事業戦略・経営戦略・人材戦略の“連動”が重要

まず協賛企業である日本生命保険相互会社から、人材開発部 人材開発部長の高木氏が登壇した。同社は国内最大手の生命保険会社として知られるが、その業務範囲は多岐にわたる。従業員の福利厚生制度の拡充として、従業員の万が一の事態の備えや年金制度設計、長期間働けなくなった場合の所得補償など、総合保障制度を提供している。

加えて、企業が経営活動を行う上での課題解決支援・情報提供にも取り組んでいる。たとえば製品の販路拡大を検討している企業に対して、日本生命の全国ネットワークを駆使したビジネスマッチングサービスを提供している。

2021年4月には、経営支援ポータルサイト「NISSAY Business INSIGHT」を開設した。総務・人事分野をはじめ、企業経営に関するさまざまな情報を提供するサイトで、最新事例紹介や無料オンラインセミナーなどのコンテンツを用意している。

日本社会は「人生100年時代」を迎え、人々の働き方や企業の雇用体系は変化しつつある中で、「キャリア形成」は重要なトピックとなっていくだろう。高木氏は、本セッションを通じて、そのヒントを見つけ出すきっかけにして欲しいと呼びかけた。

セッションの進行役を務めた田中氏は、「人材版伊藤レポート」が人材戦略の重要性をあらためて高めたと紹介した。同レポートは、一橋大学 大学院 経営管理研究科 特任教授の伊藤邦雄氏を中心とする研究会がとりまとめた文書で、持続的な企業価値向上のためには、事業戦略（ビジネスモデル）、経営戦略、そして人材戦略がそれぞれ連動していることの重要性を説いている。

田中氏は、人材戦略のポイントとして「個の自律・活性化」を挙げる。

「業務内容を他人任せにせず、自ら主体的に行動する従業員が増加することは、企業の競争力や生産性の向上に直結します。組織にぶら下がって、上からやらされている従業員が多い会社では、変化の時代に適応していくのは厳しいでしょう」

こうした変化を促すためには、人事・人材戦略をアップデートさせなければならない。そこで田中氏が今まさに取り組んでいるのが「プロティアン・キャリア理論」だ。

これまでの価値観では、ある一人の人材がキャリアを積んでいく際、その主体は組織側にあった。組織の要請に基づいた行動をすれば、組織内における権限、職位、給与などが自然と高まっていった。

これに対してプロティアン・キャリアでは、キャリア開発の主体は個人になる。個人がどう活動し、どう成長したいのかを自ら考え、それを企業側が支援するものだ。

「経営戦略、事業戦略、そしてキャリア戦略。この三つを考えることが必須です。これまでの経営では経営戦略・事業戦略が重視されてきたが、キャリア戦略をおいてけぼりにせず、しっかり組み込まなければなりません」

新しい人材戦略を実践する上では、課題も多い。たとえば、若手社員は変化の大きさゆえに自身の不透明なキャリア展望に不安を抱く可能性があり、ミドルシニア層は組織内キャリアに依存してしまって転換が難しい。

また、評価の見直しによってそれまでのキャリアが失墜すれば、モチベーションの低下にもつながってしまう。このようなマイナス面をカバーするためには、現場トレーニングなども重要な要素だという。

田中氏は、デジタルトランスフォーメーション（DX）を例に、キャリア開発における改革、つまり「キャリアトランスフォーメーション」が求められている述べ、そのための活動をより積極化していくとした。

オカムラが取り組むイノベーションの創出と生産性向上への働き方改革

続いて、オカムラの佐藤氏が登壇。現在、社内で展開している人材戦略について、実例を交えながら紹介した。

オカムラは、2018年4月に岡村製作所から社名を変更。オフィス家具で知られる同社だが、近年は空間設計全般に広く携わるなど、事業内容が広がりを見せていることから、社名変更に至ったという。

「オフィスに造詣が深い企業だけに、自社の働き方についても1980年代から長年にわたって研究を続けています。働き方改革への対応は2015年から本格化。2018年には、定年の延長（65歳定年）制度などを導入しました。これに併せて、若手や働き盛り世代も含めたキャリア設計制度も変更しました」

同社における働き方改革では、仕事内容を「チャレンジ業務」「ルーチン業務」「付帯業務」の三つに分類。ITツールなどの活用によって「ルーチン業務」「付帯業務」にかかる時間を削減しつつ、自身のスキル向上などにもつながる「チャレンジ業務」により多くの時間を割くという方針をとっている。

「労働投入量を分母、生産物を分子としたとき、これまでは分母にあたる人員や労働時間の低減を図ることで、全体での生産性向上を目指していました。しかし、時代の変化もあり、現在は分子、つまり生産物にかわり付加価値を増やすことで、生産性を上げるという考え方に変わってきています」

労働者の働き方を考える上で、ワーク・ライフ・バランスという言葉がよく聞かれるが、オカムラではこれをより推し進めた「Work in Life（ワーク・イン・ライフ）」という概念を採用している。ワークとライフだけを比較するのではなく、ファミリー（家族）、ホビー（趣味）、ラーニング（学び）など、さまざまな要素で構成される「ライフ」の中の一要素として、ワークがあると位置付けた。

オカムラ社内では、働き方改革の取り組みを「WiL-BE（ウィル・ビー）」の名称で展開している。これは「Work In Life」の略称と、英語の「BE（～になる）」を組み合わせた造語。つまり、「働く」を生活の中のひとつの要素とし、家族や友人との交流、趣味などと同列に考えようという願いが込められているという。

「WiL-BE活動は、社長をトップとする推進委員会のもと、全社横断的に推進しています。こうした活動は人事部門単独で進めることが多いのですが、オカムラでは人財開発部、業務改革部、ワークスタイルソリューション部も交えて取り組んでいます。今後もWiL-BEを通じて、働きがいの向上に取り組んでいきます」

カゴメが考える「生き方改革」とこれからの人事制度のあり方

カゴメの有沢氏は、同社が約 8年前から取り組んでいる人事制度改革を紹介。改革の核となっているのは「ジョブ型」人事制度の導入だが、カゴメではこれを役員人事など経営トップ層からスタートさせた。その上で、ジョブ型で必須とされる「ジョブ・ディスクリプション 」（職務記述書）を策定していないなど、カゴメ流のアレンジも加えた。

大きな成果を出した従業員に対する処遇を充実させつつ、その方針・基準などを透明化する。そうすることで従業員に健全な競争意識を根づかせ、さらに抜てき人事が進むことにより、組織と従業員の成果が最大化される。結果として、従業員個人のキャリアがより自律的になるというのが有沢氏の考えだ。

「カゴメでは『生き方改革』 を掲げています。会社として『働き方改革』を推進する一方で、従業員個人は『暮らし方改革』を進め、家族や地域とのつながりを強める。会社に使いすぎていた時間を個人の時間に振り向け、より充実した人生を過ごし、仕事にもイキイキと取り組むことで生き方改革へとつながっていきます」

その上で、有沢氏は「ダイバーシティ」の重要性をこう説く。

「ダイバーシティは個人の価値観、異なる価値観を尊重すること。そこでは健全なコンフリクトが起こり、イノベーションが生まれます。そのためには、議論が活性化するための仕組みの会社として、ソフトとハードの両面で作っていく必要があります」

個人の価値観には、キャリアに対する考え方をはじめ、働く時間や場所などの要素も含まれる。有沢氏はこれらを原則すべて従業員個人に委ね、それぞれ自主的に選択できる体制の確立を目指している。スーパーフレックス勤務制度の導入、スケジューラーを活用した総労働時間の見える化などは、その一環だ。従業員が一定期間勤務地を固定したり、希望の勤務地へ転勤したりすることができる「地域カード制度」の導入も、配偶者の転勤や育児などを理由に退職するケースをなくすために新設した。

副業もすでに認めている。カゴメ社内の別業務も対象で、カゴメ以外の企業と雇用契約を締結してもよい。

「大胆な制度にも見えますが、カゴメが“出入り自由な会社”になってほしい、ということです。カゴメだけで社会人人生を終えてほしくないし、個人の生き方は個人で考えられるようにすべきだと考えています。働き過ぎにならない範囲、具体的には年間総労働時間が1900時間未満という条件の中で自由にやってほしい」

有沢氏は人事制度改革が進んだ先には、会社（雇用主）と個人（従業員）がフェアで対等な関係になることを目指しているという。大きな変革には痛みを伴う恐れもあるが、会社側がしっかりとした仕組みをつくることで従業員の心理的安全性を担保することも十分可能だとした。

ディスカッション：人材戦略の重要性をいかに浸透させるか

田中：キャリア自律を推し進めると、必ずといっていいほど「従業員が辞めてしまうのではないか」との質問が出てきます。

有沢：確かに一部の経営陣からは「優秀な人から辞めてしまう」との声が聞かれましたが、結果として優秀な人は働き続けてくれています。重要なのは“異能”や“異才”と呼ばれる人をアトラクトする（引き込む）こと。そうすることで「カゴメで働きたい」と思う人も出てくるはずです。

同質の人々だけが集まった組織は、いずれ衰退します。出入りしやすい環境をつくれば、一方的に人が流出するのではなく、むしろ人は集まるという考え方です。実際、カゴメの離職率は低く推移しています。

田中：科学的エビデンスは将来的に調査研究する必要はありますが、「離職者が増えるのではないか」という質問をする時点で、旧来型経営から脱却できていないことを意味しているかもしれませんね。人事部主導で人事制度改革を企図しても、経営層が理解してくれないというのは、よく聞かれる話です。

佐藤：オカムラでは社長をトップとする委員会主導で人事制度改革を進めていますが、労働組合とも密接に協力しています。春季労使協議で、人事制度に関するアイデアが要求書として、労働組合側から出てきたこともありました。人事は労使一体で考えることですから、経営層も無視できるものではありません。

有沢：カゴメの副業も、社長に説明する前に、労働組合に対して説明しました。そこで良い反応を得たので、社長への提案もスムーズにいきました。社長にキャリア戦略の重要性を理解してもらえば、社長以外の経営層への波及も速くなります。

田中：人材戦略は、従業員の生産性向上に寄与するだけでなく、採用戦略にも関わってきます。学生が就職活動をするにあたって、副業をはじめとした働き方の多様化を認めているかどうか、キャリア戦略をどれくらい真剣に考えているかを含めて、冷静に企業分析している傾向があります。

有沢：採用活動の中で、面接相手から「従業員エンゲージメント向上のためにどんな施策を行っているのか」と聞かれたことがあります。若い層も、働き方については強い関心をもっているということです。

佐藤：年代によって違いがあるかもしれません。オカムラでは65歳定年制を導入すると同時に役職定年制を導入しましたが、その対象となる層には「キャリア形成は会社側が行うもの」という意識が根付いていました。キャリアカウンセラーなどの制度はありますが、長年の慣例を変えるのは困難な作業でした。

そこで行った対策の一つが、キャリア研修です。同じ世代を集め、意見交換させる。すると、新しい考えやこれまでの考え、さまざまな意見がぶつかります。そこから合意形成する過程で、意識がかなり変わっているように感じます。

田中：「意見をぶつけ合う」ことがポイントですね。従業員の意識変革のためには座学での研修などが重宝されますが、効果には限界があります。佐藤さんがおっしゃったように、皆が集まって意見を交わせば、良い方向へと動いていきます。同一業務、同一メンバーのままでは、イノベーションの芽は出ません。異分子と触れあうことが絶対に重要で、社内副業や兼業、越境などは、すべてそのための手段です。

コロナ禍による人材戦略の課題

田中：コロナ禍をうけてテレワーク環境が整備され、働き方の多様化が進んでいます。一方で工場勤務など、現場に出勤しなければ仕事をすることができない従業員もいるので、労務や人事に関する課題はまだまだ残っているのではないでしょうか。

有沢：テレワークが難しい職種に対して、報酬を上乗せする制度なども用意しました。しかし、公平とは言い難く、苦悶の日々が続いています。カゴメが生産する商品は食・健康に直接的に関わる製品のため、より慎重な議論は必要になってきますが、労使間で議論を着実に進めています。

佐藤：本社部門では出社率を30％に抑えていますが、工場は通常勤務を行っています。このズレについてやはり制度面で対応する必要があり、たとえば本社部門ではフレックス勤務を認めているように、生産現場では今後の課題として週休三日制度を導入するなどの対策を考える必要があります。

田中：それでは最後に、視聴されている方々に向けてメッセージをお願いします。

有沢：「未来からの逆算」をキーワードとして挙げたいと思います。どういう人材を作りたいのか、10年後にどういう会社でありたいかを考え、そこから何ができるかを検討していく。過去にどんな施策を行ったか、その施策をからどれくらい逸脱しているかは気にせず、とにかく未来を意識してほしいですね。

佐藤：働き方改革もキャリア形成も、全員参加が重要です。どちらも待つだけで誰かが用意してくれるものではなく、ましてや与えられるものでもありません。経営層から現場まで全員が参画して議論することで、より良いアイデアが生まれると思います。

田中：本日はありがとうございました。