日本企業は「組織の慢性疾患」に陥っている

今は、VUCAの時代と言われる。変化が激しく、先行き不透明な時代と言われるが、果たして今日の企業社会の問題は、急速な変化に起因するものなのだろうか。宇田川氏による問いかけから講演は始まった。

「本当に困っていることとは、例えば行政のIT化の遅れのような、いつかはやらなければならないとわかっているのに、忙しくて手をつけられていないもの。企業でいえば、少子高齢化によって毎年少しずつ売上が落ちているのに打開策が見つけられていない、といったことでしょう。実は不確実な変化ではなく、緩やかだが確実にやってくる変化のほうが問題を引き起こしているんです」

しかし、目先の仕事に追われているときや、現状に大きな不満がないときは、緩やかな変化に向き合うことなく、後回しにしがちだ。よく「痛みに耐える変革論」が取り沙汰されるが、それは将来に希望があり、何をすべきかがわかっている場合にのみ効力を発揮する。しかし多くの日本企業は、何をすべきかがわからないために手がつけられず、行動の決め手に欠く状況に陥っている。

変革には二つのアプローチがある。一つは、ギャップ・アプローチ。例えば、有名な先進企業と自社とを比較し、足りないものを見つける方法だ。しかし、この方法は「地に足がついていない」と宇田川氏は言う。代案となるもう一つのアプローチは、会社としての必然性を棚卸しすることだ。

「必然性を棚卸ししないまま新しいことをしようとするとき、だいたい出てくる言葉は『WILL』や『WHY』です。それ自体が悪いわけではありませんが、会社として何を目指すのかを考えるべきなのに、その問いを個人の意志に丸投げするのはいかがなものでしょうか。全社的にどのような方向性で変革を推進していくのかという筋を、自分たちの歴史もひもときながら構想していく。そういう意味で、大切なのはWILLやWHYより『REASON』だと思います」

もう一つ、イノベーションに関する勘違いがある。「抜本的な改革が必要」とよく言われるが、外部から変革のためのリーダーがやってきて、組織をひっくり返してくれるようなイノベーションの事例は少数だ。では、誰が変革者となるのだろうか。ミドル層は何度も変革に取り組み、うんざりしており、若手は会社に裏切られたと感じ、自分の市場価値を上げることにしか興味がない。また大手企業は変革に踏み込む必然性がないと感じていて、ベンチャーは大企業病になっているのではないかと恐れている。抜本的な改革より、必然性のある足元からの改革が必要ではないか。

「組織の慢性疾患」――宇田川氏は、日本企業が抱える病をこのように形容する。原因が明確で、急激に悪化するものを「組織の急性疾患」とすると、慢性疾患はゆっくりと悪化し、原因はあいまいで特定できないことが多い。急性疾患の場合は、経営層が中心になって改革を進め、リストラをしたり事業を売却したりして外科手術のように短期的に対策を講じることになる。一方の慢性疾患は文字通り、高血圧や糖尿病のような根治の難しいもののことを言う。手術をすれば治る性質のものではなく、患者自身がセルフケアを重ねることで少しずつ寛解を目指す。これを組織に置き換えると、会社の雰囲気が3年前より明らかに暗くなった、離職者が増えた、など。こういった組織の慢性疾患に対する「セルフケア」的なアプローチは、「対話」だ。

対話については宇田川氏の著書『他者と働く』にも書かれているが、例えば、上司が自分の提案を拒否したとする。拒否されると説得したくなるものだが、宇田川氏は相手の置かれている状況を理解しようとすることを勧める。背景にある事情とこちらの要望をすり合わせていく作業が対話だ。こう言ってしまえば単純だが、なぜ対話は難しいのか。それは誰しも「自分は正しい」という前提にとらわれているから。それにより「相手は相手なりに一理ある」と、相手のナラティブを読み解くことができなくなってしまう。

「本を書いたとき『上司に読ませたい』といった感想を多くいただきました。わかり合うためには、自分のアプローチを変えてみよう、と提案する本だったのですが、それでも上司に読ませたいと思うほど、皆さん対話の難しさを感じているのでしょう」

そこで宇田川氏は、対話の方法を開発した。その名も、「2on2」。2on2とは4人で行う対話のこと。A、B、C、Dの4人を1グループとし、最初にAとBが会話をする。Aは組織における困りごとを抱えており、BはAが話を聞いてもらいたい相手。1on1のように二人が会話をしている様子をCとDは一切口を挟まずに聞く（A、B、Cは同じ部署でよいが、Dは外の人を置くのが効果的）。次に同じトピックでCとDが会話をする。これをAとBは一切口を挟まずに聞き、CとDの会話を受けて再度AとBが会話をする。

これを行うことにより、A自身が「自分も困りごとの一部を構成している」という当事者視点が芽生えるという。課題・自分・周囲の関係が明らかになることで、手立てを考えやすくなる。さらに、最後に「問題に名前をつける」というのがユニークな点だ。宇田川氏が立ち会った、とある2on2では、忖度（そんたく）し合うチームに「ソンタック」という名前をつけた。どんなときにソンタックが生まれ、どう巨大化したり、落ち着いたりするか、その生態を研究してみようと促した。これにより見える風景が変わるため、足元からの変化を積み重ねていくことができる。

「無いもの」に目を向けるより、すでにある資源を再発見する

一方、企業全体をマクロ的に変革することも同時に今必要なことだ。イノベーションが起こる組織のあり方として、宇田川氏は「バーゲルマン・モデル」を挙げた。

バーゲルマン・モデルの図

「自律的戦略行動」と「誘導された戦略行動」は現場を、「戦略的文脈」と「構造的文脈」はミドルを、「全社戦略のコンセプト」はトップを示している。「e」と「E」はそれぞれ環境（Environment）を示し、「e」は現場サイドが気づいているが組織として認識していない環境のことで、「E」は組織が公的に戦略の対象としている環境のこと。現場は自分たちの気づきをもとに「自律的戦略行動」を取り、承認を得るのにミドルに上げる。ミドルは会社のコンテクストに沿うものかどうかを検討し、うまくいきそうならトップに上げる、といったプロセスだ。

例えばインテルは、もともとDRAMメーカーだったが、80年代にCPUメーカーへと戦略を転換した。このとき、現場が事業機会の探索を行った。現場でCPUをつくってみると、ミドルが可能性を感じて承認し、それを受けたトップが事業戦略を変えるという意思決定をした。その結果、インテルはCPUに特化した巨大半導体メーカーへと変貌を遂げた。ここでの学びは、どのような優秀な経営者がいる会社でも、新しい戦略の種は現場から上がってくる、ということだ。

その後、「ウィンテル体制」という造語ができるほど、パソコン業界はマイクロソフト（Windows）とインテルが共に進化し、事実的な支配状態が続いた。しかし、後に風向きが変わった。会社の資源配分パターンが固定化してしまったのだ。CPUに特化したことで、現場サイドは新たな事業の芽を探索する余裕を失っていった。アイデアが生まれても、ミドルに「今それをやる必要はあるのか」と言われてしまい、資源配分を得られない。そのため、ジリ貧になっていってしまったというわけだ。

「皆さんの会社でも、似たような状況が起きているのではないでしょうか。今やっていることはそれなりにうまくいっている。変えなければならないことはわかっているが、新規事業が現状よりうまくいく保証もない。この問題を乗り越えるためにはイントラプレナーシップ（社内起業家精神）が大切だと考えて『他者と働く』を書いたのですが、イントラプレナーシップだけではだめで、会社としての戦略の方向性も、実際に変革を推進していく力も必要。そのプロセスにも必要なのは、やはり対話です」

必要なのは、大きく分けて二つの対話。一つ目は、価値や資源を現場サイドが発見するための対話。多くの場合、組織は「無いもの」に目を向ける。そうではなく、2on2でDの人が外部の視点を入れることで客観性をもたらしたのと同様に、対話によって自社のリソースを再発見していく。もう一つは、資源配分を獲得するための対話。アイデアを実現させるために、上の階層から資源を得るために必要なプロセスだ。

「先日、ドラッカーの『イノベーションと企業家精神』を読んでいたら、冒頭にこう書かれていました。イノベーションとは、もともと価値がなかったものに経済的価値を与える行為なのだと。例えば、アレクサンダー・フレミングという医師は、ペニシリウムという厄介なカビを培養することで、抗生物質を発見し、ペニシリンと名付けました。それまでは資源だと気づかなかったものを資源として認めるために、ギャップや違和感と結びつけていくことがイノベーションの本質だとドラッカーは言いましたが、その中で行っていることはやはり対話なんですよね」

良い逸脱者、ポジティブ・デビアンスを探せ

では実際に、どのようなアプローチが使えるか。「資源の発見」に関しては、「ポジティブ・デビアンス（PD）」という考え方が有効だという。ポジティブ・デビアンスとは、組織やコミュニティーにおける良い意味での「逸脱者」のことだ。

PDが注目されるきっかけとなったのは、90年代にベトナムで行われた子どもの栄養状態の改善プログラム。とある農村では、大多数の子どもが栄養失調状態だった。しかし、例外的に2軒だけ栄養状態の良い子どもがいる家があった。その家が何をやっているのかを調べると、一般的には朝晩の2回の食事が習慣だったが、その家では4回に分けて食事を与えていた。また、芋の葉を混ぜてご飯を炊いていた。他の人も入手可能な資源で、変革的な行動をとっている人がいる。この少し変わった行動（PD行動）を広めていくことで、変革を推進するのがこのアプローチだ。

「従来のように、リーダーが先駆者となって行う『アウトサイドイン』で外にある答えを持ってくるのではなく、PDを探して社内から変革の種を見つけて広めていく『インサイドアウト』という変革アプローチです。どんなに経営者が現状を悲観していても、こういったポジティブな動きは必ず社内にあるんです。しかし、デビアンスが見つかっただけではだめ。彼らを支援し、萌芽的なアイデアを育て、将来的にはメインストリームにしていかなければなりません」

新しい事業が必要。新しい事業をつくる人も必要。加えて、新しい事業をつくる人をつくる、という人材育成も必要だが、それはコーポレート部門の仕事である、と宇田川氏は言う。人を育て、資源を配分し、勝ち筋を見つける。外部からスペシャリストを迎え入れるために人事制度を改訂したり、適切な資源配分のために経営企画と連動したり、他社とアライアンスを組むならば法務との連携も必要になる。イノベーションを伴走していくコーポレート部門全体の支援が必要だ。

「単に新規事業を育てるということではありません。新たな動きをとることで、さまざまな価値基準が変わってきます。すると、その条件下で既存事業も動くようになります。これが企業変革として大切なこと。つまりPD側を実験室にしながら、生まれたものを既存事業にも活用する。事業をつくる、事業をつくる支援をする、事業をつくる人をつくる、事業をつくる人をつくる支援をする、という四重の体制ができます。組織の基準を変えて、地に足のついた変革する。こういった流れが今後必要になると思います」

足元からの変革とは、別のものに変わることを目指すのではなく、自社の“魂”を取り戻すこと。新しい何かをすることが目的なのではなく、自分たちが守るべきものを守るための変革を――宇田川氏はそのようなメッセージとともに講演を締めくくった。

参加者からの質問

残りの時間は、参加者からの質問に宇田川氏が回答した。

A.一度「巻き込む」という考え方を保留にして、「巻き込まれてみる」のはどうでしょう。彼らがどのような課題を持っているのかをよく観察してみる。日常的に経営層と話していると「この人たちは本当に組織を変えたいと思っているんだ」と気づくと思います。しかし、彼らにできることは限られているんです。社長だと、何をやっても全社的なメッセージになってしまう。彼らの事情に近づいてみることをお勧めします。

A.オンラインのどういうところに抵抗感があるのかをひもとくことが大切だと思います。表に出てくる課題と、それを通じて語っていることが違うことがあります。その人がその言葉を通じて何をいわんとしているのか、よく探ってみるといいと思います。

A.第一歩は、何に困っているのかをひもとくことです。「昔はこうじゃなかったのに」と感じる役員がいると、「文化の変革」を掲げがちです。しかし、文化は結果でしかありません。実際の困りごとは文化ではなく、現場で具体的なイシューがなかなか解決できないこと、さらにはその結果、ギスギスしてしまうようなことですよね。具体的なイシューを一つひとつ解決するほうに目を向けたいですね。

A.何かを進めるために必要なものを取っていくという考え方なので、妥協とは違うと思います。ただ私の考え方のベースには、ケアの思想があります。中でも薬物依存症のケアに、「ハーム・リダクション」という考え方があります。薬物依存者に「やめなさい」と言うのは簡単ですよね。しかし、そこに変化はない。その代わりに、第一歩として困りごとを聞く。「注射針が清潔でないのなら、きれいな針に変えませんか」と提案するとか。そうすることで、支援者とつながりができますよね。100を進めるのが理想だけれども、まずは1からでも少しずつケアをしていく、という考え方です。この話を聞いたとき、リアリティーがすごい、これこそ本気の関わり方だ、と思いました。組織変革も一緒で、こうやって少しずつ変えていくしかないのですが、それを一人でやる必要はありません。他の人の視点や力を借りながら、一歩ずつ進んでいく。苦しいけれど、少しずつセルフケアをできる組織をつくっていくことが大切なのだと思います。