なぜ新規事業には「成長志向」が重要なのか

まず協賛企業であるコーナーストーンオンデマンドジャパン株式会社から、執行役員 ストラテジー＆マーケティング担当の石﨑健一郎氏が登壇した。同社はタレントマネジメントシステムおよびラーニングマネジメントシステムのグローバルリーダー企業だ。米国本社は1999年設立。その製品は180ヵ国、6000社以上で利用され、ユーザー数は約7500万人にのぼる。日本法人は全世界に展開する21オフィスのうちの一つで、2013年に設立された。石﨑氏によれば、日本国内でも大手企業を中心に多数導入されており、特にラーニングマネジメント領域においてはトップの実績を持つ存在だという。

同社のラーニングマネジメントシステム（LMS）は、一人ひとりの自律をうながす「従業員目線の学習体験（ラーニングエクスペリエンス）」を重視している。ユーザーインターフェース（UI）にこだわり、従業員が画像つきの見やすいメニューからプログラムを選び、自主的に学習を進めることができる。

進捗状況や評価も一目でわかり、スマートフォンからも利用可能だ。テレワーク環境でもオンライン上のコミュニティを通じて、同僚と学習した知識や経験を共有したり、プラットフォーム上に投稿し合ったりすることで相互理解を深めることもできる。

イノベーションを創り出す人材育成には「人材のネットワーク」が不可欠といわれる。石﨑氏は「当社のラーニングマネジメントシステムは、部門や世代を超えたコミュニティの形成、コラボレーションによって、他薦自薦で人材を発掘し、イノベーションを誘発する仕組みとしても機能することが可能です」とその特色を説明した。

セッションではまず、田中氏がイノベーターの「発掘」と「育成」にフォーカスをあてた知見を共有した。「新規事業を創り出せる人」とはどんな人材なのか。日本企業で実際に事業立ち上げに関わった約1500人を調査した結果が出ている。

新規事業を成功させた人の多くは、新規事業という仕事を「成長のための絶好の機会」と捉えていた。人が仕事に取り組む際のマインドセットには二つの種類がある。結果や数字を重視する「業績志向」と、仕事を通して成長したい、変化を楽しみたいと考える「成長志向」だ。既存事業では業績志向の人も結果を出しているが、新規事業では成長志向の人の方が圧倒的に成果をあげていることが調査結果から判明したという。

なぜこの違いが表れるのだろうか。田中氏は「人の持つ能力への捉え方の違い」が大きいという。業績志向の人は「人の能力には限界があり、ある程度まで行くともう伸びない」と考える人が多い。これを「固定的知能観」という。一方、成長志向の人は「トレーニングや開発次第で能力は無限だ」と考える。こちらは「拡張的知能観」だ。

つまり、業績志向で固定的知能観の人は、どうしても今持っている能力でできる仕事を選びがちになる。失敗した場合にも、自分の能力の限界であり、自分には才能がないと考えることが多い。

一方、成長志向で拡張的知能観を持つ人は、自由に選べといわれたら、まだチャレンジしたことのない仕事を積極的に選ぶ傾向がある。なぜなら、挑戦することで成長できると考えるからだ。失敗した場合にも、自分の能力ではなく、アプローチを間違えたのではないか、あるいは努力が足りなかったのではないかと考える。

「ここまで見れば、なぜ成長志向の人の方が新規事業に向くのかがわかるでしょう。新規事業は失敗の連続です。しかし、成長志向の発想を持っていれば、何度でもトライ・アンド・エラーを繰り返すことができ、その結果として成功に近づくことができるのです」

ただし新規事業は、そうした成長志向の人に任せればそれでうまくいくというものではない。次に重要になってくるのが、新規事業担当者への支援だ。

これも同じ調査の結果から、「経営層からの内省的な支援」と「社外の新規事業担当者からの業務支援」が重要であることがわかっている。これらを踏まえて田中氏は、新規事業を成功させるための支援体制のポイントとして、「経営者自らがコミットし、内省を促す」「上司に新規事業経験者を充てる」「越境学習の積極的な奨励」の三点を挙げた。

経営陣主導で挑戦を促し、機会をつくり、それを企業文化に

続いて、LIFULLの羽田氏が自社の取り組みを紹介した。LIFULLは、日本最大級の不動産・住宅情報サイトの「LIFULL HOME'S」運営で知られている。リンクアンドモチベーション社の「ベストモチベーションカンパニーアワード2021」では、中堅・成長ベンチャー企業部門 においてエントリーした約1100社のうち第3位を受賞するなど、従業員のモチベーションが高い企業としても知られる。

同社は、「あらゆるLIFEを、FULLに。」というコーポレートメッセージからもわかるように、世界中の人たちの人生や暮らしを幸せで満たすことを経営理念としている。そのためには世の中にイノベーションを起こすことが不可欠だと考え、新規事業の創出に積極的に取り組んでいる。世界63ヵ国にグループ企業20社を展開し、近年では地方創生や介護など、住宅不動産領域以外のビジネスにも進出している。

羽田氏からは同社が新規事業を生み出すために行っている三つの取り組みが紹介された。

「挑戦機会の中で、とくに新規事業につながっているのが新規事業提案制度『SWITCH』です。四半期ごとに行われ、年間で100～160件の応募があります。これは自ら事業責任者になってやってみたいという提案の数で、事業アイデアだけの応募は600件に達します」

エントリーからプレゼンテーション、入賞したアイデアの事業化、子会社化という流れを主管するのは社長室だ。さらに新規事業経験者の先輩たちや社外の有識者がサポートするなど応援体制も整えられている。

「SWITCH」を通じてすでに複数の新規事業が創出され、グループ会社となっている。現在では、社外から事業アイデアを募る「OPEN SWITCH」もスタート。よいアイデアには同社が出資して事業化するスキームも構築し、年間100件以上の応募があるという。

「こうした活動を行う上で重要なのが、挑戦を賞賛することです。結果的に失敗したとしても、その挑戦を褒めたたえる文化をつくっています。また、ハードルを下げることも大切です。応募フォームを簡単にしたり、アイデア出しを支援するイベントを頻繁に開催したりしています。また、何よりも大事なのは、まずトップダウンで挑戦を促し、機会をつくって、それを企業文化にしていくこと。『SWITCH』も最初から応募が多かったとはいえませんが、粘り強く続けることで、どんどん活発になってきたと実感しています」

「ジョブ型人事」を超えて　個人と会社の自立した関係での共成長

次に、ロート製薬の髙倉氏が登壇した。創業120周年を迎えたロート製薬は、これからの10年を見すえて経営ビジョン、パーパスについての議論を行った。そこでまとめられたのが「Connect for Well-being」という総合経営ビジョンだ。

顧客のウェルビーイングに貢献し、それによって従業員一人ひとりもウェルビーイングになろうというもの。さらにこのビジョンを具体化するための考え方として、「さまざまな事業でイノベーションを起こし、幅広く『つなげていく』」ことが掲げられた。

髙倉氏はこれまで、外資系企業などで「ジョブ型」のグローバル人事制度をつくってきた。そこで考えたのは、これからの日本企業には新規事業を生み出し、新たな雇用を創出できる人材が必要だという思いだった。現在は、イノベーションや新規事業創出に積極的なロート製薬の経営ビジョンのもとで、そのための人材育成に取り組んでいる。

同社が考えるイノベーターに必要な要素は「Employee Experiences」だ。多様な経験を積める場をつくる、それを許す、認めることによって、はじめて新しい価値を創造できる人材が育っていく。そのために人事では、以下のようなテーマを意識した環境づくりを進めている。

こうした考え方のもと、同社では社内ベンチャー支援プログラム「明日ニハプロジェクト」、次世代リーダー育成に新規事業の構想やプレゼンテーションを取り入れた「Beyond 2030」など、さまざまな人事施策を導入している。

同社がめざすのは「個人と企業が自律した関係で共成長できる」組織だ。個人が自発的に努力し成長することで企業も進化し、企業が進化することでEmployee Experiencesを認められる環境、チャレンジできる場をより提供しやすくなる。

「当社では、一人ひとりの特性や内発的動機を大事にすることで未来をつくるという考え方を基に、さまざまな人事施策を展開しています。個人のキャリアビジョンシートでやりたいことを明確化し、HRテクノロジーを活用して全社員に可視化・共有します。さらにそれを使って幹部が一人ひとりの登用先を考えるなど、タレントマネジメント的な機能も果たしています」

ディスカッション：新規事業やイノベーションに取り組むために考えるべきこととは

田中：経営者の方と話をすると「うちにはイノベーターとなる人材がいない」とよく言われます。そこでおうかがいしたいのですが、それぞれの会社で、実際に新規事業を立ち上げ、成果を上げる人に共通する傾向やコンピテンシーなどは何かあるのでしょうか。また、そういう人を積極的に新規事業に登用する仕組みはありますか。

羽田：LIFULLでは、誰かを選んで新規事業に抜てきすることはありません。内発的動機を重視し、自らやりたい、加わりたいという人に手を挙げてもらっています。あえてコンピテンシーというなら、そういう際に手を挙げられる人ということでしょうか。

髙倉：ロート製薬も、ほとんど同じです。手を挙げやすい環境をつくることが大事です。その上で共通点を探すなら、熱量がものすごく高いこと。好奇心や少々の失敗でもくよくよしないポジティブさ、まずはやってみようというエネルギーも必要です。トップもそのあたりを重視していて、事業プレゼンでは緻密なマーケティングよりも、なぜやりたいのかという熱意が決め手になることが多いようです。

田中：最初は熱意があって入社した人であっても、日々の仕事の忙しさから徐々に情熱が薄れてしまうようなことはないのでしょうか。また、そういうことを防ぐ仕組みはありますか。

羽田：新卒の場合、内定の段階から新規事業提案制度「SWITCH」に取り組んでもらうことで、入社前から事業を考えるのが当たり前の環境をつくっています。トップ自らが「挑戦しよう」と常に発信するとともに、自分でも10件以上アイデアを出して「SWITCH」に応募しています。そうすると、管理職も若手も出すようになります。まずは経営陣が率先してやることです。

田中：トップ自らが10件以上も起案されているというのは驚きました。経営陣が言葉だけではなく実際の行動として示すというのは、挑戦する組織風土をつくる上でとても重要です。それでは、視聴者からの質問に移りたいと思います。「従業員が新規事業にチャレンジする場合、その人がもともと行っていた仕事はどうするのですか」

羽田：アイデアが入賞してフェーズが進むと、業務時間の何パーセントまで新規事業にあてていいということがあらかじめ決まっています。既存部門の部門長にも、了承してもらっています。

田中：なるほど、どうしても人材を抱え込みがちな既存部門の部門長の理解を得ておくことが重要なのですね。それでは、次の質問です。「制度をつくって定着するまでにどんな工夫をしたのでしょうか」

羽田：特効薬はありません。役職者が繰り返し発信すること。新規事業に興味のある人を採用し続け、何年もかけて定着させていった感じです。地道にコツコツしかないです。

髙倉：ロート製薬の場合、創業時から「社員が主役」「やりたいことをやってもらう」という考え方があって、多くの従業員がそこに共鳴して入社しています。ですから自然に挑戦を認める風土になっているのだと思います。

ただ、既存部門のマネジャーにとっては、部下が与えられた仕事をしっかりやってくれないと自分の成果が出せない、というジレンマもあります。これに対しては、経営陣や人事が対話を重ねて、「中長期的に会社に何が必要か」を理解してもらうしかないと思ってやっています。

田中：「新規事業で失敗した人の評価はどのようにしているのでしょうか」という質問も寄せられています。

羽田：毎月行っている全社総会のなかで、事業責任者に失敗の理由や気づきを発表してもらう時間を設け、その後でみんなで「ナイスチャレンジ！」と褒めたたえます。LIFULLでは「成果」と「昇格・降格」は分離しているので、失敗すれば業績ポイントは下がりますが、それによる降格はありません。失敗を恐れて挑戦しなくなることのないような制度設計にしています。

髙倉：ロート製薬では失敗したかどうかより、結果に至るまでにどう取り組んだのかを重視します。単なる減点方式にならないように、という発想です。評価する側は大変ですが、幹部が集まって夜中まで議論します。一人ひとりの生み出した価値に向き合うことの方が大事だと考えています。

田中：最後に、これから新規事業やイノベーションに取り組もうとされている企業や人事の方に向けて、何か伝えたいことはありますか。

羽田：大切なのは「自社の理念実現に挑戦やイノベーションが必要か」をまず考えることです。そこをしっかり議論して、幹部や人事が十分に納得した上で取り組むこと。それがあった上でのトップダウンで、はじめて従業員からの挑戦が引き出せるのだと思います。

髙倉：今は働くことの意味が変わってきています。企業も単に数字をあげて成長すればいいという時代ではなく、従業員に対して新しいことへの挑戦機会やわくわくする経験をどれくらい与えられるか、社会的な価値をどう生むかといったことを、すべてのステークホルダーから見られています。これからの人事は、そこに向き合っていくことが求められていくのではないでしょうか。

田中：企業の理念実現と個人のキャリア、どちらにも新規事業やイノベーションは大きな意味を持つ、ということですね。一歩立ち止まって、何のために自社は新規事業をつくるのか、新規事業を立ち上げることが自分のキャリアにとってどんな意味があるのか、企業と個人双方の視点からその「意義」を問い直すことがいま求められていると感じました。本日は素晴らしいお話を、どうもありがとうございました。