社員のやる気を引き出すためには企業は「内発的動機」に注目する必要がある

社員のモチベーションをいかに引き出し、組織のエンゲージメントを高めていくのか。ビジネス変化の大きな現代において、生産性高く、創造性の高い仕事ができる社員を育成していくことは重要なテーマだ。一方で、リモートワークをはじめ物理的に離れた場所で仕事を行ったり、組織内のダイバーシティが進んだりするにつれて、「社員のモチベーションを引き出すのが難しい」「従来通りのマネジメント手法が通用しない」と悩む管理職も増えている。

本講演を開催したEQIQ株式会社は、社員の働くモチベーションを見える化するAIサービス「Attuned」を開発。株式会社ドワンゴや学校法人角川ドワンゴ学園、JT（日本たばこ産業株式会社）、NTTコミュニケーションズ株式会社など数多くの企業に導入され、効果を発揮している。

Attunedが可能にするのは、外からは見えない働く一人ひとりの価値観、そして管理職や同僚との価値観の違いを見える化すること。個人やチームの内発的動機を可視化・分析し、管理職のマネジメントを力強くサポートする。レポート結果から、どのような声がけや後押しをすれば個々人がモチベーション高く働けるかが明確になるため、リーダーは迷いなく個人やチームを支援できるようになる。また、採用や配属時のミスマッチを減らしたり、より効果性の高い人事制度を設計したりすることに役立つという。

講演ではまず、慶應義塾大学大学院特任教授の小杉俊哉氏が登壇した。リーダーが、個人や組織をマネジメントするうえで「内発的動機の見える化」が重要だといわれるのはなぜなのだろうか。現代に求められるリーダーシップのあり方について、小杉氏はこう解説する。

「理想とされるリーダーシップのあり方は、時代と共に移り変わっています。かつては強いリーダー、権力者としてのリーダーが必要とされた時代がありました。そこから調整者としてのリーダー、変革者としてのリーダーを経て、21世紀は『支援者としてのリーダー』が求められているといわれています。それを『リーダーシップ3.0』と私は呼んでいて、アメリカのロバート・Ｋ・グリーンリーフが提唱したリーダーシップ哲学『サーバントリーダーシップ』はその代表例です」

「リーダーシップ3.0」とはどのようなものなのか。小杉氏は「リーダーシップ3.0」は、終身雇用モデルが終焉を迎え、個人が自律的にキャリアを選択するようになった時代背景と密接に関係していると語る。組織と個人の間に上下関係はない。経営者や管理職は、社員に選ばれている立場でもあることを自覚する必要がある。また、リーダーには個々のメンバーと信頼関係を築き、いかに一人ひとりのポテンシャルを引き出していくかが求められる。

ここで小杉氏から一つの問いが投げかけられた。「リモート環境において『生産性が上がった』と回答した上司と、『生産性が下がった』と回答した上司の差は何だと思いますか？」

「生産性が上がった」と回答した上司の多くは、リモートワークに移行する以前から「支援型のリーダーシップ」を発揮していたということ。メンバーの話をよく聴き、対話型のアプローチをしていたのだ。反対に「生産性が下がった」と回答した上司の多くは、管理し、コントロールしようとしていた。上司から部下に指示命令をする一方通行なマネジメントスタイルでは、リモート環境下では部下が思うように動かず、生産性が下がったというわけだ。

「新型コロナウイルス感染症が収束したあとも、引き続きリモートワークを活用する企業は多いでしょう。これからは一元的な管理ではなく、“個”や“多様性”を尊重したマネジメントが必須になる、ということに異論は出ません。しかし、多くの日本企業における人事制度は各社員の多様性を加味せずに、一律に当てはめるスタイルになっています。上司が部下の働く動機を把握する術を持たない。それ以前に、部下の動機を知る必要性を認識していないともいえます」

小杉氏は、多くの企業で採用されている目標管理制度「MBO」の課題について、「外発的な目標設定は社員が自律主体的に考えて行動することを阻害し、エンゲージメントを低下させる要因になり得る」と指摘する。会社の目標からブレイクダウンした目標をウォーターフォール型で個人に与え、アメとムチで社員を鼓舞するやり方はビジネス環境の変化が激しく、イノベーティブな仕事が求められている現代では機能しにくいというのだ。

「現代の環境において、社員のやる気を引き出すには、いかに『内発的動機』に働きかけるかが重要です。従来重んじられていた『外発的動機づけ』とは恐れや報奨、成長の機会などを与えるもの。しかし、外から与える動機づけには限界があり、場合によっては逆効果になることもあります。反対に『内発的動機づけ』は、興味関心や探求心、価値観に訴えるものです。仕事自体が自己目的化する。好奇心や興味関心を持って没頭できる。そんな環境をいかに整えるかが重要です」

イノベーションを促すために必要なリーダーの役割とは、人材のモチベーションを最大化させること。社員一人ひとりが自律的に動ける環境をつくること。そのためには「面白い仕事」「柔軟性に富んだワーク・スタイル」「多様な人材との協働環境」「競争力のある報奨の仕組み」「継続的な学習の機会」が欠かせない。

小杉氏は、Googleの大規模社内調査の結果を紹介し、イノベーションを起こす組織には「心理的安全性の確保」が重要であると語った。何かいいアイデアがひらめいたときに、すぐに発言し、すぐに実行できる。たとえそれが失敗しても、嘲笑されたり、罰せられたりせず、引き続きチームの一員として尊重されるチームが高い業績をあげている。「イノベーションは管理統制型の組織からは生まれない。決して外発的動機に基づいて生まれているわけではない」と小杉氏は強調した。

「社員はそれぞれ多様な価値観や働く目的（内発的動機）を持っています。メンバーの話に耳を傾け、内発的動機を正しく知り、尊重する『支援型リーダー』こそが、VUCAの時代に成果を残せるリーダーだといえます」

ドワンゴの1on1、アメリカのHRトレンドから学べること

続いて、EQIQ株式会社の創業者でありCEOのケイシー・ウォール氏が登壇し、Attunedによる自身の内発的動機レポートを紹介した。

Attunedでは心理学の知見に基づき、内発的動機に影響する要素「モチベーター」を11個に整理。各モチベーターへの要求度を数値化し、価値観を可視化する。

「私のモチベーターのトップは『自律性の高さ』。『競争性の高さ』や『合理性の高さ』がこれに続きます。このレポートを見れば、私の深いモチベーションの動機が把握でき、どのような声がけやサポートをすればいいかがわかります。小杉先生もおっしゃったとおり、ビジネスの変化が大きく、イノベーションを起こさなければならないVUCAの時代には、内発的動機が重要です。Attunedを活用することで共同言語・共同理解が可能になり、それは社員の価値観の違いによる組織のリスクを回避することにもつながります」

ウォール氏は、Attunedの導入事例として株式会社ドワンゴのケーススタディを紹介した。

ニコニコ動画をはじめとする多彩なデジタルコンテンツやサービスを展開するインターネットの総合エンタテインメント企業、ドワンゴ。代表取締役社長である夏野剛氏は、トップダウンから社員の個性を生かした経営への転換を図るため、Attunedを導入した。具体的にはAttunedを用いて社員一人ひとりの内発的動機を可視化。その結果をもとにマネージャーと部下が1on1を実施し、マネージャーの対話能力を強化した。その成果は組織に大きなインパクトを与えたという。

「まず、メンバー同士での話し合いが増え、組織横断的なプロジェクトが立ち上がるようになりました。マネージャーが部下に寄り添って話をする場面が増えたことで、会社全体の360度評価の平均点も向上。組織の心理的安全性があがったという声が聞かれるようになりました」

続いて、ケイシー ウォール氏はアメリカのHRトレンドを紹介した。

「10年前、アメリカでは『1on1』や『エンゲージメント』がトレンドのキーワードとしてよく語られていました。いまでは、『心理的安全性』『内発的動機』『ダイバーシティ＆インクルージョン』『個人的成功』『ナッジ（行動経済学）』がトレンドワードになっています。1on1やエンゲージメントはもはや当たり前のことで、心理的安全性の高いチームをつくるために、メンバーの内発的動機をどう探るかにテーマが移っています」

HRテクノロジーを活用して「個」を把握していくこと、組織課題の分析・改善を加速していくことが人材の確保や業績向上に大きな影響を与えるといえる。とはいえ、米国企業のすべてが社員の内発的動機を引き出し、組織運営に活かせているとまではいえないようだ。ある調査によると、米国企業の82%の従業員は「仕事の目的」が重要であると答えているのに対して、自社にそれがあると回答したのはわずか42%だった。従業員は「意義のある仕事」や「社会への貢献」を求めているものの、ほとんどの企業は一般的な目的を掲げているに過ぎないことが示唆されたとウォール氏は語る。さらにウォール氏は、Attunedは「内発的動機」の分析を切り口として、心理的安全性、ナッジ、D&Iなどこれらのトピックのすべてに対して示唆を与えることができる時宜に合ったプロダクトであることを説明した。

ウォール氏は最後に、ポジティブでイノベーティブな企業文化をつくるためのヒントとして、『自律支援型リーダーの育成』『行動を変えるためのナッジ』『言語化できること・できないことの陰陽を認識』『パワフルストーリーの活用』を挙げた。これら四つが企業変革の新たなキーワードとなりそうだ。

いま、日本企業のリーダーが身につけたいのは「聴く力」

ここからはファシリテーターとしてEQIQ株式会社の三石氏が加わり、小杉氏とウォール氏への質疑応答が行われた。

三石：「支援型リーダー」の役割の一つに、人材の力をいかに引き出していくかがあります。小杉先生は日本企業におけるリーダーの対話力をどうご覧になっていますか。

小杉：日本企業の管理職のほとんどは、メンバーとのコミュニケーションにおいて自分の考えを「伝えよう」としています。話を聞く側の部下は、受け身にならざるを得ません。指示されて行動すれば“やらされ感”も生まれるでしょう。

INAC神戸で監督を務められ、その後アメリカのプロリーグなどダイバーシティの環境下でもチームを率いて結果を残された石原孝尚さんにお話をうかがう機会がありました。「どのようにチームを束ね、選手のモチベーションを高めたのですか？」という質問に対して、石原さんが答えたのは「とにかく選手の話を聴くこと」。ここが日本企業のリーダーやマネージャーに、圧倒的に不足している点だと思います。

三石：日本人は、部下の側も“対話下手”であるように感じます。直属の上司に対して率直に話すと人事評価に影響するのではないかと心配し、なかなかオープンに話せません。

小杉：部下側に上司の行動変容を促すのは難しいのではないでしょうか。やはり、上司にトレーニングを受けてもらうしかありません。部下がどんなことを大切にしていて、何を考えているのか、テクノロジーやツールなども活用しながら把握することが重要だと思います。

三石：ケイシーに質問します。当社の社員は7割が外国人で、国籍は20ヵ国に及びます。多様な社員がいる中、メンバーとの対話で気をつけていることはありますか。

ウォール：私自身もハイパフォーマーからマネージャーに転換した人間で、リーダーになった当初は苦労しました。部下に対して「こういうモチベーションを持っているのではないか」と想像していたら、実は違ったということもよくありました。結果、離れていった人もいます。そのような経験を繰り返して、聴くこと・知ることの重要性に気づき、Attunedの開発につながりました。

いま、多くの企業でリモートワークが進み、組織も多様性が増して、リーダーとメンバー間での“すれ違い”が起こっているのではないでしょうか。私はメンバーと対話する際には、お互いの勘違いをなくすために、きちんと言葉にすることを心がけています。こちらが「相手のことを知りたい」「わかろうとしている」姿勢を示せば、問題を含めて、メンバーから話が出てきます。Attunedで得られる内発的動機レポートは、プライベート過ぎず仕事に寄り過ぎてもいませんし、特定の話題に依っていないので誰も疎外することがありません。相手を理解しようとする姿勢を示すために社内共通の話題とするのに最適です。

三石：今後、日本企業が変わっていくためには何が大事だと思われますか。

小杉：「新卒一括採用」という特徴的な日本の雇用システムは、今や海外との競争力を残念ながら落としています。かつては有効に機能した時代もありました。しかし現代では、ビジネスにあわせて人を採用するほうが、はるかに競争力を高められます。すぐに事業を始められ、立ち上がりが早いからです。「新卒一括採用」を急に止めるという話ではなく、競争力を高めるための工夫が必要です。それが「多様な人材を採用し、活かす」ということではないでしょうか。

日本企業が変わっていくために大事なことは何か。さまざまな企業に関わらせていただく中で感じるのは「課題はコミュニケーションにある」ということです。組織内のコミュニケーションの滞りが、いろいろな課題を引き起こしています。逆にいうと、そこさえ解決できれば、チームの雰囲気が変わり、うまくいく場合が多い。対話できる環境をいかに意図的につくりだせるかが大事だと考えています。