チームの業務が「自分ごと化」され、協働の文化が生まれる組織の特徴とは

冒頭では本セッションへの導入として、南山大学 人文学部心理人間学科 教授の中村和彦氏が組織開発について解説した。

組織開発とは具体的に何を指しているのか。中村氏は「開発」の意味合いを端的に示すものとして「development＝発達・成長」と定義する。工場でものづくりをするような開発ではなく、植物を栽培するように「発達・成長を育む」ことが組織開発のベースにあるという。

「工場で何かを作るときには、生産過程をコントロールする必要があります。ところが、人や職場の関係性の発達・成長は、生産物を作る過程とは異なっていています。必要になるのは、チームの中での信頼関係や協働関係を耕していく視点です」

加えて中村氏は、「組織開発とは組織構造や制度を変えることだと考えている人が多いが、ハード面の変革だけでは組織開発とは言えない」と語った。重要なのは発達や成長を促進しサポートすることで、従業員自身が当事者意識を持って自分たちで変えていくことが大事だ。

「その取り組みにおいて、重要な役割を果たすのが企業文化です。企業文化とは、組織内で共有されている『暗黙の基本的仮定』。私たちは学習によって企業文化を形成し、新しく組織へ入る人は企業文化から学習するというサイクルを繰り返します。本日のセッションでは、スターバックスの取り組みから企業文化の重要性を学びたいと考えています」

続いて中村氏は、企業文化に関連して、アメリカにおける組織開発の研究者として知られるジョン・カーター氏の提唱するフレームを紹介した。組織内における従業員の行動は「私がすること」「あなたがすること」「私たちがすること」に分類できるというものだ。

中村氏はこのフレームを踏まえ、「私がすること＝個業」が多い組織と比べて、協働が多い組織では「私たちがすること＝私とあなたの重なり」が広がっていくと語る。よく言われる「自分ごと化」は、まさにこの重なりを指すと指摘する。

企業文化の形成においては、組織の構成員がどのようなマインドセットを持っているかも大きく影響するという。日本の多くの組織で主流となっているのは「業績マインドセット」。対して、対話と協働を重視する組織では「発達・成長マインドセット」が育まれる。

前者では結果や業績を優先して個業が重視されるが、後者では組織内での対話が重視され、協働関係が育まれることで業績が上がるサイクルを生み出している。「どちらが正しいというわけではないが、あまりにも業績マインドセットをもつ人が多い場合は個業が増え、従業員が疲弊し、組織内のコミュニケーションが希薄化していく恐れがある」と中村氏はいう。

「スターバックスでは、自分に与えられた業務をこなすだけの個業になりがちなアルバイトスタッフの方々においてもチームの業務が自分ごと化され、協働の文化が生まれていると考えています。どのような問いかけをすることで、従業員はスターバックスへのコミットメントを高めているのでしょうか。この後の久保田さんのセッションでは、ぜひその点に注目していただきたいと思います」

自分自身の目標とスターバックスでの仕事を重ね合わせて「自分ごと化」していく

続いて、スターバックス コーヒー ジャパン株式会社 人事本部 本部長の久保田美紀氏によるプレゼンテーションが行われた。

2021年、スターバックスは日本上陸から25周年を迎えた。当初は外資系コンサルティング会社から「スターバックスは日本では成功しないだろう」と言われたが、その予想を良い意味で裏切った。久保田氏はそのベースに、同社が「Our Mission and Values」と呼ぶ理念と、そこに共感するパートナー（従業員）の存在があると語る。

「私たちはミッションとして『人々の心を豊かで活力あるものにするために―ひとりのお客様、いっぱいのコーヒー、そしてひとつのコミュニティから』を掲げています。この考え方が、3万7000人のアルバイトと3000人の社員、あわせて約4万人のパートナーに浸透しています」

背景にあるのは、「企業理念に共感したパートナーとのエンゲージメントを通じて提供価値を高め、競争優位性を圧倒的なものにしたい」というスターバックス独自の考え方だ。会社が大切にしているものと、個人が大切にしているものを重ね合わせて生まれる「共感」がエンゲージメントのベースになっているという。久保田氏は「中村先生がお話しされていた『自分ごと化』と重なる部分が大きい」と話す。

スターバックスでは、この共感をどのようにしてエンゲージメントへとつなげているのだろうか。当然ながらそのプロセスは一朝一夕に進むものではない。同社ではまず、アルバイトスタッフなどの新しく入社したパートナーに対して、個別に店長が対話をしながら、そのパートナーの目標を見出していく。

「たとえばそのパートナーが『自分は人見知りなので、いろいろな人とコミュニケーションを取って苦手を克服し、人を笑顔にしたい』と考えているとします。店長はその課題を克服するための方法を一緒に考え、目標を設定します。ドリンクが作れるようになる、レジが打てるようになるといったスキルを育てることはもちろん必要なのですが、採用時にいちばん大切にしているのは、小さなことでもいいので自分自身の目標を持っているかどうかです」

こうしてパートナーは自分自身の目標とスターバックスでの仕事を重ね合わせ、「自分ごと化」が進んでいく。上司や同僚からのフィードバックを受け、自分で「もっとやってみたい」と思うようになれば、スターバックスが掲げる理念により深く共鳴して自発的に行動してくれるようになるという。

「こうしてパートナーと会社との間のエンゲージメントを育んでいますが、世の中も会社も個人の価値観も変化し続けているので、つながりの強さは常に一定ではありません。その認識のもとで、『今は何が必要なのか』『パートナーとはどんなことを対話すべきなのか』をスターバックスでは常に考えています」

そのための仕組みとして進められているのが、パートナーの誰もがスターバックスを自分の居場所として感じられる文化を作ること。店舗においても「レーティングのない対話型評価」を導入し、コミュニケーションを活性化させ自発的成長を促している。また、パートナーは入社時点からずっと「ここにいる理由」を問われ続ける。仕事を通じてどうありたいのか、どのように成長したいのかを自分自身の言葉で明確にすることが、内発的動機づけにつながっているのだ。

一人ひとりがスターバックスに共感し、自発的に行動する

久保田氏のプレゼンテーションを踏まえて、ここからは中村氏とのディスカッションが行われた。

中村：「レーティングのない対話型評価」を実践されている点は、非常に興味深いですね。どのような背景から導入したのでしょうか。

久保田：アメリカのIT企業でノーレーティングの考え方が広がっていた2015年ごろ、私はその実践の様子をアメリカへ見に行ったことがあります。当時スターバックスの会長を務めていたハワード・シュルツは「人の成長を枠に当てはめることはできないし、これからの企業は人の可能性をどう引き出していくかが問われる。スターバックスは人を大切にすることで伸びてきた企業なので、人にレッテルを貼ること自体、本来あるべき姿ではない」と話していました。こうした考え方に基づき、日本においてもレーティングのない対話型評価を2016年から導入しました。

中村：上司は、部下との対話を通して評価をしていくということでしょうか。

久保田：はい。パートナー自身のありたい姿と会社の目標をすり合わせしながら、対話を続けて評価につなげています。

中村：「ここにいる理由はなんですか」と尋ねたり、採用でも「あなたの目標はなんですか」と問いかけたりしていますね。店長やマネジャー層には対話力が非常に求められると思うのですが、こうした力はどのように育てているのでしょうか。

久保田：アルバイトのときから、ティーチングとコーチングの違いを教育プログラムの中で教えています。加えて、パートナーのステージに応じて対話力を高めていくトレーニングを座学とOJTで提供しています。

中村：視聴者の方々から、評価についてのご質問が寄せられています。レーティングのように人を枠に当てはめないのは理解できるのですが、対話によって具体的にはどのように評価し、給与などに反映させているのでしょうか。

久保田：まず、年間を通じて上司と部下が対話できていることを前提に、年度終わりに報酬のプランニングを決定するための会議を行います。例えば人事本部の例では「差をつけるべきパートナーはどんな行動をして、何を達成していた人なのか」をマネジメントメンバーで議論し、定義づけをします。その上で、パートナーそれぞれを見ながら定義に基づいて評価し、議論を通じて決定していきます。当初はレーティングをしていた時代もあり、レーティングがなくなることへの不安の声もありました。でも実際にやってみると、そこまで大きな変化があるわけではありません。むしろ「レーティングをなくしたことによってこれまでとは違う発見があった」という声が多いですね。

中村：パートナーの一人ひとりがスターバックスへの共感度を高め、共鳴し、自発的に行動する具体的な例もお聞きしたいと思います。大学の私のゼミの学生も、スターバックスでアルバイトをしてお世話になっているんですね。その話を聞くと、店舗内ではフィードバックなどのコミュニケーションが非常に盛んであると。

久保田：「行動強化」と「行動是正」の両面でフィードバックを行っています。是正する際にも、「できていなかった」と言うだけのフィードバックはしません。「なぜうまくいかなかったと思う？」といった形で、一方的に行動を修正するのではなく、本人に考えてもらいながら気づきへつなげることを重視しています。スターバックスは他の外食チェーンに比べると1店舗あたりの人員が多いと思いますが、一人ひとりの行動を観察して適切にフィードバックするためには、厚めに配置する必要があるんです。

中村：まさに「耕す」「育てる」という農業的アプローチですね。すぐにそうした文化を作れればいいのですが、なかなかできないと悩む企業も多いのではないでしょうか。

久保田：スターバックスでも、何かを掲げたからといってパートナーがすぐに実践できるわけではありません。ロールモデルとなる先輩や上司を見て、まねをしながら覚えることも大切だと思います。自分の目標を立てる中でロールモデルとなる人を発見し、その人からのフィードバックを受けて内発的動機づけが高まっていくプロセスを重視しています。

中村：店長さんなど、マネジメントの役割はどのように定義されていますか。

久保田：当社では店長のことを「ストアマネジャー」と呼んでいて、店舗ビジョンを作り、リーダーシップを発揮して業績管理や人材育成にあたる役割を任せられています。その責任範囲の6割が業務業績管理、4割が人材育成であると定義しています。

中村：店長さんにとって、人材育成が役割の中で大きな割合を占めるんですね。ここからは第二部として、時代の変化の中、どのようにスターバックスが次の手を打っているのかをお話しいただきます。

不確実な時代だからこそ「10 years vision」を示し、行動の変化を促す

続いて、久保田氏から「Our Mission and Values」をベースとした人材育成のプロセスについての説明が行われた。スターバックスでは3段階での成長プランを描いている。

1段階目は「自己存在の証明」。自分は何者なのか、自分はどんなふうに役立てるのかという自己受容のためのステップだ。

続く2段階目は「自分自身に対する期待感」。ロールモデルとなる上司や先輩から認められることで承認欲求が満たされ、自己解決能力が高まり、人からも信頼されるようになる。

そして最後の3段階目が「他者への影響」。自分自身だけでなく、店舗の仲間や地域コミュニティ、さらに大きな視点では社会全体へ貢献したいという思いへとつながっていく。新たな役割やポジションに就くたびに、こうした成長のステップを繰り返していくという

一方では2年に一度のペースで「Partner Experience Survey」を実施し、エンゲージメントの状況を定点観測している。2020年12月にも実施され、コロナ禍における影響を検証した。

「エンゲージメントは継続して高い状況にあるものの、『私はスターバックスで自ら変化を起こすことができると信じている』『私は前向きな変化を生み出すために自ら周囲に働きかけている』という項目は他の項目と比べて低い状況にあり、課題を感じています。パートナーと会社のつながりの強さは間違いなく私たちの強みではあるものの、成長のための機会点として、パートナーが自分の成長を信じて前向きな一歩を踏み出せるような環境作りが重要だと考えています」

そのための取り組みの一つが、スターバックス コーヒー ジャパンのリーダーチームで策定した「10 years vision」だ。ミッションやバリューは普遍的なものとして存在しているが、パンデミックに代表される不確実性がますます高まる世の中だからこそ、未来を示すことが重要ではないかと考えたのだという。

「2020年7月から10月にかけて、リーダーチームでいくつかのセッションを開き、ビジョンを策定していきました。最初はリーダーたちの『自分語り』と『思い語り』。なぜ自分がスターバックスで働いているのか、これからどうなりたいと思っているかについて、コミュニケーションをとりました。その後は私たちの歴史を振り返り、スターバックスの社会的意義を改めて認識し、私たちはどのような形で幸せになりたいのかを考えました」

こうして生まれたのが「つながりを通じて、多様性あふれる心豊かな地域・社会を日本中に創造する、唯一無二のブランドになる」というビジョン。同年10月にはパートナーに対してお披露目し、2021年初頭からはパートナー自身がこのビジョンを自分ごと化できるように新たなセッションを開始している。

「パートナーにただ落とし込んでいくのではなく、対話を通じて自分ごとにしてもらうプロセスを丁寧に作りたいと思っています。そこで、22回におよぶオンラインセッションを実施。これまでに3800名以上のパートナーが参加し、社員においては完了率95％となりました。20代のパートナーからは『10年後の自分の姿を想像することで、今自分が取るべき行動がイメージしやすくなった』という声も寄せられています。自分たちの強みを自覚して、日々の目の前のことにしっかり取り組む一方で、自分ごととして広くビジョンをとらえ、行動の変化につなげる兆しも見えてきています。3つの成長フェーズの2段階目、3段階目につながっているのではないかと考えています」

同社における一連の取り組みを受けて、中村氏は「機会を作り、対話することを大事にしながら、一人ひとりが行動することで文化が形成されていると感じた」と話す。

セッションの結びに中村氏は「久保田さんが人事本部長として大切にしていること」を質問した。久保田氏は「過去の成功体験や既成概念に縛られないこと」だと応じた。

「スターバックスは成功体験が強い会社であり、過去に縛られないでいることは簡単ではありません。未来へのビジョンを持つことは、現在の考え方の枠組みから積極的に飛び出していくためにも重要だと考えています。人事本部としても未来へのビジョンを大切にして、さらなる成長へ貢献していきたいと思います」