株式会社Works Human Intelligence:社員の“働く”を支援する「信頼経営」で、エンゲージメントや生産性を向上させる [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2021-春-」開催レポート

社員の“働く”を支援する「信頼経営」で、エンゲージメントや生産性を向上させる

＜協賛：株式会社Works Human Intelligence＞

藤間美樹氏（積水ハウス株式会社執行役員人材開発担当）
湯川高康氏（ヤフー株式会社執行役員コーポレートグループピープル・デベロップメント統括本部長兼チーフ・コンディショニング・オフィサー（CCO））
永島寛之氏（株式会社ニトリホールディングス組織開発室室長）
野田公一氏（株式会社Works Human Intelligence 最高人財責任者（CHRO））

パネルセッション [B]2021.06.21 掲載

新型コロナウイルス感染症の感染拡大以降、テレワークをはじめとした新たな働き方が広がる中で、従業員のエンゲージメントや生産性の向上が課題になっている。「信頼経営」とは、社員と企業が対等な関係を築き、社員の“働く”をバックアップすることでエンゲージメントや生産性を高める考え方だ。本セッションでは、積水ハウス、ヤフー、ニトリホールディングスという業種の異なる3社の人事部門責任者をパネリストに招き、「信頼経営」をキーワードに、コロナ禍での組織に関する具体的な取り組みについてディスカッションを行った。

プロフィール

藤間美樹氏（積水ハウス株式会社執行役員人材開発担当）

（ふじまみき）1985年神戸大学卒業。藤沢薬品工業（現アステラス製薬）、バイエルメディカル、武田薬品工業、参天製薬にて人事の要職を歴任。2020年12月に積水ハウスに転職し、2021年4月より現職。M&Aは米国と欧州の海外案件を中心に10件以上経験し、米国駐在は3回、計6年。グローバル化を日米欧の3大拠点で推進。

湯川高康氏（ヤフー株式会社執行役員コーポレートグループピープル・デベロップメント統括本部長兼チーフ・コンディショニング・オフィサー（CCO））

（ゆかわたかやす）青山学院大学経済学部卒。1992年、全日空エンタプライズ株式会社入社、人事全般に従事。2003年5月、ヤフー株式会社入社。採用、労務、給与厚生を担当。2014年4月より本部長として、人事とオフィス部門を管掌。2016年、働き方改革を推進。2018年4月、執行役員に就任（現職）。

永島寛之氏（株式会社ニトリホールディングス組織開発室室長）

（ながしまひろゆき）東レ勤務を経て2007年ソニー入社。米国マイアミに赴任時にダイバーシティ組織の運営を通じてグローバル組織構築に興味を持ち、2013年に米国出店を果たしたばかりのニトリに入社。その後、店長、人材採用部長、採用教育部長を務め、2019年3月から現職。テクノロジーによる社員と会社の成長をマッチングする教育システム構築に全力投入中。｢個の成長が企業の成長。そして、社会を変えていく力になる｣という考えのもと、従業員のやる気・能力を高める施策を次々と打ち出す。

野田公一氏（株式会社Works Human Intelligence 最高人財責任者（CHRO））

（のだこういち）早稲田大学卒業後、株式会社三菱銀行入行。HBSにてMBA取得。インクス株式会社を経て2004年、楽天株式会社入社。執行役員として金融業務室長、経営企画室長、グローバル人事部長等を歴任。2016年、ウォルマート・ジャパンHD株式会社/合同会社西友にて執行役員兼最高人財責任者。2019年より現職。

企業と従業員が対等な関係を築くには「信頼経営」が必須

本セッションのファシリテーターであり、「信頼経営」という考え方の提唱者でもある野田氏は、株式会社Works Human Intelligenceの最高人財責任者（CHRO）だ。同社は、統合人事システム「COMPANY」の開発・販売・サポートを行っている。

「COMPANY」は、日本の大手企業・グループを中心に約1200社が導入。人事管理、給与計算システム、勤怠管理、要員分析、人材開発など、さまざまな業種業態に柔軟に対応できる幅広い機能を揃えているのが特長だ。大手企業向けのパッケージシステムは5年に1回、長くても10年に1回リプレイスを行うのが一般的なところ、「COMPANY」は600法人・グループが10年以上継続利用するなど、継続利用率の高さに導入企業の満足度が現れている。

また、同社はGreat Place to Work社が主催する「働きがいのある会社ランキング」の2021年版に初エントリーし、大規模部門（1000人以上）において462社中8位に選出された。世の中の「はたらくを楽しく」することをミッションに掲げ、そのために従業員自身が最も「はたらくを楽しむ」ことをビジョンとしている同社は、「信頼経営」を自ら体現している企業といえるだろう。

セッションはまず、野田氏がキーワードとなる「信頼経営」を紹介することからスタートした。

「企業と社員は本来雇用契約で結ばれた対等な関係です。しかし、多くの日本企業では『企業が上、社員が下』という上下関係が暗黙の了解のように浸透しているのではないでしょうか。テレワークなどの新たな働き方が広がっている今こそ、企業は『制度』や『報酬』の面で社員の“働く”を全面的にバックアップして、社員はその対価として『結果』を出すという対等な関係を築くことが非常に重要です。この対等な関係を築くために必要なことは、企業と社員がお互いを信頼してビジネスを進める『信頼経営』という考え方です」

社員の熱量をデータ化し、評価につなげることで信頼される人事に

ニトリホールディングスの永島氏からは、「テクノロジー時代の『個』と『組織』の関係性」をテーマに事例が紹介された。同社は、企業のロマン（志＝ミッション）として「住まいの豊かさを、世界の人々に提供する」を掲げ、2032年までに売上高3兆円を目指している。

「大事なことは、5年、10年、20年後にどんな組織をつくっていくのか、未来の組織像を描くことです。人事だけではなく経営と足並みを揃えながら、ミッション・ビジョンとして言語化する。一方で、個人の価値観や好奇心も言語化し、その両者をつないで企業文化を作っていくことこそが『信頼経営』という言葉の意味するところではないかと考えます」

ニトリは、配置転換によってさまざまな角度から業務を見ることができる経験教育として「配転教育」にも力を入れる。本人の希望をベースに年間5000人の社員に対して3000件の配置転換を実施している。

また、各部門から選ばれた選抜メンバーで、店舗アプリ開発や海外出店準備といった重要課題解決に向かう「タスクフォース」も複数展開。従業員のキャリアデザインをサポートする例としては、社内報や「ニトリ図鑑」という各部署の仕事内容を紹介する冊子やビデオを制作したり、人事主催の社内番組（45分）を毎週配信したりするなど、社内人事やキャリアのつくり方を伝えるような取り組みをしている。

そのような人事施策や配置転換を実施するために、鍵となるのが定性情報のデータ化だ。データ化しにくい熱意や学習姿勢は、eラーニングの学習履歴や、人材発掘型コンテストの取り組み姿勢で計測している。

「大切なことは、各社員が普段活動しているときの熱量をどのようにデータ化して、配置転換につなげたり、次のチャンスにつなげたり、評価につなげられるか。社員一人ひとりの取り組みを人事がきちんとくみあげて対応していくことが、信頼される人事ではないかと考えています」

永島氏のプレゼンテーションを受けて、ディスカッションが行われた。

野田：ニトリは全国に数百ものリアル店舗を展開しています。コロナ禍で、正社員と現場で働くパート・アルバイトとの間でモチベーションのギャップが生じないような取り組みはされていますか。

永島：パルスサーベイを使って、状況を逐一見ながら施策を打ってきたことが一つ。もう一つは「ジョブシャドーイング」といって、2日間にわたり、現場の担当者が本部の担当者に影のようについてまわり、仕事内容を理解するインターンシップのような取り組みを以前にも増して実施しています。今行っている現場業務と未来の仕事をつなげることで、エンゲージメントの低下を防ぐ狙いがあります。

藤間：キャリアデザインと熱量という話に大変興味を持ちました。というのも、キャリアデザインを会社がサポートしても、それを達成しようとする従業員の熱量がないと実際に達成したという実感や充実感が湧かないと思うからです。熱量を上げるための取り組みの中で、特に手応えがあったものはありますか。

永島：以前は社内コンテストの発表はコンテスト内で完結していたのですが、2021年はトップの前でも発表する機会を多くしました。そうすることで、発表を受けたトップの熱量が高まっています。

たとえば、先日開催したコーディネートのコンテストでは、最優秀者の作例を実際にビジネス展開してみようと話になったんです。熱量が放射熱のように無駄にせず、熱量を他の人へと移していく取り組みが大事だなと思いました。

テレワーク下で悩みを抱えている少数派にもスポットを当てる

続いて登壇したヤフーの湯川氏は、「オンライン化でのメンタルヘルス、労務管理のあり方」をテーマに講演した。2020年7月に新聞広告などを通じて「オンラインに引っ越します」と宣言し、現在も95%以上の社員がオンラインで業務をしているヤフー。これを一過性のものではなく恒常的な働き方と捉え、2020年10月からリモートワークの回数制限を解除や、在宅勤務手当を月3000円から最大月7000円へと増額するなどの制度変更を行っている。

こうした施策を早期に打ち出した効果もあり、社内調査では9割の社員がパフォーマンスは変わらない、もしくは向上したと回答。コンディションも9割以上が変わらない、もしくは向上したと回答している。

「全体としては非常にポジティブな結果といえますし、『新しい働き方が成功したね』と捉えがちですが、私たち人事としてはここで満足してはいけないと強く思っています。アンケートで『従来よりもパフォーマンスが下がってしまった』『コンディションが悪化してしまった』と回答した1割の社員を無視することできないと考えています」

アンケート調査で判明したリモートワーク下での悩みは、大きく三つに分類できる。一つ目は、「家が狭い」「仕事用の机やイスがない」といった生活環境格差。二つ目は、「気分転換できない」「周囲の人が体調変化に気づけない」といった健康格差。三つ目が、特に新人社員に多い「会話や質問ができず孤独」「雑談やフォローがやりにくい」といった信頼貯金格差だ。

「コロナ禍以前から所属している社員は過去の信頼貯金で関係性が構築できますが、今はこの信頼貯金もどんどん食いつぶしている状態で油断できません。新入社員は信頼関係を一からどのように構築していくのかが大きな課題です。パフォーマンスが上がった社員にはスポットライトが当たりやすいですが、悩みを抱えた少数派の人は忘れられがちです。人事は、そこに対しても課題認識を持って取り組む必要があると思っています。全ての社員の“働く”を元気にしていくことできてはじめて、新しい働き方にシフトできたといえるのではないでしょうか」

湯川氏のプレゼンテーションを受けて、ディスカッションが行われた。

野田：オンラインに切り替え、生産性が上がった面ばかりアピールするのではなく、悩みを抱える1割の方にもスポットライト当ててケアをしているというお話に、人事担当者は非常に勇気づけられたのではないでしょうか。アンケート後は、具体的にどのようなアクションを行いましたか。

湯川：たとえば、以前であれば始業時間になっても出勤してこない社員がいた場合、「電車が遅延しているのかも」と様子を見る“待ちの時間”がありましたよね。しかし、今はリモートワークなので通勤時間はありません。極論をいえば、1分1秒でも遅れている場合は「何かあったんじゃないか」と想像力を働かせて、すかさずの本人に連絡を取る。連絡が取れなければ緊急連絡先にも速やかに連絡を入れるなどと、スピード感を持って労務対応に当たるように意識を変えていかなければ、不幸な事例を引き起こしかねないと思っています。

野田：対面でミーティングやっていた際は「最近顔色が悪いな」「なんだか受け答えが変だな」とわかることができました。リモートワーク下で、深刻になる前にそういった予兆を察知する方法はありますか。

湯川：例えば、Zoomでのチームミーティングで、以前は画面表示して顔見せてくれていたのに、最近画面オフになっていることが多いとなると、何か気持ちの変化があるかもしれません。当社は上長と部下の1on1ミーティングを週1回行っている習慣があるので、そこで表情や発言内容から変化をキャッチし、素早くフォローすることが非常に重要だと考えています。

藤間：家の事情で物理的にテレワークがしにくい人は出社すればよいですが、信頼貯金の格差の問題を抱える方が出社しても周りにメンバーがいないので対応が難しいですよね。ここに対しての具体的なアイデアはありますか。

湯川：「雑談がなくなった」という問題はあると思います。新しく入社した方に「自分から雑談して」といってもできないので、たとえば「同じ出身県の人同士でランチ会をやりましょう」など、部門を越えた集まりを人事から提案しています。特に新入社員には、そういったすきま時間的なコミュニケーションも意識的に提供するようにしています。

野田：当社でも、リモートティータイム、略して「リモティー」を積極的にやっています。たとえば、音楽好きのリモティー、サッカー好きのリモティー、グルメ好きのリモティーなどがあり、非常に好評です。新しい社員も部署横断的な知り合いが増えたと一定の効果は出ています。ただし、雑談ができる関係になっても、具体的に仕事の悩みが出てきたときに気軽に相談できる人をどのように増やしてくかは課題です。さらに試行錯誤していく必要があると考えています。

インテグリティと心理的安全性こそ好業績をもたらす組織の条件

最後に登壇した積水ハウスの藤間氏は、「社員の“働く”を支援する『信頼経営』でエンゲージメントや生産性を向上させる」をテーマに講演。積水ハウスが経営の支柱に据える「インテグリティ」と「信頼経営」の関わりについて述べた。

「誠実で高い倫理感、高潔な人格」という意味を持つ「インテグリティ（Integrity）」は、2021年４月から人事制度を刷新した同社の能力行動評定の柱となっている。それは「一貫した信念を持ち、常に誠実な姿勢で何事にも公正に対応している。誰が正しいかではなく何か正しいかを見極めて判断している」という言葉で示されている。

「『上司がこういっているから』『社長がこういっているから』ではなくて、『それはおかしいな』と思ったら、上司に対してもしっかりと話をするということです。経営陣、リーダーメンバー全員でインテグリティを実践し、インテグリティを体現できる人と組織をつくることを目指しています」

藤間氏は、インテグリティのある組織の条件として、「心理的安全性」を挙げる。心理的安全性とは、自分の過ちを認めたり、質問をしたり、新しいアイデアを披露したりしても、誰も自分を馬鹿にしたり罰したりしないと信じられる余地があることだ。

「心理的安全性を提唱したエイミー・C・エドモンドソンは、心理的安全性の研究前に、チームと失敗に関する研究をしていたそうです。好業績のチームほどミスが少ないだろうという仮説のもと研究を進めると、好業績のチームほどミスが多かった。よく調べていくと、好業績のチームはミスがあってもきちんと報告が上がる一方、業績の悪いチームほどミスがあっても表に出ないのでカウントされてないことがわかったそうです。つまり、会社や組織、お客様のために『これはいうべき』と行動を起こせる状態こそ、インテグリティの高い、倫理観の高い組織ではないでしょうか。そして、インテグリティは心理的安全性に近しいところにあり、好業績をもたらす組織ならではのものといえます」

藤間氏のプレゼンテーションを受けて、ディスカッションが行われた。

野田：Works Human Intelligenceが掲げる七つのバリューの中にもインテグリティがあります。ただ、バリューとして掲げたからといって、一朝一夕では達成できるものではありません。積水ハウスのみならず、さまざまな会社を経験されてきた藤間さんが、インテグリティな組織を作るための具体的なアクションとして大切にされてきたことはありますか。

藤間：一番大事なことは、トップやリーダー・上司が常日ごろから口に出していうことです。インテグリティは積水ハウスに来てから頻繁に耳にしますし、あらゆる場所で目にします。以前いた会社でも大事にするミッションやコアバリューをことあるごとに口に出していました。そうすることで「上辺だけでない、本当に大事にしていることなんだ」と伝えていくことができるのです。

永島：人事的な観点で、個人のインテグリティを定量的に測ろうとしたき、コンピテンシーに落とし込んだり評価基準にしたりすると、俗なものになってしまう気もします。そういった人事施策との連動はどのようにお考えでしょうか。

藤間：今まさにそこを詰めているところです。インテグリティは差がつきにくいところなので、結果的には他の評価項目で評価することになると思います。インテグリティはできて当たり前なことで、実際に行動を見て実践できていない場合はその都度指摘していければいいのと考えています。

つまり、加点評価というよりは、できて当たり前なことなので、できていなかったら減点評価になるような扱いでしょうか。前職の参天製薬でも「誠実」が非常に大事な項目で、八つあるコンピテンシーの筆頭だったのですが、それだけは評価には使いませんでした。インテグリティもそういう類のものだと捉えています。

野田：最後に、本日のテーマである信頼経営について総括します。信頼経営とは、企業と従業員が雇用契約で結ばれた対等な関係です。心理的安全性という言葉が先走りすると、「ぬるま湯のような甘い組織になるんじゃないか」という声も聞こえてくるかもしれませんが、信頼経営が求めているのは非常に厳しい関係性です。信頼するからこそ、きっちりと結果を出すことが求められるからです。

経営は徹底的に社員を信頼し、失敗を恐れず果敢に挑戦することを全社挙げてバックアップする。そして社員も結果を出す。それを実行している会社が、コロナ禍でさまざまな働き方の課題が顕在化している中でも発展していけるのではないでしょうか。今後も皆さんと議論を交わし、ときには失敗事例も共有ながら、日本の人事を強くしていける一助になれば幸いです。