「心理的安全性」がチームにもたらす効果とは [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2021-春-」開催レポート

「心理的安全性」がチームにもたらす効果とは

谷本美穂氏（グーグル合同会社執行役員人事本部長）
村瀬俊朗氏（早稲田大学商学部准教授）
中竹竜二氏（（公財）日本ラグビーフットボール協会理事/株式会社チームボックス代表取締役）

パネルセッション [K]2021.07.15 掲載

心理的安全性とは、チームのメンバーの誰もが不安を感じることなく発言や行動ができる状態のことだ。これにより、本音で活発な意見交換や失敗の共有ができるなど、近年はチーム運営の重要な要素として注目を集めている。心理的安全性は具体的にどのような効果をもたらすのか。グーグルの谷本氏、早稲田大学の村瀬氏、日本ラグビーフットボール協会の中竹氏が語り合った。

プロフィール

谷本美穂氏（グーグル合同会社執行役員人事本部長）

（たにもとみほ）慶應義塾大学卒業後、人材サービス会社を経て2000年GEに入社。18年間にわたりグローバルリーダーシップと組織開発に携わる。2011年より米国GEグローバル本社の人事部門に異動、世界30ヵ国から選抜された次世代グローバルリーダー開発を担当。2016年よりGEジャパン株式会社執行役員人事部長、デジタルカルチャーへの変革を推進する。2018年グーグル合同会社入社。イノベーションを起こす組織づくりを推進する。

村瀬俊朗氏（早稲田大学商学部准教授）

（むらせとしお）1997年に高校卒業後、渡米。2011年、University of Central Floridaにて産業組織心理学の博士号を取得。Northwestern UniversityおよびGeorgia Institute of Technologyで博士研究員（ポスドク）を務めた後、シカゴにあるRoosevelt Universityで教鞭を執る。2017年9月から現職。専門はチームワークとリーダーシップ。

中竹竜二氏（（公財）日本ラグビーフットボール協会理事/株式会社チームボックス代表取締役）

（なかたけりゅうじ）1973年福岡県生まれ。早稲田大学人間科学部に入学し、ラグビー蹴球部に所属。同部主将を務め全国大学選手権で準優勝。卒業後、英国に留学。レスタ―大学大学院社会学修士課程修了。三菱総合研究所等を経て、早稲田大学ラグビー蹴球部監督を務め、自律支援型の指導法で大学選手権二連覇など多くの実績を残す。2010年退任後、日本ラグビー協会初代コーチングディレクターに就任。U20日本代表ヘッドコーチも務め、2015年にはワールドラグビーチャンピオンシップにて初のトップ10入りを果たした。2014年、企業のリーダー育成トレーニングを行う株式会社チームボックス設立。2018年、コーチの学びの場を創出し促進するための団体、スポーツコーチングJapanを設立、代表理事を務める。著書に『新版リーダーシップからフォロワーシップへカリスマリーダー不要の組織づくりとは』( CCCメディアハウス)、新著『ウィニングカルチャー勝ちぐせのある人と組織のつくり方』（ダイヤモンド社）など多数。

村瀬氏によるプレゼンテーション：「恐れのない組織」の構築のために

まず村瀬氏が登壇し、心理的安全性について解説した。

「心理的安全性とは、メンバーたちがチームの感覚や価値観を共有できているか、ということです。チームに対する安心がメンバーの間で共有されていると、いろいろことが言えたり、失敗してもきちんと報告できたりするようになります」

心理的安全性は、ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授が1999年に提唱した概念だ。もともとは病院内のチーム運営をよくするにはどうすればいいかという研究だった。調査を進めるうちに、心理的安全性が高いチームほどミスの報告件数が増えたという結果が得られた。

「集団への信頼が高いほど、失敗の共有ができ、組織が学習の機会を得られます」

村瀬氏はこれまで、チームの創造性メカニズムの研究を行ってきた。創造性はアイデアの掛け合わせによって発揮される。例えば、列車内に電気を引くパンタグラフの走行中の騒音が問題になっていたが、そこに自然界のフクロウの翼の仕組みを応用したところ、騒音を30％減らすことができた。異なる知識の結合から、新たな価値が生まれたのだ。そこでは多様性が重要だが、一方で問題もある。

「多様性があることは非常に重要ですが、同時に諸刃の剣でもあります。例えば、多様な人が会議に集まったときに、人は連携を阻害する影響を受けます。自分と意見や経験が違う人に対して警戒し、チームワークが下がる傾向にあるからです。しかし、多様なチームをつくらなければ多様な意見を集められず、創造性は生み出せない。そこに心理的安全性があれば、恐れずに意見を言うことができます」

心理的安全性以外にも、アイデアを生み出すうえで重要な要素がある。それはリーダーが挑戦的目標を掲げることだ。

「挑戦的目標が高く、心理的安全性も高いと、高い学習・業績が望めます。ここで心理的安全性が低いと、メンバーは不安になってしまいます」

村瀬氏はここで、米国のアニメ制作会社であるピクサーでの会議の例を挙げた。会議で初期に出される提案は問題だらけだが、発案者などの関係スタッフは当人なので、なかなか問題に気付かない。そこで周囲が発言し、どのように改善するかという議論を行い、間違いをいち早く改善していく。

「『発見－改善』の高速回転を行うわけですが、ここでも心理的安全性がないと、発言は活発になりません。会議の場では単純な情報交換ではなく、お互いに尊敬の念を持って議論に臨む。問題をさまざまな角度から見て議論してフィードバックを行うことで、発想を昇華させていくことができます」

そこで、いかに高いレベルへとアイデアを持っていくかを考えると、議論のプロセスがより重要になってくる。

「そもそも全体の約4割のフィードバックは、パフォーマンスを低下させると言われています。意見を言うときは、相手の観点に立って自身のメッセージを出すことが大事ですが、そこには高い技術も必要になります。その意味では会議は、ゴールや心理的安全性、フィードバック、議論のやり方といったものをセットで考えていかなければ成功しないといえます」

谷本氏によるプレゼンテーション：心理的安全性ある組織づくり

次に谷本氏が登壇し、グーグルにおけるチームづくりについて語った。

「グーグルの働き方の前提は、ジョブ型組織。専門性のある人の集まりです。その中で専門性を掛け合わせて、一人ひとりの貢献を促し、チームとしてのパフォーマンスを上げることが重要です。多様性ある意見が率直に活発に交わることで、新しいアイデアやイノベーションが生まれる風土をつくっています」

谷本氏は、グーグルの社員は心理的安全性という言葉が大好きだと語る。ただし、大好きなあまり、心理的安全性をつくることが目的になってしまう懸念もあるという。

「仲良しグループをつくることが目的ではなく、反対意見でも臆さずに言える関係性をつくることが大事です。心理的安全性のある組織は、自然には生まれません。そこにはリーダーが意図的に働きかけて、つくりあげる仕組みが必要です」

パフォーマンスを上げるチームは、チームメンバーがリスクを取ることを恐れず、お互いに弱い部分もさらけ出せる状態でなければならない。では、心理的安全性が生まれるためには何が必要なのか。

「グーグルではObjective & Key Results（OKR）、『目指すものは何か』を描くところから始めています。これは各チームにおいても明確です。そこにたどり着くためにチームが議論し合い、言いたいことを本音で対話する。それがチームの学習能力を上げていき、より速くより高い目標へたどり着くことができるようになります。しかし、それだけでもダメで、例えばチームを支えるリーダーがストーリーテリングを何度も語るとか、企業内でバリューとされている文化を何度も確認するといった作業が必要になります。グーグルのバリューは『お互いをリスペクトすること』です。そのほかに、情報を透明性とともに皆に提供し、よりフェアな状況で議論しやすくすることも重要。そういった環境づくりも行いながら、組織風土をつくっています」

グーグルでは率直な対話を促す仕組みづくりに力を入れている。谷本氏が具体策を紹介した。一つ目は、リーダーのストーリーテリングだ。

「毎週1回、シニアリーダーが皆の前に出て、いま会社はこんなことを考えている、こんな課題があるといった話を30分～1時間くらい行います。オープンに話をして、その場でメンバーからの質問も受けます」

「ask me anything」というセッションを行っている。あえてテーマなどはなく、自由に話をする。また、シニアリーダーのカレンダーがオープンになっており、予定を入れることで誰とでも1on1を自由に行える。ここでは15分スロットで誰とでも話をする。

二つ目は、リスペクトカルチャーの浸透だ。企業のバリューがリスペクトであり、社員サーベイで社員の声を集め、どうすれば真剣に企業のバリューが徹底された風土をつくれるかを、マネジャーと共に考える。

三つ目は、ダイバーシティ＆インクルージョンだ。社員全員が無意識の偏見についてのトレーニングを受けている。

四つ目は、Leader Assimilationだ。「リーダーにしてほしいこと」をオープンにして対話する。ここでは自分のライフストーリーを互いに語り合い、人間らしさを見せ合うことも行う。他にも年2回、全員が同僚からフィードバックをもらうPeer Feedbackや、同僚に感謝のメッセージを添えて、少額のボーナスを送るPeer Bonusなどが行われている。

「このような施策で、コミュニケーションのオープンさをファシリテートしています。加えて大事なことは、マネジャーが効果的に動くことです。マネジャーは管理する人ではなく、基本はコーチ型。チームの成長を支援し、できるだけコミュニケーションもオープンに行います。また、グーグルのマネジャーは年2回、部下からのサーベイレポートをもらうことになっています。いかにそれと向き合って、チームと対話していくかが心理的安全性につながっています」

最後に谷本氏は、心理的安全性を高めるためにマネージャー・リーダーが心掛けていることを紹介した。「Good Intention（いい意図）を持って集まっている仲間と信じる」「お互いの強みも弱みも認める」「自分も間違うということを認める」「聴く」「肯定する。感謝する」「相手の成長、成功を支援する」「『あなたの意見が聞きたいです』と上司から言って、歩み寄る」「失敗はない、学びだけ」といった内容だ。

「こうした普段からの一人ひとりの気持ちのありようが、心理的安全性をつくっていると思います」

中竹氏によるプレゼンテーション：心理的安全性から考えるウイニングカルチャー

次に中竹氏が登壇し、組織文化について語った。

「組織文化とは何か。私は、その組織がなんとなく共有している価値観、雰囲気、考え方の癖と伝えています。また、組織文化には組織の暗黙の問いという側面もあります」

中竹氏は最近、CCO（Chief Culture Officer）という役割で、いろいろな企業の組織文化づくりを支援している。行っているのは三つのフェイズだ。一つ目は知るフェイズ、二つ目は変えるフェイズ、三つ目は進化フェイズだ。

「組織文化は無意識的な領域が多いので、当人たちはなかなか気づきません。変えるためには、外からの目線が必要になります。その変え方はすごくシンプルで、ダメだなと思う組織の習慣を意識化し言語化して、いじれるところまで表出させていきます」

中竹氏は、組織文化によって使われる言葉が変わると語る。最近はチームでやりがい、幸せ、感動、ウェルビーイングといった言葉が堂々と使われるようになった。しかし昔は「それよりも勝ちにこだわれ」などと言われていた。

「日本ラグビーの文化が変わるきっかけになったのは、代表チームの2012年6月の試合です。日本代表がフランス選抜に21-40で負けた。負けたあとの記者会見でキャプテンが笑っていたんですね。それに対してヘッドコーチだったエディー・ジョーンズが激怒したのです。このときに、皆がこの文化を変えないといけないと思いました」

文化を変えるきっかけとなるものは何か。中竹氏は「琴線に触れるものは何か」「麻痺しているものは何か」を探ることにあると語る。

「当時の日本ラグビーチームは、負けることに麻痺していたと思います。その意味で“勝ち癖”を創ることは非常に大事です。このとき問題にすべきなのは、結果に対する個々の反応です。負けそうになったときに何らかの感情が沸き上がってくるかどうか。それが人や組織の文化をつくっていきます」

ラグビー日本代表はジェイミー・ジョセフ氏にヘッドコーチが代わってから、試合中の大胆なチャレンジや、試合中に戦略を変えることを積極的に行うようになった。

「なぜそうなったかという、普段から自分らしさを出し、弱みもさらけ出すようになったからです。ONE TEAMというフレーズを掲げ、ジェイミー・ジョセフ氏のもとに圧倒的な心理的安全性が生まれました。それがチームのウイニングカルチャーとなっています」

ディスカッション：よい議論が行われるために必要なものは何か

村瀬：心理的安全性はつくって終わりではなく、それを維持しながらときに意見を言い合うなど、厳しい場面も出てきます。言葉でフィードバックを行うこともなかなか難しいのですが、実践でよい議論を行うために、どのような心構えや工夫といったものが必要になるのでしょうか。

谷本：よい議論を行うために努力していることは、グーグルが大事にしている価値観とは何かを何度も確認することです。グーグルが大事にする価値観はリスペクトですが、お互いにそれができているかといった目線合わせをします。すると、フィードバックもしやすくなるんですね。チームにバリューのある行動が取れているかといった観点で、フィードバックをしています。

また、当社ではPeer Feedbackを行っていますが、ここでは上司以外の最低4名の人からフィードバックをもらいます。そこで聞く質問は二つだけです。一つ目は「この人の強みはなんですか。それがどのように体現されていますか」。ここで例を示してもらうことが大事になります。二つ目は「その人がさらに強いタレントになっていくためには、どんなサジェスチョン（提案）がありますか」。私は行動にフォーカスすることが大事だと思っていますが、それはフィードバックを受け取るときも同じです。

また、心理的安全性と口では簡単に言いますが、チームからフィードバックをもらうときにショックなことを言われると、やはり心は痛い。しかし、ここで受け取る側が、あくまでも自分の行動に対するフィードバックなんだと客観的に言葉を受け取るようにすれば、前向きに変われます。

中竹：スポーツの観点でいえば、ジェイミー・ジョセフは日本の負け癖を変えるんだと宣言していました。そのときに自分のことを「俺は奴隷だ」と言っていたのです。だから人に強く接することができるんだと。そうするうちに、ジョセフはチームにとってよいお父さんのような存在になっていきました。そこに心理的安全性があったのだと思います。その代わり、一人ひとりに対しては実に具体的にフィードバックしていました。

面白いと思ったのは「ラグビーをやっていて痛いとか言うな。痛い顔をするな」と言っていたことです。それは当たり前のことなのだからと、本気で向き合いながらフィードバックをしていました。それが成長につながり、チームにも一体感が生まれていきました。

村瀬：お二人の話をうかがって、上司は自分がどのようにチームに貢献するのか、そしてどうメンバーが変化すると勝てるチームになれるのかについて考えることが大事なのだと感じました。貢献を明確に意識し、メンバーに具体的な行動変容を促すアクションを起こすアドバイスを行っていくことが変化を起こすのだと思います。

谷本：シンプルに「チームをリードしている人に付いていきたいと思うか」ということも、重要なポイントでしょう。私は、心理的安全性をボトムアップで実現することは難しいのではないかと考えています。チーム全員が「これをやりたいね」と思えるような、きちんとエンゲージメントのある目的があって、チームをリードしている人に「この人が言うなら厳しいことでもやってみよう」とか「感謝している」といった思いがあることが、皆が言いたいことを言える関係性へとつながっていくと思います。

村瀬：中竹さんのお話にも文化という話が出てきましたが、こういう文化や価値観を誰がつくるかというと、やはり上の人たちなんですね。上の人たちにやる気がなければ、下がいくら頑張ってもほぼ無理です。尊敬を受ける人たちが物事を起こすことで、雰囲気は生まれてくる。そこにある非常にもろいともいえる心理的な状態が、心理的安全性なのだと思います。

中竹：高い目標がなければ、心理的安全性は生まれないように思います。すごく低い目標でただ快適な状態では「心地良い組織はいいよね」となってしまい、創造性も生まれないのではないでしょうか。しかし、心理的安全性ありきで、それが目的化されることも問題だと思います。今回のセッションを機会に、皆さんの職場でも、何が必要かを考えてほしいと思います。本日はありがとうございました。