PCにおける作業から業務状況を可視化し、分析する

まず、Qaseeの村田氏が登壇した。同社では、PC内にインストールしたアプリケーションを通じて、従業員の業務状況をすべて可視化、分析できるクラウドサービス「Qasee（カシー）」を提供している。

その特長はデータ分析機能だ。組織や業務においてこれまで可視化が難しかった部分を把握することができるという。たとえば、「業務の人的リソースは本当に足りているか」「仕事上のムダや問題は発生していないか」「従業員のエンゲージメントに問題はないか」「従業員の生産性の低下を見過ごしていないか」などの疑問に対して、データ分析機能により、解決につながる情報をデータ化して提示する。

「Qaseeでは、物事をデータ化して分析することで、『常態化する残業』『増加する退職者数』『非効率な業務実態』『低下する利益率』『低下する労働生産性』といった課題の原因を明らかにできます」

ではなぜ、それらのことがわかるようになるのか。ポイントは二つある。一つ目は、従業員が業務で使用するPCでのタイピングやスクロール、タップといった操作ログを、アプリケーションごとに取得して解析している点。

二つ目は、解析されたデータを教師データとして、その従業員の過去の業務あるいは同じ職種の他の従業員が行った過去の業務との変化の度合いを基に、さまざまな数値を算出して表示できる点だ。村田氏によれば、すでに有料導入企業数は100社を超えているという。

続いて村田氏は、セッションを始めるにあたって、日本生産性本部の「労働生産性の国際比較2019」から、「OECD加盟諸国の国民1人当たりGDP（2018年/36ヵ国比較）調査」の結果を紹介した。

「この調査によれば、日本は36ヵ国中18位でした。国際比較における日本の労働生産性が低いことが課題になっています。そこで日本企業では、働き方改革、人材育成、メンバーシップ型からジョブ型への雇用形態の変更、従業員エンゲージメントの向上、新たな人事評価制度といった、さまざまな施策に取り組んでいます。本日は生産性向上に取り組まれている2社の事例をお聞きしたいと思います」

従業員の「働きがい」と「生産性」を同時に向上する、三井住友銀行の「人事戦略・人事中期経営計画」

続いて、三井住友銀行の樋口氏が登壇。まず、自身がまとめた研究論文「投資家のためエンゲージメント情報開示に関する考察－欧州企業と日本企業の事例調査（概要）」を用い、エンゲージメントについて解説した。

「昨今、エンゲージメントを通じて企業価値を高める動きが目立つようになってきています。投資家からのプレッシャーにより、エンゲージメントがIR（投資家向け広報活動）の情報開示の対象となる流れは、欧州企業が先行していますが、確実に日本にも広がっています」

日本企業について、東証一部上場企業TOPIX Core30の企業を対象にIR情報等を調査したところ、30社中13社のWebサイトでエンゲージメントに関する情報開示があったという。一方、エンゲージメント指数の情報開示まで行う企業は4 社にとどまった。その後の継続研究で2019年度には6社に拡大しており、IR情報の開示、エンゲージメント指数の開示は確実に広がっている。

次に樋口氏は、三井住友銀行が進める2020年度からの3ヵ年計画「人事戦略・人事中期経営計画」を紹介した。同行の人事戦略は「従業員一人ひとりの働きがい向上と企業としての生産性向上を両立させ、グループ経営戦略の実現を目指す」「常に成長し続ける人材を創出し、従業員の挑戦と活躍を促すことで、人財力No.1を目指す」の二つ。生産性向上という本日のテーマに関して、従業員の働きがいと生産性を同時に向上させることがポイントだ。

また、人事中期経営計画では、「Resource Management（グループ各社・部門横断での戦略的な人員配置）」「Seamless Platform（真のダイバーシティ&インクルージョンを実現）」「Employee Engagement（従業員一人ひとりが最大限の力を発揮）」の三つ。三本柱の一つに従業員エンゲージメントを掲げている。

「エンゲージメント施策に取り組む理由は二つあります。一つ目は過去10年以上にわたり『職場アンケート』を毎年実施していますが、アンケートのスコアが近年、低下気味だったこと。二つ目は、銀行を取り巻く経営環境の厳しさが増し、総合職の退職率が徐々に増加。新卒採用ランキングも低下していることです。会社も人事も変わらなければいけない、という強い危機感を持つようになりました」

では、具体的にどんな施策を行ったのか。樋口氏によれば、まずエンゲージメントのタスクフォースチームを人事内で立ち上げ、そこで施策を考え、実行していったという。

「ここで核となる施策は、パルスサーベイです。毎月サーベイを取るようにしました。次に行ったのが1on1ミーティング。上司とメンバーのコミュニケーションの活性化です。また、やりがいの引き上げが大事ということで、2020年1月より人事制度の改定を行っています。職種や階層を統合し、専門家人材の処遇改善のためにエキスパート制度を導入。また、仕事を理解するためのジョブフォーラムや公募制度を実施しています。自己成長では自律的なキャリア形成を目指し、人材育成ビジョンを制定。組織風土では階層を超えたコミュニケーションをうながすために社内SNSを活用しています」

パルスサーベイを7月から全社導入し、他社対比では高い水準が得られた。ただし、部店別のスコアや活用度合いはバラつきが大きく、底上げの活動を行っているところだという。

「これまでエンゲージメント活動を行ってきて、トップとのコミットメントが非常に重要だと感じています。手法自体はどこも大差はない。大事なことは経営のコミットメントと、社内での取り組みの徹底です。これで成果が大きく変わります。つまり、エンゲージメント推進は、GRIT（＝やり抜く力）ということです」

とくに現場の部店長と従業員は、エンゲージメントを自分事として捉え、それぞれの持ち場にあったやり方でやり抜くことが重要になってくる。そのうえでPDCAを回しながら改善を図るのだ。

「部店長と従業員という両輪を結びつけるのが1on1ミーティングであり、その状態を計測するのがパルスサーベイです。こうした活動を粘り強く行いたいと思います」

「いかに付加価値を上げるか」を追求する、ニトリの生産性向上

続いて、ニトリホールディングスの永島氏が登壇した。同社が目指す組織文化は「個人の成長が起点となって組織が成長し、社会課題を解決。そしてそれが世界を変える力になる」。個人の力で世界を変えるステージを整えることが人事の業務の起点となる。永島氏は、今ニトリが生産性向上で目指すのは「付加価値を上げること」と語る。

「これまで多くの企業では、製造業的『物的労働生産性』の観点で物事が語られてきました。『生産性＝成果/労働量』という計算式です。しかし、ニトリが目指す生産性の向上は、『付加価値労働生産性』の観点です。つまり、『付加価値労働生産性＝付加価値額/労働量』です。アウトプットを増やす意味では同じですが、いかに付加価値を上げるかを追求しています。仕事の量より質を向上させ、同時に労働者が成長し、クリエイティビティを発揮できるようにしていきたいと思います」

ニトリが掲げるロマン（志＝ミッション）は、「住まいの豊かさを世界の人々に提供する」だ。30年ビジョンとして「2032年に売上高3兆円、世界の暮らし提案企業になる」ことを掲げている。

「こうした非連続成長を実現するには、個人の生産性を上げる必要があります。ニトリにおける一人あたりの労働生産性は 2260万円。一般に小売業では平均600万円といわれますので、現状でも非常に高い生産性を誇ります。これ以上を目指していきたい」

ニトリのコアコンピタンスは、「製造物流IT小売業（仕組み）」「低価格高品質（仕組み）」「コーディネート（付加価値）」「サービス（店舗運営）」。これらを基に事業拡大を図り、グローバリゼーションとして「暮らしのデジタル再発明」「小売業のデジタル化」を目指している。また、事業領域の拡大では大人向けのアパレル、外食事業「みんなのグリル」も展開している。

では、ニトリではどのように人材育成を行っているのか。その一つが、配転を経験教育として行う組織内越境だ。同社ではこれを配転教育と呼び、本人の希望をベースに2～3年に一度配転。対象は全社員で、37部署100職種以上になる。また、その他の手法には社内でタスクフォースがある。

「配転教育のほかには、社内タスクフォース（TF）があります。組織を超えた選抜メンバーで重要課題の解決に取り組んでいます。少数精鋭で選抜教育を図り、年間50以上のチームが1～6ヵ月の期間をともに過ごしています。

具体的には、店内アプリ開発TF、都市型店舗標準化TF、教育体系構築TF、海外出店準備TF、新卒採用TFなどがあります。TFの経験を通じて、従業員が成長するきっかけにもなっています。ニトリは自律分散型な組織で、人材も自律で活動することを目指しており、TFもその一環です」

永島氏は人事になってまだ5年ほどだが、人事の世界ではデジタル化が進んでいないと感じると語る。

「これからはマスマーケティングからOne to Oneマーケティングが重要になると考えています。この考え方は、従業員一人ひとりのエンゲージメントを高める施策にもつながると思います」

ニトリでは人材マネジメントプラットフォーム構想を進めており、タレントマネジメントプラットフォームも整備している。そこでは、定性情報のデータ化が今後のキーになると永島氏は語る。

「データ化を進めるため、30年キャリアデザインシートを年2回提出してもらっています。学習興味や学習姿勢がわかることから、eラーニングの学習履歴も保存。人材発掘型コンテストへの取り組み姿勢もデータ化し、パルスサーベイの結果などを他のデータと組み合わせると興味深い傾向が見えています」

ディスカッション：“戦略的”生産性向上の手法とは

セッション後半では、村田氏のファシリテーションでディスカッションが行なわれた。

村田：コロナ禍による環境変化で、取り組みなどに影響はあったのでしょうか。

樋口：スケジュールでいえば、パルスサーベイや1on1の全社展開を3ヵ月ほど遅らせたことはありました。一方で、コロナ禍でリモートワークが増えたことにより、従業員同士でさらに深いコミュニケーションが求められるようになったと思います。

従業員が企業や仕事にコミットしないと、生産性は向上しません。当行で課題となったのは、本部のホワイトカラーの生産性でした。リモートワークになったことでコア業務とは何かと、基本に立ち返って考える場面が生まれました。

永島：ここ1年を見ていて、企業には「レジリエンス＝復元力」が大事だと感じています。組織には、課題を乗り越えることで強くなる側面があります。予測不能な事態となり、目先のことではなく、パーパスといった本来大事にすべきものを変わらないようにしなければならないと意識しました。

加えて、ニトリでは優先度をなるべく変えず、いかにこれまでの通りのことができるかを考えました。本来の優先度を変えないことは、ビジネスの効率を考えるうえで大事です。

村田：次の質問です。従業員それぞれの生産性とともに、企業自体の生産性を高めたいという、企業としての意図を従業員とどのように共有されていますか。

樋口：銀行組織はピラミッド組織なので、人事方針において働きがいと生産性向上の両輪を回すというメッセージを、トップから発信してもらっています。健康経営でもメンタルヘルスなどに配慮したうえで、生産性を向上させることを経営課題として捉えています。

先ほどあげたように本部の生産性をいかに向上させていくかという課題は、経営会議のなかでもかなり議論されています。四半期での業務計画の進展など本部各部での報告を徹底させるようにしました。2021年度からは目標を新たに設定し、施策のロングリストを作成してKPI化して、四半期単位で報告を行うようにしています。

永島：従業員一人ひとりのアウトプットを高めることについては、課題設定からKPI化して評価基準にも反映させています。ただ、それだけでは個人が疲弊してしまうので、付加価値を高めるうえでもコミュニケーションのあり方に配慮しています。

たとえば、人事として従業員との間にメディアを持つようにしました。毎週30分、私を含む人事から従業員に向けて話をする「人事放送局」という動画番組をつくって配信しています。そこではいろいろな部署の仕事や隠れた面白い仕事の紹介、付加価値を生む活動の紹介などを行っています。

村田：次の質問です。思ったように施策が浸透しないときに、どのように工夫されていますか。

樋口：成功事例をヨコ展開することで、底上げ、引上げを行うようにしています。たとえば、1on1のやり方やエンゲージメントサーベイの振り返り方など、コミュニケーション面でうまくいっている事例の紹介を行っています。また、各部にエンゲージメントアンバサダーという旗振り役を置いており、アンバサダーを集めて集合研修を行ったり、よい事例の交換をしたりしています。

永島：やはり広報が大事なので、社内報などでアピールしています。また、現場では何事も相談を受けるのは店長職が多いので、彼らへの教育や伝達を徹底しています。事実、店長のエンゲーゲージメントは全体のエンゲージメントに大きく影響します。店長職は30歳から35歳前後が多く、一般には研修費用などをかけなくなる世代ですが、当社は意識して彼らへの教育投資を行っています。

村田：樋口さんと永島さんから、現場での生産性向上に向けた具体的な取り組みについてうかがうことができました。皆さまに、ご参考にしていただければと思います。本日はありがとうございました。