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リモート時代における、新しい「マネジメント」と「人事評価」のあり方を考える

  • 平松 浩樹氏(富士通株式会社 執行役員常務 CHRO)
  • 濱中 昭一氏(ダイドードリンコ株式会社 取締役 執行役員 人事総務本部長)
  • 江夏 幾多郎氏(神戸大学 経済経営研究所 准教授)
パネルセッション [J]2021.07.09 掲載
講演写真

コロナ禍をきっかけに、突如としてリモートワークに取り組むことになった、多くの日本企業。この状況は、危機のように見えて実は新たな働き方に踏み切るチャンスともいえる。リモート時代を迎え、今企業に問われるのは組織や個人の適応力の醸成だ。富士通の平松氏、ダイドードリンコの濱中氏を迎え、人的資源管理論や人事評価を専門とする江夏氏のファシリテーションの下、新たなマネジメントと人事評価のあり方について語り合った。

プロフィール
平松 浩樹氏( 富士通株式会社 執行役員常務 CHRO)
平松 浩樹 プロフィール写真

(ひらまつ ひろき)1989年富士通株式会社に入社し、主に営業部門の人事を担当。2009年より、役員人事の担当部長として指名報酬委員会の立上げに参画。2015年より、営業部門の人事部長として働き方改革を推進。2018年より、人事本部人事部長として今年4月に導入したジョブ型人事制度の企画・導入を主導。2021年4月より現職。


濱中 昭一氏( ダイドードリンコ株式会社 取締役 執行役員 人事総務本部長)
濱中 昭一 プロフィール写真

(はまなか あきかず)大学卒業後、1987年ダイドードリンコ株式会社に入社。1994年より各営業所の所長を歴任後、2001年に営業管理課長に就任。2002年に人事部が発足した際、人事課長に就任。2011年に人事総務部長、2013年に執行役員人事総務本部長を経て、2017年より現職。


江夏 幾多郎氏( 神戸大学 経済経営研究所 准教授)
江夏 幾多郎 プロフィール写真

(えなつ いくたろう)1979年生まれ。一橋大学商学部卒業。同大学にて博士(商学)取得。名古屋大学大学院経済学研究科を経て2019年より現職。専門は人的資源管理論、雇用システム論。主著に『人事評価における「曖昧」と「納得」』(NHK出版)など。


江夏氏によるプレゼンテーション:
同じ失敗を繰り返さないためにできることとは

はじめに、江夏氏が登壇。リモート時代におけるマネジメントについて解説した。

「仮に自分が在宅勤務をしていなくても、社内外の相手は在宅勤務の場合もあるので、オンラインで仕事をする頻度は増えるし、なくならないでしょう。『やっぱり対面の方がいいよね』とは言いにくくなりますが、リモートによって『コミュニケーションや相互理解が難しくなった』と言われるのも確かです。その原因は何なのでしょうか。ツールの問題でしょうか、それともリモートに慣れていない人の問題でしょうか」

江夏氏は「今問われているのは組織や個人の適応力」と語る。

「組織経営の将来や持続性を考えると、将来を担う若手が得意とするコミュニケーションの様式やツールに彼らの助けを借りつつ中堅以上が慣れ、中堅以上が培ってきた仕事の伝統や強みを伝えていかないといけません」

江夏氏は「マネジメントと人事評価を同時に考えることが重要」と語る。人事評価を経営指針と連動させなければならない。そう考えると、「忙しくて人事評価のフィードバックができない、とはなかなか言えないはず」と江夏氏は強調する。

講演写真

「経営の目標、部署の目標の達成は、職場内での日々のコミュニケーションから始まりますが、人事評価は目標や達成の道筋を深く理解するための手がかりになります。職場では監視・監督するのではなく、従業員が自律的に動けるよう支援していくことが大事です」

最近、人事領域で「ジョブ型」「成果主義」という言葉がよく使われるが、これらは古くて新しいものといえる。「ジョブ型」の源流にある職務給・職務等級は戦後から模索され続けてきた。「成果主義」も四半世紀前にブームが起こったが、それが今再燃しているのだ。

「こうした制度の導入に関して、今問うべきは『これまでになぜ失敗し続けてきたのか』ということ。ジョブ型や成果主義に関する制度の必要性は、50年以上前からずっと言われてきました。こうした制度の導入に際しては、組織や管理者には二つの責任が生まれます。説明責任(アカウンタビリティー)と応答責任(レスポンシビリティー)です。特に社員一人ひとりに違和感や疑問をちゃんと表明してもらってそれに向き合う、後者が大事で、この責任を果たせなければ同じ失敗を繰り返すことになります。責任を果たすという観点から、富士通とダイドードリンコの事例を読み解いていきましょう」

富士通 平松氏によるプレゼンテーション:
ニューノーマルな働き方を支える人事の取り組み

富士通は、2020年7月にビフォアーコロナの働き方には戻らないと覚悟を決め、「Work Life Shift」というコンセプトを打ち出した。これは、リアルとバーチャルの双方で常につながっている多様な人材が、イノベーションを創出し続ける状態をつくることを宣言したものだ。平松氏はコンセプトをこう語る。

「『Work Life Shift』とは、ニューノーマルな世界において、『働く』ことだけではなく、『仕事』と『生活』をトータルにシフトし、Well-Beingを実現することを目的とするものです」

「Work Life Shift」は三つの要素で構成されている。一つ目は「Smart Working」、最適な働き方の実現だ。同社は固定的なオフィスに全員出勤することを前提とせず、勤務制度や手当、福利厚生、IT 環境の全面的な見直しを行った。二つ目は「Borderless Office」、オフィスのあり方の見直しだ。業務の目的にあわせて、自由に選択できる環境を整備。オフィス面積を現状の50%程度に縮小し、快適で創造性のある環境を構築した。三つ目は「Culture Change」、社内カルチャーの変革だ。互いの信頼に基づく、制度設計やプロセスの確立を行っている。

「同時にジョブ型人材マネジメントへのフルモデルチェンジとして、『チャレンジを後押しするジョブ型報酬制度』『事業戦略に基づいた組織デザイン』『事業部門起点の人材リソースマネジメント』『自律的な学び/成長の支援』への転換を行っています」

また、同社は新たな評価制度「Connect」を制定し、パーパス実現のための一貫性を重視したコミュニケーションツール=Connectを軸とした評価を制度化した。さらに個人のパーパスに基づき、個人の成長ビジョンをつくり、2020年7月から開始した1on1ミーティングで対話を行っている。

講演写真

「オンラインになって、わかったことがあります。マネジメントをきちんと行っているマネジャーとそうでないマネジャーの差が見えてきました。1on1の施策を開始した後に、『何を話せばいいのか指導してほしい』というマネジャーがいたのです。そういう人はそもそも、以前から部下と会話をしていなかった、ということでしょう」

そこで、富士通では全社でマネジャーのマネジメントスタイル診断を実施。成果と部下の評価によりマトリックスをつくるなどの分析を行った結果、判明したのはビジョン発信型でコーチング型スタイルのマネジャーのほうが成果を上げられ、部下の信頼も厚い、ということだった。

「そのうえで、優秀とされたマネジャーにもさまざまなスタイルがあることがわかってきました。今後はマネジャー向けにスタイル診断を行いながら、定期的に振り返りの機会を設けたいと思います」

また、同社はコロナ前後でエンゲージメントサーベイの比較を行った。すると、そこで維持または向上した項目には「チームメンバーと良好な関係を維持している」「上司は業務に役立つフィードバックをくれる」「仕事ぶりを認められ、称賛されていると感じる」「自身の考えを安心して自由に話すことができる」があった。

「こうした結果が得られた理由は、すでに8割が在宅ワークであり、皆が本気で在宅ワークに向き合わざるを得なくなったことがあると思います。これからは従業員と企業は対等な関係にあるという前提のもと、『自律×信頼』をベースに、さまざまな仕組みづくりを行っていきたいと考えています」

ダイドードリンコ 濱中氏によるプレゼンテーション:
ワークライフシナジーを生み出す施策とは

ダイドードリンコは「Dynamic Do Drink Company=ダイナミックに活動するドリンク仲間」が社名の由来だ。濱中氏をはじめとした人事は、まさに皆が一丸となって、仲間になれる施策を模索している。同社が目指す人材像は「自律型プロフェッショナル人材」だ。

「仕事にも生活にもベストを尽くす人材です。そのために個人は知識・スキルの向上、仕事の生産性向上、生活の質の改善を図り、企業は学習支援、制度・仕組みの改善、健康支援を行っています」

そのうえで、同社は社員一人ひとりが「ワークライフシナジー」を生み出すための制度や基盤を整えている。企業全体の生産性を向上し続けることを目標とし、そのうえで仕事と生活とが互いに相乗効果を出せることを目指している。

「『ワーク』では、柔軟な働き方を支援し、チャレンジアワードや社内公募などチャレンジできる場面をつくっています。『ライフ』では、健康支援、学習支援を行っています。特に健康経営に注力。副業も解禁しました。副業では、他流試合を経験することで個人の仕事の幅が広がっています」

2020年は新たな働き方の導入も推進してきた。3月にフレックスタイム制を導入。6月にテレワークをベースとした新たな働き方へシフト。9月に副業を解禁し、その後、半年で45人が実施した。11月には管理職に対し「働き方の現状」に関するアンケートを実施した。

「アンケート結果をみると、約6割の管理職が『テレワークでマネジメントしにくくなった』、残りの約4割が『しやすくなった』と答えています。『コミュニケーションが増えた』という人もいました。『しにくくなった』という人を人事ではサポートしていきたいと思います」

アンケートでは、テレワークにおけるマネジメントの工夫も明らかになった。部下の健康状態の把握のための工夫では、「日々のコミュニケーションで確認」「意識的に会話する機会をつくる」「声掛けをする」「対面時に表情を確認」「声の調子を確認」「雑談の機会をつくる」といった行動の工夫が行われていた。同社が週二日をオフィスへの出社としているのは、雑談を含め、従業員の健康を把握するためでもある。

また、同社は管理職研修をオンラインで実施。これはコロナ以前のマネジメントから価値観を転換するためのマインドセットとして行われた。

「新しい働き方において、マネジメント層に求められる知識・スキルの提供を行いました。また、外部講師を迎えて、テレワークにおける会議の行い方などを学んでもらっています」

そして、たまたまコロナ禍と重なったが、同社は以前から準備していた人事評価制度の改定を行っている。大きく変わったのは2点だ。

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「一つ目は、行動評価に新たな評価指標を導入したこと。評価は必ず2軸で整理し、どうすれば評価されるのかを被評価者に理解してもらうようにしました。今もっとも評価している点は『チャレンジしているかどうか』です。チャレンジして失敗しても周囲は称えるよう促しています。そして改定の二つ目は、透明性の向上として評価者研修の内容を全社員に公開したこと。特に管理職は、常に成長し続けなければ評価されないようにしています」

ディスカッション:リモート時代をチャンスに変える施策とは

講演写真

後半は、江夏氏のファシリテーションにより、平松氏と濱中氏とのディスカッションが行われた。

江夏:はじめに、平松さんにお聞きします。今後は実力やポテンシャルに見合った配置を徹底させなければならないと思いますが、ポストが限られる中、どのように配置をコントロールしていくのでしょうか。

平松:今後はポスティングを異動の基本としていきたいと考えています。公募なので、その人の年齢やグレードといったものは関係なく、ポジションに最適な人が複数人から選ばれることになります。すると個人は目指すポジションに向け、自分にはこれが足りないから、ここを伸ばしていこう、と能力を高めていくことになる。そうした人の流動性を社内につくりたいと思っています。

江夏:そうすると、手を挙げる枠をつくることも大事になってくるかと思います。人事として工夫されていることはありますか。

平松:管理職のポジションであれば、そのポジションに期待される行動が取れていないときには、グレードを下げるとか、場合によってはポストオフにすることもあります。椅子が空けばプロモーションもできますし、ポスティングもかけられる。こういったマネジメントを行う権利をそれぞれの本部長に与えています。本部長が人材を入れ替えて職場を活性化したいと思えばそうできるわけで、人事はそうした場でビジネスパートナーとしてサポートをしながら、どうすべきかを共に考えています。

江夏:これからはポジションに適さない人を外していくことも、人事の仕事になっていくと思いますので、そうした事例が聞けてよかったです。次は、事前に参加者の方からいただいた質問ですが、業績評価や成果評価の基準をどうするか、という質問です。ジョブ型雇用ではジョブ・ディスクリプション(職務記述書)が必要と言われますが、複雑なホワイトカラーの仕事の内容の明文化は難しい。富士通ではそのあたりの解決策になるのがパーパスかと思うのですがいかがでしょうか。また、目標へのコミットメントで工夫していることはありますか。

平松:目標の達成度による評価の下では、従業員は低い目標を立てたほうが有利になりますから、そこには矛盾があります。また、変化の激しい現代において、年初に立てた目標が1年後に妥当かどうかはわからない。そこで私たちはパーパスを起点とし、それを具現化するためのビジョンを描いて、そこに向けてきちんと貢献できたかを毎月タイムリーにフィードバックをするようにしています。それによって納得性をもって評価を行えるようにしています。

もちろん、評価に納得できないときにはポスティングで部署を変わることができるし、360度評価を行っているので、そこでは互い緊張感のある関係でいられます。こうしたバランスの中で皆にとって刺激があり、企業全体が良い方向に向かうようにしていきたい。ただし、そうなるとコミュニケーションに大いに気を配る必要がありますから、マネジメント力の向上や1on1の充実にチャレンジしようとしています。

江夏:次は濱中さんにお聞きします。アンケートでは、テレワークに伴って管理職でマネジメントしにくくなった人としやすくなった人がいた、とのことでした。両者にどのような違いがあったのでしょうか。

濱中:若い管理職のほうが、「マネジメントがしやすくなった」と答えています。そして、マネジメント経験が長い人ほど、「しにくくなった」と答えています。この結果には、若い人ほどやり方が変わることに抵抗がない、という背景があると思います。マネジメント経験の長い人はこれまで人に会って話すやり方に慣れていたこともあり、今でもリアルに会って話をしたいという思いがあるようです。

江夏:この点について、人事として行っていることはありますか。

濱中:管理職研修でベテランの人に「変わってください」と声掛けしています。やはり、これからは自ら変わることがピンチをチャンスに変えることにもつながります。そして、管理職には、新たな考え方を持つことを勧めながら研修を行っています。

江夏:同じ研修に参加していても、人によって学ぶ内容に違いがあります。最初に「こういうタイプの人はここに気を付けてください」と注意を促すことは、当人にとっての心構えとしても良いことではないでしょうか。

次の質問です。日本人はよく「仕事以外で居場所がないから会社にいる」と言われます。従業員に生活に意識を向けてもらうために行っていることがあれば教えてください。

濱中:若い人から、テレワークでより良い生活が送れるようになった、という声が聞かれます。なぜかというと子育てがしやすくなったからです。この点は大きいですね。そして、家族と一緒にいると家族が健康管理をしてくれるので、不規則な生活をする人も少なくなっている。テレワークで通勤時間が減り、自分で使える時間も増えましたが、そこでも規則正しい生活をしたほうが時間も有効に使える。時間が確保できれば、家族とのコミュニケーションも自然と深まってくると考えています。

江夏:本来、テレワークと人事評価は別の話です。しかし、どちらもコミュニケーションが大事という点では結びつきます。コロナという突発的な事態で企業はテレワークに取り組むことになりましたが、これは危機のようであり、実はチャンスなのだろうと、お二人の話から思いました。新しい働き方や新しい評価の仕方は皆が初心者ですから、知恵を出し合える良い機会になっています。また、上司と部下のお互いの情報や思いが交換されることで、評価がより納得性の高いものになっている。事例からはそうした好循環が見えてきたように思います。本日はありがとうございました。

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