今、ジョブ型人財マネジメントが必要な理由

コーン・フェリーは、50ヵ国100以上のオフィスを擁する世界有数のコンサルティング会社。職務型人事制度を開発したヘイグループ、コンピテンシーで有名なローミンガーなどの企業を統合し、組織デザイン、アセスメント＆サクセッション、タレントアクイジション（人材採用）、リーダーシップ開発、報酬制度を事業として手がけている。

同社の最大の特徴は、世界中から人材・組織に関して収集した40億ものデータポイントの活用だ。世界のベンチマークや潮流を背景にした分析・比較、それらを踏まえた各種施策のサポートやソリューションを提供。デジタル・トランスフォーメーション、グローバルビジネス・トランスフォーメーションなど、昨今、企業から求められる要望にも幅広く応えている。

同社には、「時代の流れの中で、企業はさまざまな課題に直面するが、どれほど重要な課題であろうとも、それを解決するのは常に人であり、適材適所を実現し、事業戦略とリンクさせられれば、必ず企業は競争優位性を発揮でき、人も成長できる」という信念がある。確固としたポリシーと膨大なデータをもとに、人と組織のポテンシャルを最大限に引き出しながら、数々の企業の業務向上に貢献してきた。セッションではまず釼持氏が、近年注目されるジョブ型人財マネジメントについて語った。

「最近は、ジョブ型人財マネジメントへの注目が高まっていますが、考えられる理由は三つあります。一つ目は、会社と社員の関係性の変化。自律的なキャリア開発意識が高まり、職務内容の明確化の必要性が増しています。二つ目は、人財の多様性への対応とキャリア採用および専門人財の活用。人財が活躍できる場の提供、適正水準の報酬、育成とリテンションが求められるようになってきました。三つ目は、事業のグローバル化。一つの制度・仕組みを世界で共通して運用した上で、評価やタレントマネジメントを行うべき環境になったのです」

一方で、ジョブ型人財マネジメントに関しては、「タレントマネジメントが難しくなるのではないか」「硬直的になり人が動きにくくなるのではないか」と言われているのも事実だ。しかし、釼持氏はそれらの考えを否定する。

「事業においてどういった人財が必要なのか」を社員に開示し、かつ、「社員の中にどういう人財がいるのか」をデータとして把握しておくことによって、人財とポジションの最適なマーケットプレイスを構築する。それによって、組織と人財は活性化する。さらには、会社が次のポストを決めるのではなく、社員が自分でキャリアを選んでいく環境や文化が醸成されていき、結果、エンゲージメントの高まりを示すデータもあるという。

「ジョブ型人財マネジメントに欠かせないジョブディスクリプションについても、誤解されているところが少なくないと感じています。何十ページも事細かに書き連ねるような時代ではありません。事業環境が急速に変化する中では、事業戦略もどんどん変化させなければなりませんが、変化させるたびに詳細なジョブディスクリプションを作成しても、すぐに陳腐化してしまいます。

作成のポイントは二点。ジョブのコアとなるアカウンタビリティー（説明責任）を軸に役割をきちんと定義すること、そして、ケイパビリティーをジョブごとに定義することです。コアとなるジョブの幹に沿って、やるべきことが定義されていれば、事業環境の変化に十分に対応できます。ジョブディスクリプションを設ければ、人が変革を主導し、育成計画を自主的に選択していけるようなポジティブな動きも生まれます」

三つの変化を重視した日立製作所の人財戦略

次に日立製作所の事業変革と人財戦略について、中畑氏が語った。同社は1910年に5人で創業され、今では従業員は35万人。2020年度の売上は8兆7000億円にのぼり、従業員数も売上も半数以上を海外が占めている。ビジネス領域はIT、エネルギー、インダストリー、モビリティ、ライフなど多岐にわたる。リーマンショック時の2008年度には当時製造業最大の純損失を出したものの、その後の構造改革によりリカバリーを遂げ、2020年度には5000億円を超える過去最高の純利益をあげてきている。特に直近の5年間に、M&Aなど事業の大規模な入れ替えを行うなど、事業構造の変革を大きく進めている。

「事業環境の変化の中で、私たちは三つの変化を重視しながら事業の方向性を決定しています。一つ目は、社会課題の複雑化・深刻化。地球温暖化、水不足、SDGsといったものにどう貢献していくか、という視点です。二つ目は、デジタル化。IoTによって顧客の求める価値が大きく変わってきているため、製品・システムだけではなく、そこにデータを付加したサービスにどう転換していくか、という視点です。三つ目は、マーケットの変化。急速に変化する各国のマーケットにいかに対応していくか、という視点です。例えば中国のGDPは、十数年前は日本の半分だったのが、現在は3倍弱に伸びており、顕著な変化が数字としても表れています」

三つの変化を踏まえ、日立の方向性として、製品・システムの提供から社会イノベーション事業へと大きく転換していく、と中畑氏は語る。社会イノベーション事業とは、顧客と社会の現在および将来の課題を解決する事業であり、製品・システムだけではなくIoTなどイノベーションを含めたサービスを提供すること、と同社では定義づけている。

社会イノベーション事業への転換をめざす場合、ビジネスは顧客・社会の課題・ニーズを探すところから始まる。つまり、自社の技術からビジネスを構築するという従来型の「プロダクトアウト」ではなく、将来のニーズを起点にビジネスを構築するという「マーケットイン・マーケットクリエイト」へと、意識の大きなシフトが不可欠になる。

「顧客の変化も実感しています。例えば、鉄道会社からの従来の要望は『故障しない車両が欲しい』から『安定した車両運行を提供してほしい』に変わりました。車両というモノだけではなく、車両も含めたサービスが求められるようになったのです。実際に当社では、車両やシステムを販売して終わりではなく、リースとメンテナンスを組み合わせた長期サービスという形での提供を進めています。

グローバル化による変化としては、鉄道事業の数字に顕著に表れています。10年前に比べて海外の売上は28％から82％に、外国人の社員は7％から76％に伸びました。多様な人財が国を超えて活躍している状況です」

社会イノベーション事業のグローバルリーダーとなり、社会価値・環境価値・経済価値を向上させ、持続可能な社会を実現させること。これが日立の事業の方向性になり、人財戦略はこれに沿って構築してきた、と中畑氏は振り返る。その中の二つが、「ダイバーシティ＆インクルージョンの推進」と「ジョブ型を中心とした多様な人財の自律した働き方の推進」だ。

日立製作所の具体的な取り組みと成果

日立では、ダイバーシティ＆インクルージョンが、イノベーションの源泉であり企業の競争力を高めるものと位置づけている。ダイバーシティ＆インクルージョン推進プロジェクトのトップには社長が就き、まずは取締役会の多様化から着手した。

「2020年時点、取締役13人のうち外国人は6人、女性は2人、社外取締役は10人と、大きくダイバーシティ化が進んでいます。次いで経営リーダー層の女性・外国人比率各10％という目標についても、2017年に目標を立て、2021年4月に達成しました。2030年には女性・外国人の割合を30％とする、という目標も発表しています。主要なポジションに外国人や女性、社外の人財を置いてきたことによる事業への効果は非常に大きいと考えています」

同社は経営リーダー候補を毎年400人ほど選出しているが、ダイバーシティ＆インクルージョン推進を受けて、近年は外国人や女性の比率が高まってきた、と中畑氏は明かす。

また、日立製作所の日本の女性管理職800人という目標を半年前倒しで達成しており、国内の女性管理職比率の向上に取り組んできた。取組みのひとつとして、世界中から200人近くが集まるHitachi Global Women's Summitを毎年開催し、女性リーダーの経験談の共有や、リーダーシップ発揮のための動機づけなどの場として、社長等の経営幹部も出席、議論に参画している。

続いて、「ジョブ型を中心とした多様な人財の自律した働き方の推進」について、中畑氏が紹介がした。

「ジョブ型人財マネジメントは、既に19万人の海外社員では一般的であり、今後、社会イノベーション事業をグローバルに展開していくためには、16万人の国内社員への適用も必要だと考えています。その理由として挙げられるのが、まず日本の少子高齢化、労働力人口の減少により多様な人財の活用が必然になってきていること、そして若い世代を中心に、キャリア等の価値観に変化が生じていることです。

そして、デジタル技術の進展、グローバルマーケットの拡大という事業環境の変化や、社会イノベーション事業の推進といった当社の事業の方向性が、人財マネジメントを見直す背景となっています。日本で一般的なメンバーシップ型人財マネジメントは、かつて有効に機能した時期もありましたが、先ほどの事業環境の変化などを踏まえると、社外や海外からの人財が入りにくい、成長事業への人財シフトが抑えられる、外国人と一体となった働き方が難しい、という課題が明らかになってきています」

そこで日立は、ジョブ型人財マネジメントへの転換により、職務を明確化して仕事に人をアサインして、オープンに“適所適財”を促すことをめざした。会社からの「これから必要になる仕事」や「これから必要になるスキル」という情報、社員からの「自分のやりたい仕事」「保有するスキル」という情報を明示して、職務と人財の可視化を実現する。そして、それらを踏まえ、会社・従業員の対等なパートナーとしてのコミュニケーションを取り、マッチングを図ることで、会社と個人のパフォーマンスの最大化、イノベーション創出へつなげたいと考えている。

「職務の可視化のためには、『日立グローバル・グレード』『ジョブディスクリプション』、人財の可視化のためには、『人財マネジメント総合プラットフォーム』『タレントレビュー』などを導入しています。そして、日々のコミュニケーションや能力開発のためには、『グローバル・パフォーマンス・マネジメント』『1on1ミーティング』『ジョブ型の理解促進や意識転換に向けたコミュニケーション』などを実施しています。これらを並行させていって、はじめてジョブ型人財マネジメントへの転換が実現できると考えます」

「日立グローバル・グレード」とは、国内外の課長以上の5万ポジション全てを同じ尺度によってジョブの重さを測定した、評価と格付けの仕組みである。さらに日立製作所の管理職においては、そのグレードを処遇の基軸とすることで、そのポジションの透明性を向上させている。

「ジョブディスクリプション」については、職種と階層別に400種類以上を作成しており、その記載項目は、職種名称、職務概要、責任、能力、期待行動、職務知識、資格と実績、経験となっている。

「人財マネジメント総合プラットフォーム」では、これまで点在していた人財情報を統合し、研修、評価、キャリア開発、育成計画など全社員のデータがまとめられており、一般社員もスマートフォンやPCからいつでも自身のデータを編集したり、他の従業員データの一部を閲覧できたりする環境を整えている。「タレントレビュー」では、複数の上長によるレビューを実施により、多面的に従業員それぞれの強みや弱みを把握し、育成方法を検討する仕組みである。

「『コミュニケーション』では、CHRO（人事最高責任者）を含む経営幹部から従業員に向けた多様なコミュニケーションを通じて、事業計画の浸透や意識改革を推進しています。少人数オンライン対話のほか、国内外でのタウンホールミーティングにより、大規模な議論の場も設けています。また労使でのコミュニケーションも重要と考えています。春季交渉の場においては、従来の交渉内容のみならず、ジョブ型人財マネジメントについての議論にも多くの時間を割いていますし、次の働き方を共に考えるための委員会も設置する中で、ジョブ型に向けた議論を深めています」

ジョブ型人財マネジメントへの転換にあたって、日立では三つのステップを設けている。ステップ1は「必要性の認識と意識改革」であり、現在はステップ2である「意識変革からの行動変容」をめざしている段階にある、と中畑氏は示す。ステップ3の「行動定着・習慣化」という次のステップへ移行するためにも、今は、社員が「気づき」、自ら「考え」「行動」するようにするため、マネジャーの支援強化・セルフキャリアチェックの活用・自己啓発支援の強化などの施策に力を注いでいるという。

ダイバーシティ＆インクルージョンの意義とは何か

最後に、ダイバーシティ＆インクルージョンについて、データに基づいた最近の傾向をコーン・フェリー・ジャパンの釼持氏が説明した。

「ダイバーシティ＆インクルージョンというと、日本では女性の雇用や昇進という問題として語られがちですが、世界では、個人や組織のパフォーマンスを最大化する重要な経営戦略として、あらためて注目されています。ダイバーシティ＆インクルージョンにしっかりと取り組む企業ほど、『より良い意思決定ができる』『エンゲージメントが高まる』というデータが出ていますが、一番注目したい大切なデータは、この不確実で変化の早い時代に必須とされる『イノベーションのための大きな原動力』になるという点です」

ダイバーシティ＆インクルージョンが重要な経営戦略となる理由を、釼持氏は三つ挙げる。「これまでの常識を破壊するようなプレーヤーの出現とデジタル化の進展が必要」「KPIの先に何を実現するのかといった新しい舵取りが求められている」「サステナブルな企業としてあるべき姿の行動計画が重要」だ。

したがって、日本の経営者・リーダーにも、ダイバーシティによって様々な発想や物の見方を持つ人材を組織に取り込み、その人材の活かすインクルージョンにより、多様な人たちのスキルを引き出し、伸ばしていく意思・姿勢が求められているという。

「日本でも最近改定されましたが、経営者が取り組むべき指針であるコーポレートガバナンス・コードの中で、ダイバーシティ＆インクルージョンの現状と今後の対応策を明確にすることがうたわれています。このことからも、自社のダイバーシティ＆インクルージョンの状況をきちんと棚卸しした上で、今後の施策を講じていくべき時代に入ったといえるのではないでしょうか。

欧米の会社で多く採用されているダイバーシティ＆インクルージョンの成熟度モデルなど、当社には重要な情報が多くあるので参考になるかと思います。冒頭で解説したジョブディスクリプションについても、ベースとして活用できるサクセスプロファイルなどをセットで揃えています。ジョブに対する本人とのギャップやアセスメント、報酬データベースへのリンクなど一気通貫で利用できるサービスです」

そのような外部のサービスをできるだけ活用しDXを推進すれば、人事部門は本来の業務に集中していくことができる。そして、それはジョブ型人財マネジメントやダイバーシティ＆インクルージョンなどの人財戦略のスピードや達成度を高める大きな原動力にもなるのだ。