まず、協賛企業であるmanebiのプロダクトマーケティング部部長である小野寺元氏がプレゼンテーションを行った。manebiは社員研修プラットフォーム「playse.」、派遣業界特化eラーニング「派遣のミカタ」のサービスを展開する企業だ。

小野寺氏は、経済産業省の「DXレポート」で取り上げられた「2025年の崖」について解説した。2025年には「レガシーシステムを抱える企業は約80%」「不足するIT人材は約43万人」「IT予算に占めるレガシー負債の割合は約90％」になるといわれている。経済産業省では、このまま日本企業がDXを達成できなければ、2025年以降は毎年最大12兆円の経済損失が生じると試算。しかし、日本企業におけるDXの実施状況はまだ3～4割程度だ。なぜDXが進まないのか。

「大きな要因は社内に抵抗勢力がいることです。背景としては社員のITリテラシーが一定水準に達していないことが挙げられます。さらにトップダウンで一方的に推進することへの抵抗も見られます。そこで当社では、企業のDX推進で必要になる『ITリテラシーとコミュニケーション力の向上』を図るために、eラーニングによる教育を推進しています」

DX人材には「DX基礎」「ビジネススキル基礎」といった基礎力を養う幅広いコンテンツが必要となる。manebiでは、3000レッスンが見放題となる「playse.」を提供。すでに多くの企業で活用されている。

「最大の特長は、オンラインでのDX教育を低コストで充実させることができる点にあります。同時にeラーニングで対応できない教育では、オンライン研修サービスを提供。その内容は企業ごとにカスタマイズすることが可能です」

デジタル人材育成学会 角田氏によるプレゼンテーション：
日本企業はデジタル人材をどのように育成すべきか

セッションの進行役を務めた角田氏は、IT人材の概況について解説した。世界デジタル競争力ランキング（スイスIMD「世界デジタル競争力ランキング」）の2021年度調査によれば、日本は過去最低の28位だった。

「順位は27→22→23→27→28位と下がる傾向にあります。一方、アジアでは中国が15位、韓国が12位と着実に順位を上げています」

世界のIT人材数（ヒューマンリソシア社調査ポート2021）によれば、全世界のIT人材は約2200万人。日本は約122万人で世界4位だ。

「IT人材不足は世界的な課題であり、どの国も急ピッチで対応しています。人材確保の競争が始まっているのです」

角田氏は、デジタル人材・IT人材について量と質の不足を問題点として挙げた。量の問題とは人材の総数が足りないこと、質の問題はスキルのミスマッチで、今はその両方が起きている。現状を見ると人材育成が急務といえるが、ITベンダーではなく、ユーザー企業自体が人材を確保・確保育成する必要があると語る。

「デジタル化案件ではプロジェクトの内製化が必須となっています。アジャイル開発やPoC（概念実証）などはユーザー企業の社員が主導するためです。また、デジタル化時代となり、ITベンダーの能力不足が露呈してきています。AIやデータサイエンスの最新知識はITベンダーだけのものではありません。これからはユーザー企業自身がIT人材を確保・育成する必要があります。これまでIT人材は8割近くがベンダー側にいましたが、今後はユーザー企業側にも5割程度いるような状態にしなければなりません」

ではユーザー企業でどのように採用、育成を行うのか。現状、人材確保では要求水準を満たす人材を見つけ出すことが困難になっている。角田氏は今後、企業において新卒採用、中途採用、人事異動やスキルチェンジ、既存人材の活用をセットで変えていくべきだという。そのうえで、スペシャリスト育成に向けて人事制度や慣習を変革する必要があると語った。

「特に既存人材の活用は重要で、実は社内には優秀な人材が数多くいるはずです。『DX人材白書2021』を見ても、DXに取り組み済みの企業では既存人材の活用が進んでいます。人材の有効活用には適切な配置転換が欠かせませんが、その障害となっているのは人事制度です。それ以外にも、報酬や学び直しの時間確保という問題があります」

キリンホールディングス 秋枝氏によるプレゼンテーション：
キリングループのデジタル人材育成に関する取り組み

キリングループでは、1980年代から製造や営業の現場でICTを取り入れてきた。しかし、早くから取り入れたことで、旧システムから最新技術に乗り換えることが困難になりつつあった。そこで2013年にデジタルマーケティング部を、2020年にはDX戦略推進室を設立。DX戦略推進室はグループ各社・機能部門のハブとなり、全領域で横断的にDXの取り組みを推進している。

「DXの専門組織を立ち上げて、わかったことが二つあります。一つ目は技術力だけでなく、デジタルに関する技術をどこに適用し、どう使いこなすかといった企画構想力を高めることの重要性。二つ目は情報部門との連携の仕方です。会社にいると本社情報部門が何でもやってくれると考えがちですが、実際はそうではなく、お客さまに近い現場がどんなシステムにするかを考え、それを情報部門が支援するといった形でないとうまくいかないということがわかりました」

同社はDX推進に向けて、組織体制、人材育成・確保の両面からアプローチを行っている。組織面ではグループ横断での実行体制を整備。現場や顧客に近いところで取り組みを行うため、グループDX推進委員会を設置した。

「グループDX推進委員会が中心となって、各事業会社の情報共有や進捗管理、事業・領域を横断したDX施策の構想を行っています。委員会の組織体制は、事業側で選抜された『DX推進委員』と、実行メンバーである『サポートメンバー』の構成で、DXの取り組みを立案・推進しています。その取り組みを情報部門から選抜された『ICT担当者』『事業統括』がサポートする体制を構築しました」

人材育成・確保の取り組みでも新たな試みを行っている。新卒採用は2年前からデジタル戦略コースを設け、これまでとは違う人材の採用を推進。また、キャリア採用は通年採用を実施している。

「社内発掘ではグループ内の従業員の中から、デジタル ICTへの関心度や潜在的な適応力が高い人材、過去にデジタルに関する業務経験を有する人材を発掘。DX 道場などのトレーニングやOJTを通じてデジタルICT人材として育成しています」

同社では、どのような人材を育てようとしているのか。秋枝氏はデジタル活用を企画構想できるビジネスアーキテクトを育成したいと語る。その人材育成の場となっているのが2021年7月に開講した「DX道場」だ。基本は手挙げ方式で参加者を募っている。

「道場と名付けた理由は、覚悟をもって参加してほしいからです。教育内容は仕事につながる内容で、当社オリジナルのカリキュラムを作成しました。現在までに白帯約650名、黒帯約150名を認定。参加者の満足度も高く、各社・各部門の積極的な取り組みにつながっています」

住友生命保険 岸氏によるプレゼンテーション：
DX企画・推進人材の育成 ～何を教えるか、どう教えるか～

住友生命保険では、DXに取り組むにあたって世界130社を調査。成功事例を以下の四つに分類している。

（1）デジタル集客系、マッチング、マーケットプレイス
（2）デジタル商材系
（3）リアルビジネス＋デジタル（デジタルでの補強）
（4）リアルビジネス

「4分類はビジネスのバリューチェーンが異なっていることがわかります。日本の旧来からの会社は（3）と（4）であり、デジタルビジネス企業は（1）と（2）です。当社ではリアルビジネスをデジタルで補強する（3）を目指すことに決定しました」

同社では新たな試みとして、健康増進型保険“住友生命「Vitality」”の販売を開始した。Vitalityはスマートフォンアプリを使って日々の健康活動をポイント化。獲得したポイントに応じて保険料が変動したり、パートナー企業の特典を受けたりすることができる。加入者アンケートでは、Vitalityに加入したことで生活の質が高まったように感じる人が84％と高い評価を得ている。

Vitalityは運用しながらサービスの改善やアップデートを行う必要があり、DXの取り組みが欠かせないという。では同社におけるDX人材は、どのような能力が必要なのか。岸氏は七つの要素をあげた。

（1）ビジネス発想力、ビジネスを作り出す力
（2）プロジェクトマネジメント能力
（3）社内調整力、社内政治力
（4）システムデザインカ（設計力）
（5）データ分析力、データビジネス発想力
（6）UI・UXデザインカと改善力
（7）DXに向くシステム開発環境を使ってシステム開発を行う能力

「（4）から（7）はデジタル推進に必要な能力であり、外部メニューでも育成できます。しかし、（1）から（3）はビジネスの上流部分であり、これらは社内で育成する必要がある。そのため、社内での育成を実践しています」

同社では、既存社員の人材把握のアセスメントにおいて、イノベーティブ度の高さを縦軸、能力点数の高さを横軸に人物をポジショニング。数値の高い人材をピックアップし、研修と並行してDX関連業務に参画させている。

研修の中で人気なのはマインドセット研修だ。内容はDXとは何かから始まり、DXで新しいビジネスを構想するところまでを1日で行う。

「3年前からは3ヵ月に一度、社会課題解決を通じてビジネス発想をするプログラムを実施しています。研修の経験を実務に生かして活躍する人材も出てきています」

Q&Aセッション：デジタル人材育成のポイントは何か

角田：ここからはQ&A形式でお二人にお話をうかがっていきたいと思います。最初に、取り組みを進めるにあたって障害と感じられたことは何でしょうか。

秋枝：難しかったのは、皆に一歩前に踏み出してもらうことでした。誰もがデジタルは難しいものと思っていて、自分たちがどの立ち位置にいるのかを客観的に把握できなくなっていました。事業会社も同様の状況であり、自ら考えてもらうために、私から各社の経営層に直接お話をし、やる気になってもらいました。DX道場では、参加者が学んだことをどうすればすぐに実践で使えるかについて、カリキュラムを日々工夫しています。

岸：研修はエンジニアから始めましたが、個人で学ぶ時間が取れないことがネックでした。1日しか時間を取れない人が多かったため、研修内容を1日で終えるように修正しました。実施日数を短くすることで、参加者の上司も協力してくれるようになりました。

角田：DXの取り組みを推進する上でのコツはあるのでしょうか。

秋枝：DXはクリエイティブなものばかりでなく、地道に変革を目指すものもあります。決して難しいものではないことをわかってもらうために、インフォーマルに話をしつつ、小さな成功体験を積めるようにしています。私たちで成功しそうな案件を見つけてきて、それに取り組んでもらい、レポートしてもらうようにしました。

岸：Vitalityの開発時に「デジタルビジネスで使う言葉がよくわからない」という声が多く挙がったので、デジタルビジネス用語を解説するカリキュラムをつくりました。結果、「雑誌の内容がわかるようになった」「先方との打ち合せも内容が理解できるようになった」「顧客に提案できるようになった」などの声が聞かれています。実務で実際に苦心している課題を解消するカリキュラムをつくることで、体験した人が口コミで評価を伝え、研修を受けたいという人が増えました。

角田：DXの取り組みについて、今後の課題や方向性をお聞きかせください。

秋枝：今の課題は「変えるべき問題点」を探し出すことです。DXでは仕事のプロセスを変える必要がありますが、その問題点を見つけることが大変です。トレーニングによって、小さな問題は見つけられるようになりましたが、今後は大きな問題を見つけないといけません。それが企画構想力ということですが、この点を磨き続ける必要があります。

岸：研修は軌道に乗ってきたので、今後の課題はその内容をどう実務に反映させるかだと思っています。常に良い案件があるわけではないので、今考えているのはもっと小さな実務の課題をたくさんつくって考えさせることです。例えば、「他社と一緒に商品をつくる」「保険を補完する商品をつくる」「実際に売れるのかを検証する」など。こうした取り組みから、熱中症の保険が企画され、実際に売り出した例も出ています。

角田：DX人材を見つけ出すことは大変かと思いますが、ミスマッチなどはなかったのでしょうか。

秋枝：人選の手法は二つあります。一つ目はDX戦略推進室のメンバーから選抜する方法で、これは過去の経歴、経験を基に人事部と相談して決定するので、ミスマッチの確率は低いです。二つ目はDX推進委員会において、機能別部門の中で推進していく人材を育成する方法です。こちらは人材発掘で苦心しています。各部門に必ず伝えているのは「外部から人材を持ってくれば解決するということではない」という点です。そこで部門からはデジタル素養の高い人を頑張って選んでもらい、道場に入れてもらっています。実際に育ち始めた例も出ています。

岸：人選は手挙げ方式ですが、その人が何に向いているかについてはよく見ています。特に「やり切ること」が必要な仕事には、「社内決裁をどうするか」「提携候補先と話し合ってビジネスをどうつくるか」といった業務があり、業務に向く人を選ぶ必要があります。中には技術力はあっても「交渉事はしたくない」という人もいて、そういう人を選ぶとモチベーションが下がってしまいます。そこで適材適所に向けてアセスメントを活用しています。

角田：2社の事例は皆さまの参考になったのではないかと思います。私も大変勉強になりました。本日はありがとうございました。