が自分で労働時間や仕事のペースをコントロールするようになる。このように働き方が変われば、組織のあり方も変わり、結果として働く人のココロも変えていきます」

守島氏は、「今後の組織は『自律・分散・協働型の組織』に変わっていく」と語る。人々が自律し分散して働きながら、お互いに協働する組織だ。

「そうなると二つのことが変わってきます。一つ目はマネジメント概念の変化です。マネジャーの仕事は階層と監視によるコントロールから、メンバーのコミュニケーション・コーディネーションを促進するようになる。管理から支援へという変化です。二つ目は働く人が組織よりも職務に関心を持つようになること。組織エンゲージメントから職務エンゲージメントへの変化が起こるのではないでしょうか」

次に守島氏は、テレワークとエンゲージメントに関して興味深いデータを三つ紹介した。企業活力研究所（2021年、規模300人以上の会社に勤める正社員637人）の調査は、テレワークの有無別のエンゲージメント状況を見たものだ。

「結果ははっきりと出ていて、テレワークを行っている企業のほうがエンゲージメントは高くなっています。従業員のためにやってくれているという受け止めから高くなっているのかもしれません」

二つ目のデータはリンクアンドモチベーションの調査で、コロナ禍の前後の入社者ごとに社員が会社に期待することを聞いたものだ。

「コロナ以前に入社した社員は、働きやすさやワークライフバランスなどに興味がありましたが、コロナ後入社組は働きがいや風通しの良さなど、仕事に関する興味が多くなっています」

三つ目はGPTWによる「今後もテレワークという仮定で改善を期待すること（一般社員）」を聞いたものだ。期待度の上位3位に「新しいことや改善にチャレンジする機会」が入った。

「テレワークを経験して、自分の仕事をより面白くすることを求めるようになってきているということです」

だからこそ、「これからの戦略人事は人のココロを中心に考えないといけない」と守島氏は主張する。

「最初に申し上げたように、働く人たちはココロを会社に持ってきてくれないと戦力になりません。これからの戦略人事は、働く人たちのココロをどうやって会社もしくは仕事に没頭させるか、エンゲージメントを高めていくかが重要になります。そのためには働きやすさだけではなく、働きがいをどのように提供するかが問題になる。働く人の変化は、戦略実現に貢献する人材の確保をどんどん難しくしていきます。だからこそ、これからの人事には人のココロを考慮した人材マネジメントが必要です」

そうした中で人事が考えるべき具体的な戦略は何か。守島氏は一人ひとりを大切に考える「全員戦力化」だと断言する。可能な限り全人材の能力や意欲を戦略目的の達成のために活用する人事戦略だ。

「全人材を能力や意欲に応じて可能な限り戦力化し、できるだけ多くの人に戦略実現に貢献してもらう人事戦略です。同時に可能な限り多くの人にやりがいやエンゲージメントをもって仕事をしてもらう必要があります」

近年の人材マネジメントは選抜層・優秀層に焦点が当てられてきた。もちろん、優秀層を育て、重要なポジションなどに活用することは必要だ。しかし、守島氏は「これからは優秀層以外の戦力化が欠かせない」と語る。

「今後、競争力の観点で重要になるのは、優秀層だけではなく、多様な人材の貢献を考えることです。人材を上位から『2・6・2』と分けるのであれば、真ん中の6の力をどのように引き出していくのか。6の人たちを戦力化しないと、これからの企業戦略はうまくいきません。上位の2だけに投資をする考え方では、戦力化されない人材を増やしてしまう可能性があります」

「人材の個別化」で働く人のココロをつかむ

ここから守島氏は、具体的に人事が行うべき方策について解説した。まず行うべきは戦略起点で、個々に求められる仕事内容や成果・ミッションを明確化することだ。

「日本企業は曖昧な役割設定や期待成果、ミッションなどが多く、結果として達成感や成長感の得にくい人事となっていました。働く人にとっては役割・ミッションの明確化で、エンゲージメント向上の効果が期待できます。最近、ジョブ型HRMが流行していますが、そこで取り入れるべき要素は役割の明確化だと思います」

そして、「適材適所から適所適材へ」の動きを実践すべきだと守島氏は語る。ミッションに最も合う人材を当てはめていくやり方だ。

「適所適材により、それぞれの仕事・役割と戦略との連動が明確になり、結果として、戦略人事が有効になっていきます。優秀な人材が多くいるだけでは意味がありません。人と戦略のつながり方が重要なのです」

全員戦力化で守島氏がもう一つ重要だと語るのは、人材管理の個別化。つまり、人材一人ひとりの個別性を考慮した人材マネジメントの必要性だ。

「これまでの人材管理は、マス・集団での管理を重視してきました。個を考えるときも集団内での比較が主だった。しかし、これからはHRテクノロジーなども使い、過去の職歴や潜在能力、キャリア観を考慮したうえで人事を行う必要があります。そうした個々の違いを明確にすることで、エンゲージメントや個々のミッション感も高くなります」

では、人材の個別化をどのように行うのか。守島氏は二つの視点を紹介した。一つ目はパフォーマンス・マネジメントの個別化だ。個別化したパフォーマンス・マネジメントにより、個々の行動や貢献を、企業の戦略目的に向かうように導いていく。理想は一人ひとりを個別に評価し、支援し、成長させることだ。

「なかでも重視されるのは、現場（職場）での個別の目標設定、達成支援や評価、フィードバックです。具体的には1on1ミーティング、ノーレイティングなどの施策です。ノーレイティングとは評価しないわけではなく、職能資格などの格付けをやめよう、ということです。その代わりに個人をつぶさに見て、丁寧にパフォーマンス・マネジメントを行い、フィードバックを与えていきます。ただし上司への負荷は増えるので、人事による支援が必要です」

二つ目は人材育成の個別化だ。ミッションや役割が個別に明確になると、各々の育成ニーズも個別になっていく。するとこれまでのマス・集団での人材育成では、平均値的でムダが多くなる。学習コンテンツと受ける人のレベルが合わず、学びのモチベーションが下がってしまうためだ。

「今後、人材育成は個別化し、個人ごとの能力開発ニーズに合わせて選択できるプログラムが必要になります。自分で選べる育成が企業の魅力になっていく可能性もあるでしょう」

しかし、その他の面でも個別ニーズへの対応を図っていかなければ全員戦力化は難しい、と守島氏は語る。もっと一人ひとりのニーズ、制約などを把握し、それを尊重し、可能な限りの対応をしていく必要がある。

具体的には、適切な仕事への配置、働く時間と場所の柔軟化、ワークライフバランス施策、キャリアや生き方の個別選択、副業・複業、再入社（出戻り）、コース選択の柔軟性、人生のニーズへの対応などだ。

「これらは働く人のココロをつかむための中核施策といえます。Z世代、ミレニアル世代などはこれを実施しないと離れていくでしょう。働く人は自分のニーズに対応してくれる企業に対してエンゲージメントを持つようになります。その意味でも、これらは働く人の組織へのエンゲージメントを高める人事戦略が重要です」

「全員戦力化」を組織面から支援する四つのポイント

全員戦力化は組織面からもさまざまな支援を行う必要がある。守島氏はその四つのポイントについて解説した。一つ目は職場の活性化だ。

「職場はさまざまな人事的機能を持っています。例えば、コミュニケーションのある職場、人が育つ職場、人がつながる職場、安心して仕事ができる職場などです。でも今、そうした機能が毀損されている企業が多く、『職場寒冷化』が起きています。職場は人のココロをつかむ重要な要因と成り得るものですから、もっと大切にしていくべきです」

二つ目はインクルージョン・心理的安全性がある組織だ。インクルージョンとは、多様なメンバーの経験や能力、考え方が認められ、仕事に参画する機会をもっている状態のことだ。

「ダイバーシティが高まりつつありますが、人事が今、気をつけるべきなのは深層のダイバーシティです。従業員に表面化されていない思いを表明してもらう必要がありますが、そこには心理的安全性が関わってきます。人材がいくら多様でも、ただそれだけではコストになってしまう。企業には多様な人材を生かして多様性を競争力に変えていくための組織力が必要です。そのためにも心理的安全性の基盤づくりが求められます」

三つ目は情報透明性（transparency）がある組織だ。個が自律し、個別のミッションをもつ組織で必要になってくるのは情報透明性だ。

「それがないと働く人は全体観を失って、自分と自分の仕事だけに集中するようになります。協働がなくなってしまうのです。また、個人が自律的に判断するためにも情報は必要です。そのため、今後は会社がどういう方向に向かっているのか、自分の仕事は何の役にたっているのか、といった情報の開示も求められます。企業が個人から信頼を得るためにも情報透明性は大切であり、従業員エンゲージメントの重要な要素となります」

四つ目は新たなリーダーシップ像の構築・普及だ。今、新たな時代のリーダー像をつくり、それを組織内で普及することが求められている。

「これから必要なのは、個が自律し、分散し、協働する組織を率いるリーダーです。そのリーダーは自律した部下を尊重し、成長させられるリーダーであり、決して上から目線の管理型リーダーではありません」

例えると、組織に奉仕するサーバント・リーダーや、自分らしさを持つオーセンティック・リーダーなどが挙げられる。ここで大事なことは配慮、インクルーシブネス、情報公開、透明性などを重視していけるリーダーであることだ。

守島氏は、リーダーシップを変えるべきなのは経営層だけではなく、中間管理職といった組織の下の管理職までだと語る。

「ここで重要なのは、目の前にいる上司のリーダーシップを変えることであり、経営層を変えるだけではなく、中間管理職までのリーダーシップを改革する必要があります。『どういうリーダーシップが自社に必要で、それをどのように普及していくか』ということは組織の問題であり、それを行うのが人事の役割です」

最後に守島氏は、これからの人事への期待を述べた。

「今、人事に求められているのは、働く人のココロを捉える人材マネジメントの総合的变革です。そうしないと人材不足の時代に、戦略人事の要諦である『人材確保』がままならなくなります。『確保』とは単に雇用契約を結ぶことだけではなく、その人のココロを捉えること。でもそれが難しくなっている。人事部門は現場のビジネスリーダーを味方に引き入れて、この変革をやっていくべきです。まさに今、人事部門への期待は大きくなっています」