人材マネジメントを取り巻く環境で多くの変化が起きている

まず、本講演に協賛するクレオが自社のサービスについて解説した。同社は独立系システム開発会社で設立47年目。普段は大手を中心とした受託開発、業務パッケージ開発を行う。最近ではRPAを使った自動化のソリューションも行っている。同社が今、力を入れているのが企業におけるDX推進のサポートだ。

「世の中にDXのソリューションベンダーはたくさんありますが、我々が得意とするのは経営資源をつないでDXに推進力をもたらす支援です。DXは経営革新ですから、必要な経営資源である人・モノ・金を有効に活用する必要があります。そのために、変革の源泉となる有益な情報、ビジネスインサイトを活用できる経営基盤や業務基盤の構築のための支援を行っています」

同社は人事向けにも、人の変革をテクノロジーの観点から支援するさまざまなサービスを提供している。同社の給与計算を支援する「ジームクラウドHR」は、ブランドの垣根を超えて、便利なクラウドサービスをつないで活用できる点に特徴がある。変革時のテクノロジーの活用が重要であるからこそ、同社が始めたエンタープライズ向け「つながるクラウドサービス」が注目される。

続いて守島氏が登壇し、ポストコロナ時代の戦略人事について語った。まず解説したのは、戦略人事の意味だ。

「戦略人事とは、基本的に経営目標達成のために人材マネジメントを行うことです。シンプルに言えば経営に資する人事であり、“人と組織を通じて勝つ”ための人事です。戦略人事を提唱したデイビッド・ウルリッチは『人事は人のためではなく、市場でビジネスを成功させるための支援を行う』と言っています。人事管理または人材マネジメントそのものが、そういう使命を帯びているともいえます」

守島氏は、人材マネジメントを取り巻く環境で現在、大きく三つの変化が起こっているという。一つ目の変化は、経営戦略が変化していることだ。例えば、事業のグローバル化、事業ドメインの再定義と事業構造の変革、AIやICTなどの新技術によるビジネスモデルの変化(DX) 、M&A（特に海外M&A）を中心とした成長戦略、モノ売りからコト売りへといったサービス型ビジネスの進展といった変化がある。

「特にDXはビジネスのプロセスに取り入れられるだけではなく、経営のあり方や戦略自体を変えていきます。戦略が変化すると当然、求められる人材と人材マネジメントも変化していきます」

最近は「2020年代後半から職のミスマッチ時代を迎える」という声をよく聞く。職種別の労働需給ギャップ（2015年対比、三菱総合研究所推定）のデータをみると、ハイレベル人材が少なくなり、事務職や生産職の人材が余りつつある。

「そのときに人事に求められるのは、人材のリスキリングです。既存の人材が持つスキルセットを変えなければならない。日本ではまだあまり議論されていませんが、海外では盛んに議論されています。2020年1月のダボス会議の主要テーマであり、欧米では国家プロジェクトとして行われています。今後は、リスキリングのためにどのような人材マネジメントを行うのかを考えなければいけません」

さらに最近は、業界の変化や技術革新、顧客の変化など、戦略の先を見る必要が出てきた、と守島氏はいう。

「戦略やビジネスモデルの変化を追いかけるのでは間に合わない場面が出てきているからです。戦略・ビジネスモデルの策定は、環境変化に遅れる。結果として人事部門も、これからは外部環境の変化や顧客や投資家等の視点を取り入れる必要があります。ウルリッチは“HR from the outside in”と、外から見た人事の重要性を語っています。人事は経営環境の変化を読み、人材マネジメントに落とし込むことが求められています」

人材マネジメントを取り巻く環境の大きな変化の二つ目は、働き手側の変化だ。「少子高齢化、生産年齢人口（15～64歳）の急激な減少などの人口減少」「ワークライフ・バランス重視の傾向」「進むダイバーシティ」「個の制約やニーズへの配慮が社会的期待に」といった変化がみられる。

「特に注目すべきなのは、深層のダイバーシティです。人の価値観や意識が多様になっています。しかし、これは外からは見えません。人事の皆さんには、見えないダイバーシティへの配慮が求められるのです。また、企業において個の制約やニーズに配慮することが社会的期待になりつつあります。調査によれば、プライベートを優先したい人が全年代に広がりつつあり、ミレニアル世代では社員でなくフリーランス的な雇用を選択する人が増えています。人の多様性に配慮し、それを活用することが求められる時代になったといえます」

働き手の変化は、戦略実現に貢献する人材の確保を難しくする。なぜならば、人は「心をもつ経営資源」だからだ。

「人は納得して働くとき、生産性が高くなります。心をつかむ人材マネジメントを行わないと、働く人のエンゲージメントは高まらない。さらに、働き手の数そのものも減少している。現在、働く人の変化によって、戦略実現の人材マネジメントにも変化が求められています」

人材マネジメントを取り巻く環境の大きな変化の三つめは、コロナ禍での変化だ。コロナの感染拡大はテレワーク、ハンコ廃止、オンライン研修など、これまで常識だった働き方を大きく変えた。さらに今後予想される変化は、物理的な場を共有しないバーチャルな働き方の増加だ。結果として、多くの人が自身で労働時間や仕事のペースをコントロールするようになる。

「働く人が変わると、組織も変わる。私は今後『自律・分散・協働型の組織』が増えると考えています。人々が自律し分散して働きながら、協働が行われ、組織の目的を達成する組織です。ここで大事なのは、いかに協働するか、ということ。そういう組織になると、マネジメントの概念が変わっていきます。階層と監視によるコントロールから、メンバー間のコミュニケーションとコーディネーションが重視されるようになる。もう一つ、働く人の関心の対象が職務に向かうのではないかと考えています。テレワークになれば周囲に人がいないので、職務への興味が強くなるのではないか。組織エンゲージメントではなく、職務エンゲージメントが重視されるかもしれません」

なかなか理解が進まない「ジョブ型雇用」

こうした変化の中で、現在議論されているのが「ジョブ型雇用」だ。経営環境の大きな変化とコロナ禍により、日立製作所、KDDI、富士通、NEC、三菱ケミカルなどの多くの企業が「メンバーシップ型雇用」から「ジョブ型雇用」への転換を図っている。

「一方で、多くの企業では『ジョブ型雇用』についての理解が進んでいません。よくイメージされるのは『職務の明確化』『限定的な契約』『職務ベースの賃金決定』などですが、『成果による評価』『解雇の自由度増大』『新卒一括採用の減少・中止』などが含まれることもあります。内容がはっきりしていないことが問題です。また、最もよくないのは単なる人事制度の変更だと考えがちな点。これはあくまでも仕事中心の考え方であり、企業運営思想の変革といえます」

ジョブ型雇用とは、一般的には職務内容や責任の範囲、労働時間、勤務地などを明記したジョブ・ディスクリプション（職務記述書）を作成し、その条件にマッチした労働者と合意の上で契約を結ぶ雇用形態だ。しかし、ジョブ型雇用にはいくつかの誤解があると守島氏はいう。

「ジョブ型雇用の解説には成果主義を入れるとか、解雇をしやすくするといった話は含まれていません。そうした改変であれば、メンバーシップ雇用でも可能です。さらに、ジョブ型では、詳細なジョブ・ディスクリプションが必要といわれますが、実は欧米では詳細な記述は行われていない。大切なのは古典的なジョブ型への移行ではなく、ジョブ型に含まれる戦略人事のエッセンスを取り込み、総合的に人事変革をしていくことだと思います」

必要なのは、ジョブ型雇用のエッセンスを入れた総合的人事改革

それでは、ジョブ型雇用のエッセンスを入れた総合的な人事改革とはどんなものなのだろうか。守島氏は、重要な六つのポイントを挙げた。一つ目は「ミッション/期待役割の明確化」だ。ミッションファーストが原則となる。

「大事なことは、戦略起点で求められる仕事や成果・ミッションを明確化することです。そのうえで、ミッションに対して働く人を当てはめていく。これまで曖昧だった、期待する役割定義を、きちんと伝える必要もあります。今、必要なのは明確な成果期待や役割定義です」

二つ目のポイントは「外部人材への拡張」だ。適所適材を内部だけではなく、外部の人材にも当てはめていく。

「今重要なことは、経営のニーズやスピードに合った人材を確保することです。そのために外部ソーシングを活用します。職務を明確化することで外部からの採用や業務委託も効果的に行えるようになります。こうした考えを究極に追求したものが、Employees on demandという考え方です。人材を内部に抱えず、戦略上の必要に応じて、その都度外部より確保する人事戦略です」

三つ目のポイントは「成果主義の徹底」だ。ここで守島氏が言う成果主義とは単なる成果と評価・処遇の連動ではない。

「誤解してほしくないのは、従業員に成果を出してもらうための人事施策だということです。そのために必要になるのは『職務責任・目標の達成度による厳格な評価・処遇』『成果・生産性への強い関心・こだわり』『成果を出すための成長支援』『期待した成果が出ないときには素早い対応』です。成果を出しているかどうかをきちんと見ていくことが重要です。ただし、生産性・成果は個別の職務で異なります。ここで考えるべきなのはイノベーションや事業創造など、“ソフトな生産性”をどう評価するかです」

四つ目のポイントは「現場のパフォーマンス・マネジメント（PM）の改革」だ。ミッション・役割を明確化し、成果を出していくには現場の人材マネジメントが大切になる。

「戦略と連動した目標が設定され、達成支援や評価、フィードバックも戦略と連動して行われることが重要になります。この作業で最も大事なのは、現場で上司が行うコミュニケーションです。ノーレイティング、1on1、360度評価などはそのツールです。ここで人事部門に問われるのは、どう現場の上司を支援するか、ということです」

五つ目のポイントは「人材育成の個別化」だ。ミッションや役割が明確になると、それぞれの育成ニーズも個別になってくる。

「マス・集団での人材育成は平均値的でムダが多くなります。優秀人材は既に学んでいることを学ばされると、モチベーションが下がってしまう。今後は人材育成がどんどん個別化し、個人や役割ごとの能力開発ニーズに合わせて選択できるプログラムがつくられていくでしょう」

六つ目のポイントは「従業員改革」だ。守島氏は「もっと人を自律させないといけない」と語る。

「ジョブ型とは極端に言えば『一人親方』です。つまり、自分ですべてを決めていく。そうなると、ジョブ型で最も重要になるのは仕事自律です。自分の力で目標を設定し、仕事を進める力、いわゆる職人の働き方といえます。仕事自律の先にあるのがキャリア自律です。従業員の自律を進めるための施策としては、『真の意味での成果主義』『ビジョン・組織目標の共有』『自己学習（個別学習）の推進』『選択肢を与えたキャリア開発』が考えられます」

ジョブ型雇用で協働を実現するには組織開発も必要

雇用がジョブ型になることで、もう一つ重要になるのは組織開発だ。人が協働を行うためにも大いに重要になると守島氏はいう。

組織開発で重要なポイントが四つある。一つ目は「パーパス・ビジョンの共有」だ。パーパスとは企業や仕事の存在意義であり、ビジョンは会社にとってのあるべき姿・ありたい姿だ。

「ジョブごとのミッションが明確になり、多様性が高い組織では、パーパスやビジョンの共有が重要になります。組織にとって、パーパスやビジョンはメンバー間における協働作業の基盤です。そうでないと、組織がバラバラになってしまう。働く人にとっては働く目的や仕事の意義があり、人と組織でパーパスがそろっていると、そこに働きがいが生まれ、エンゲージメントが高まります。今後はビジョンよりも、外部との関連が強いパーパスがより重要になるのではないかと思います」

二つ目は「インクルージョンのある職場」だ。インクルージョンとは、全てのメンバーが仕事に参画する機会を持ち、それぞれの経験や能力、考え方が認められ活かされている状態のことを指す。

「つまり、個の尊重ということ。ジョブ型になると、人材多様性が増大します。インクルージョンがあって、初めて多様な人材を活かすことができる。その先に求められるのは、イノベーションです」

三つ目は「情報の透明性（トランスペアレンシー）」だ。それがないと働く人は不安になり、孤立感をもち、ストレスを感じる。

「こうした不安は双方向に発生します。部下だけではなく、上司も不安になる。また、自律的に動くためにも情報の共有は不可欠。今後は、より高い情報の開示が求められるでしょう」

四つ目は「リーダーシップの変革」だ。今後、必要なのは個が自律、分散し、協働する組織を率いるリーダー。つまり、コマンド＆コントロール型ではなく、ビジョン・パーパスを示し、自律的な人材を巻き込むリーダーへの変革といえる。

「指示するだけのリーダーは必要ありません。ふさわしいのは、例えば、自分らしさを持つオーセンティックリーダーであり、自己のやり方を改革できるリーダーです。経営層だけではなく、中間管理職から現場リーダーまでのリーダーシップ改革が求められます」

最後に守島氏は以下のように語り、講演を締めくくった。

「現在、経営戦略、働き手、コロナ禍という大きな変化がある中で、人事部門には経営に資するため、これまでの人材マネジメントを改革することが求められています。しかし、ジョブ型雇用への移行が答えではありません。この点をしっかりと自覚するべきだと思います」