未来ではなく、過去の歴史に学ぶ「逆・タイムマシン経営論」

まず楠木氏は「タイムマシン経営」とは何かを解説した。

「よくソフトバンクの孫正義さんがおっしゃっていますが、タイムマシン経営は、未来はどこかにあるという考え方です。例えば、シリコンバレーに行って最先端のテクノロジーやビジネスモデルを日本に持ってくれば、時間的な猶予が持てます。その考え方を逆転させるのが私のアイデアです」

過去には情報や言説が連綿と積み重なっている。そのときどきでホットなイシューが繰り返されてきた。そこには「同時代性の罠」があったと楠木氏は語る。

「例えば、今なら『ジョブ型雇用』。そのときどきの旬の言説がステレオタイプや同時代のノイズとなり、それが受け手のバイアスとなって意思決定における錯誤を引き起こしてきた。これが『同時代性の罠』です。

例えば、2001年には『エンロンに学べ！』という記事がありました。エンロンは当時、もっともイノベーティブな企業といわれていましたが、後に不正を行うことになるわけですから、今見るとトンチンカンな話です。人間は、過去をすぐに忘れることができます。だからこそ、忘れたものから見えてくる面白さがあるのです」

タイムマシンで過去にさかのぼるように、当時のメディアの言説を振り返ってみる。それらを今見ると、いやでも本質がむき出しになってくる。

「新聞雑誌は10年寝かせて読むと勉強になります。これを私は『逆・タイムマシン経営論』と呼んでいます。未来は誰も正確に予想できません。しかし、歴史は確定した事実です。ここには統計データのファクトにはない強みがあります。特定のファクトが生起した背景や状況の文脈が豊かに存在しており、『なぜか』と因果関係についての論理を考えるうえで非常に有効です」

例えば、1998年ごろに自動車メーカーで「400万台クラブ」が話題になった。きっかけはダイムラークライスラーの誕生で、「これからは生産台数が年間400万台ないと生き残れない」といわれた。しかし、ダイムラークライスラーは2007年に解体。その後リーマンショックを経てクライスラーは破産。GMも破産し、フォードはPAGを解体。400万台クラブは幻想に終わった。一方、当時250万台規模で自主路線を取っていたホンダは2013年に400万台クラブ入りを果たし、今も安泰だ。

「要するに、台数に根拠はなかった。あったのは因果の錯乱です。台数は競争力の原因よりも結果と考えるべきです。競争劣位同士が一緒になっても意味がない。米国の投資家、ウォーレン・バフェット氏は『潮が引いた後でだれが裸で泳いでいたかがわかる』と言っています。時が経つと、同時代のノイズという偽物が除去され、自然と『本物＝本質的論理』に目が向くようになるのです。要するに逆・タイムマシン経営論での効用とは、本質を見極めることにあります」

では、本質とは何か。楠木氏は本質とは「物事の基底にある性質」「そのものの本来の姿」であり、「そう簡単に変わらないもの」と語る。

「だからこそ、歴史には意味があります。歴史は変化の連続です。その変化を振り返ると、その中でも一貫して不変となっている本質が浮き彫りになってきます。そこにこそ価値があるのです」

どうすれば「同時代性の罠＝トラップ」に引っかからないか

同時代性の罠にはどのようなものがあるのか。楠木氏は三つのタイプを挙げる。そのときどきで目をひくテクノロジーや経営トレンド、ビジネスモデルに飛びつく「飛び道具トラップ」。時代の変化を過剰に捉え、「今こそ激動期！」と思い込む「激動期トラップ」。遠いものほどよく見え、近いものほど粗が目につくというバイアスに捉われる「遠近歪曲トラップ」だ。特に飛び道具トラップは、IT分野で頻繁に発動される。

「ITツールの歴史は『飛び道具トラップ博物館』です。ここには経営センスの有無が如実に表れます。例えば、日本では『仕事はなくなる』とずっと言われ続けてきました。1956年はオートメーションで、1965年はコンピュータで、1983年はロボットで、1989年はSISで、1995年はインターネットで、1996年はEPRで、2017年はAIで、そして今はDXで仕事がなくなるといわれている。しかし、仕事はなくなっていません」

ITの「新奇性」や「即効性」がトラップを誘発している。現代の「飛び道具無差別級チャンピオン」はDXだ。しかし、DXは目的にあらず。企業の目的は長期利益だ。DXは利益獲得の手段として非常に重要だが、まずは「もうかる戦略ストーリー」をつくることが先決。極論すれば「DXなしでもうかるなら、それはそれでよし」ということになる。

「そう言うと、DX推進担当者はイヤな顔します。しかし、人はつい手段を目的化してしまいます。これが人間社会に付き物の失敗パターンであり、世の中の問題の7～8割は手段の目的化で理解できるのではないでしょうか。コロナ禍をめぐるバタバタを考えてみてください。あちこちで、手段の目的化が起きている。まさに文脈剥離です」

飛び道具トラップにはまりやすい人とは、どんな人か。楠木氏はいくつか例を挙げた。まずは、情報に対する感度が高い人。メディアが発信する「最新の情報や知識」に対する感度が高い人ほど、飛び道具にひかれる可能性が高い。次は、忙しくて物事をじっくり考えるゆとりがない人や、せっかちな人、行き詰っている人。その次は、担当者。自分の担当範囲に限定した仕事ほど、手段の目的化に陥りやすい。そして、最後は代表取締役担当者だ。肩書は代表取締役社長。その実、社長のルーティン業務を粛々とこなしているだけの人のことだ。

「最悪の組み合わせは、むやみに情報感度が高く、せっかちに成果を求める担当者と、危機感を持ちつつも、構想も戦略もなく焦っている代表取締役担当者の組み合わせです」

それでは、同時代性の罠を回避するにはどうすればいいのか。楠木氏は、文脈思考で本質を読み解いてから、それを自社の戦略に使うことだと言う。飛び道具トラップが作動するメカニズムを裏返すことが重要なのだ。

「最初に自社文脈を理解し、次に事例の文脈を解読します。そこから抽象化・論理化を行っていき、飛び道具の本質を見極めます。そこで『要するにこういうことなのだ』というものを探すわけです。最後に自社文脈にそれを位置付けて、思考実験を行っていきます」

次に楠木氏は激動期トラップについて解説した。これは時代の変化を過剰に捉え、「今こそ激動期！」と思い込むトラップだ。

「ビジネスではよく、物事を『商社3.0、インダストリー4.0、ソサエティー5.0』などと数字のバージョンで表現します。そんな言葉を聞くと私は『2.0と3.0で何が違うのか』と聞くのです。すると説明できないのですね。これらはただの掛け声であり、意味がありません。まさにトラップです」

日本でも米国でも起こる「遠近歪曲トラップ」を見破る

次に楠木氏が紹介したトラップは「遠近歪曲トラップ」だ。これは人間の認識と思考におけるバイアスであり、遠くのものほどよく見え、近いものほど粗が目立つことをいう。楠木氏は「こんなことがいろいろなところで起きている」と語る。例えば「日本人は画一的で内向きで、リスク回避の安定志向で創造性がない」という言葉にもトラップが存在する。

「アドビが2016年に実施した世界5ヵ国におけるクリエイティビティに関する意識調査『State of create:2016』を見ると、世界でもっともクリエイティブな国は日本（34％）、世界でもっともクリエイティブな都市は東京（26％）でした。この調査は米国、英国、ドイツ、フランス、日本の18歳以上の成人5000人を対象としたものです。ここでは両方において、遠近歪曲トラップが起きているのではないかと思います」

他に「日本はダメだ」というときによく取り上げられるのが、一人当たりGDPのランキングだ。国別順位をみると、日本は1990年9位、1995年3位、2000年2位と10位以内だったが、その後は2005年15位、2010年18位、2015年26位、2018年26位と落ちてきている。

「この指標は一人当たりであり、当然、分母が小さい小国ほど有利です。ここ25年ほどルクセンブルクが1位なのは、小国だから。人口1億人以上で10位以内に入ったのは、大国では日本と米国くらいです。上位にいたのは奇跡的なことといえます。しかし、2000年に日本が2位だった当時、日本ではバブル崩壊直後でその処理もうまくいかず、もうダメだと言っていました。2位で大喜びしなければいけなかったというのに。日本にはこのような遠近歪曲トラップというバイアスが、かなり強く存在するのです」

では、近年GDPが増えている中国はどうかというと、ランクが上がった2018年でも72位だ。70位の赤道ギニア、71位のメキシコより下。これだけ下位なのは中国が超大国であるからだ。

次に楠木氏は、もう少しミクロな例として、シリコンバレーの企業の例を挙げた。

「1996年ごろから、日本では『シリコンバレーが熱い』と言われていました。もちろん、シリコンバレーは進んでいる面がありましたが、中にはダメな企業もありました。2003年創業の医療ベンチャーであるテラノスは、全盛期は株式評価額1兆円であり、高い成長性で投資対象として有望なベンチャーである『ユニコーン企業』として有名でした。しかし、2018年に経営破たんします。女性創業者であるエリザベス・ホームズ氏は大いに注目されていましたが、事業自体にウソがあり、破たんしたのです」

シリコンバレーは「超多産多死高速新陳代謝」の生態系という、実に特異な地域だと楠木氏は語る。ヒト・モノ・カネがすぐに集まる場所であり、注目を集めることが絶対条件の場所だ。このシリコンバレーには成功の文脈があり、それを考えずに進出しても意味がない。

「それに対して、アマゾンはシリコンバレー的ではない企業といえます。膨大なオペレーションが裏にある、実にクラシックな企業です。一口に米国といっても、企業ごとに経営内容はさまざま。遠近歪曲をもっとミクロに見て、そこから経営者をみると海外スターCEOは過大評価されている側面がある。それは日本から遠く離れているからです」

日本の経営者は時代遅れで内向きで、しがらみを断ち切れない人ばかりと思いがちだが、海外からみると別の見え方もあるようだ。

ここで楠木氏は、2000年ごろにヒューレット・パッカードを立て直すために、外部からCEOに就任したカーリー・フィオリーナ氏の例を挙げた。

フィオリーナ氏は「HPを21世紀の最先端企業にする」という目標を掲げ、日本のメディアにも取り上げられる。当時、IT業界の成長エンジンがハードウエアからソフトウエアやサービス分野にシフトしているのは明らかでありながら、2004年に巨額を投じてコンパックを買収。2005年に取締役会で解任されてしまう。そのあと、立て直しのためにマーク・ハード氏がCEOとなり、HPを廉価なベンダーと割り切り、5年間で売上を63％上昇。企業価値を2倍、営業利益を3倍にした。

「2006年にフィオリーナ氏はコメントで、『これは米国の問題の一つだと思うのですが、私たちは非常に短期に結果を求める傾向があり、すぐに成功することを求める。これは米国社会の至る所で見られます。一方、日本人は経営に歴史的な感性を持ち合わせていると感じます。米国人はそうした感性に少し乏しいのではないでしょうか』（日経ビジネス2006年12月6日号より）と述べています。米国から、フィオリーナ自身も遠近歪曲トラップに嵌っているわけです」

次の例は米国ゼロックスだ。ゼロックスのCEOに就任したウルスラ・バーンズ氏は、アメリカン・ドリームの体現者として注目された。それはフォーチュン500企業において、初の黒人で女性の経営者だったからだ。バーンズ氏は「男性だけで決めた、偏った戦略は失敗する」と言い切っていたが、その後、自身も戦略を失敗してしまう。どうしてこのような過大評価が起こったのか。

「過大評価の淵源は、文脈剥離による『背景錯誤』です。その企業の状況や意思決定の中身よりも、性別や人種、出身、報酬といった個人的な背景のほうに注目してトラップが発動してしまう。同時代の関心をひく背景が華々しいほど、背景錯誤が生まれやすい」

次は日本の例だ。今から45年前、1976年の日経ビジネスに「揺らぐ日本的経営」という記事が掲載された。日本的経営はそれから半世紀にわたって、何度も「崩壊した」と言われ続けてきたが、半世紀経っても崩壊しきっていない。

「日本的経営というと、年功序列、終身雇用、農耕民族、日本の文化という人がいますが、戦前の日本は、アメリカ企業の『長期雇用、家族的経営、ものづくり』に学べと言っていました。そこでは日本的経営の問題点として、『労働市場の流動性の過剰』『金融資本財閥の短期的経営』『大企業による産業化を阻害』を挙げていたのです。今言っていることとまったく逆です。私は100年続かないものは『日本に固有の文化』とは呼んではいけないと思います」

二つ目の日本の例は、2021年2月17日の日本経済新聞には「早すぎた成果主義」という記事だ。これは富士通の事例で、同社は1993年に成果主義を管理職に導入したがうまくいかなかった。原因は年功序列に手を加えず、形だけ成果主義を導入したから、とある。

「しかし私は、早すぎたのではないと思います。やり方が悪かっただけです。つまり、同社は成果主義をまるで飛び道具のように扱い、米国的な成果主義が万能であるかのように思って導入してしまった。まさに飛び道具トラップと遠近歪曲トラップの合わせ技にはまったのではないでしょうか」

ここで楠木氏は、考えてほしいテーマとしてジョブ型雇用を挙げた。ジョブ型雇用は「ジョブ型＝欧米」「メンバーシップ型＝日本」といわれるが、楠木氏は「これは誤解ではないか」という。

「メンバーシップ型とは就社です。どこにいるのかという帰属の問題。メンバーシップ型が年功主義といわれますが、年功序列とはある特殊な条件下でしか成り立たない、高度成長期のみで有効な超論理的ウルトラCです。ではジョブ型はどうかというと、ごく普通の雇用の話です。何をするかという行動によって、労働市場のマッチングを行う。仕事である以上、ジョブ型はいたって普通の雇用といえます」

では、なぜジョブ型雇用で職務記述書が必要かというと、「手段として必要であって、職務記述書がないと労働市場で発注ができないだけ」と楠木氏は言い切る。「職務記述書＝機能・スキル・専門性」というのは思い込みだ。

「職務記述書の中身は個々の企業が考えることであり、成果の評価にしても個別での企業の問題で、どこにも飛び道具といったものはありません。実際、米国においても内容はさまざま。こういうところにも、そのうち日本企業における人事の上手下手が出てくるのではないかと思います」

リーダーは思考停止せず、今だからこそできることを考えるべき

最後に楠木氏は、時間軸での遠近歪曲トラップについて解説した。これは昔のことほどよく見え、現在のことは悪く見えるトラップだ。その例として、楠木氏は人口の増減を挙げた。今は人口減少が諸悪の根源と言われる。しかし、明治維新から1980年代までは人口増加が諸悪の根源と言われてきた。そこで以前は『移民』というソリューションがあり、『産児制限』というソリューションも議論された。人口は減っても増えても、いつも諸悪の根源になるということだ。

「この先の人口減少は確実な未来といえます。非婚・晩婚は成熟に伴うメガトレンドです。私がここで経営者の皆さまに言いたいのは、マクロ環境を嘆いても仕方がない、ということです。『日本がダメ』『時代が悪い』などと考えていては、問題は解決しません」

遠近歪曲トラップは他責になりがちで、思考も停止してしまう。そんな人には、「ではいつなら、どこならいいのですか」と聞きたいと楠木氏は語る。

「全面的に問題のない国や時代はありません。コロナ禍でも環境変化を嘆くのではなく、ぜひ今だからこそできることを、考えてほしいと思います」