テレワーク、副業、ワーケーション…… これからの「働き方」を考える [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2021-春-」開催レポート

テレワーク、副業、ワーケーション……
これからの「働き方」を考える

武田雅子氏（カルビー株式会社常務執行役員 CHRO(Chief Human Resource Officer)）
島田由香氏（ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社取締役人事総務本部長）
石山恒貴氏（法政大学大学院政策創造研究科教授）

パネルセッション [P]2021.07.19 掲載

2020年以降、日本企業の多くは、かつてない規模とスピードで働き方の変化に向き合ってきた。コロナ禍によってテレワークや時差出勤を導入する職場が急増し、副業容認へ舵を切る企業も増えている。また、テレワークのあり方が「Work from Home」から「Work from X」へと広がる中で、ワーケーションを実施したり、オフィスの意義を問い直したりしている人事部門も少なくないだろう。こうした変革を受け止め、従業員の自律性や組織の生産性を高めるために、企業は何をするべきなのか。新しい働き方を実践して注目を集めているカルビー株式会社の武田氏、ユニリーバ・ジャパン・ホールディングスの島田氏二人を迎え、法政大学大学院教授の石山氏を交えたディスカッションを通じて、これからの働き方について考えた。

プロフィール

武田雅子氏（カルビー株式会社常務執行役員 CHRO(Chief Human Resource Officer)）

（たけだまさこ）1968年東京生まれ。89年に株式会社クレディセゾン入社。全国のセゾンカウンターで店舗責任者を経験。2014年人事担当取締役に就任。2016年には営業推進事業部トップとして大幅な組織改革を推進。2018年5月カルビー株式会社に転職、翌年4月より常務執行役員。全員活躍の組織実現に向け、人事制度改定など推進中。

島田由香氏（ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社取締役人事総務本部長）

（しまだゆか）1996年慶應義塾大学卒業後、日系人材ベンチャーに入社。2000年コロンビア大学大学院留学。2002年組織心理学修士取得、米系大手複合企業入社。2008年ユニリーバ入社後、R&D、マーケティング、営業部門のHRパートナー、リーダーシップ開発マネジャー、HRダイレクターを経て2013年4月取締役人事本部長就任。その後2014年4月取締役人事総務本部長就任、現在に至る。学生時代からモチベーションに関心を持ち、キャリアは一貫して人・組織にかかわる。高校3年生の息子を持つ一児の母親。米国NLP協会マスタープラクティショナー、マインドフルネスNLP®︎トレーナー。

石山恒貴氏（法政大学大学院政策創造研究科教授）

（いしやまのぶたか）一橋大学社会学部卒業、産業能率大学大学院経営情報学研究科修士課程修了、法政大学大学院政策創造研究科博士後期課程修了、博士（政策学）。一橋大学卒業後、NEC、GE、米系ライフサイエンス会社を経て、現職。越境的学習、キャリア形成、人的資源管理等が研究領域。人材育成学会常任理事、日本労務学会理事、人事実践科学会議共同代表、NPO法人二枚目の名刺共同研究パートナー、フリーランス協会アドバイザリーボード。主な著書：『日本企業のタレントマネジメント』（2020年、中央経済社）、『地域とゆるくつながろう』（編著、2019年、静岡新聞社）、『越境的学習のメカニズム』（2018年、福村出版）、『会社人生を後悔しない40代からの仕事術』（パーソル総研と共著、2018年、ダイヤモンド社）、『パラレルキャリアを始めよう！』（2015年、ダイヤモンド社）、主な論文：Role of knowledge brokers in communities of practice in Japan,Journal of Knowledge Management,Vol.20,No.6,2016.

「効率性と管理を重視する人事」から「従業員の自律性や創造性を重視する人事」へ

冒頭では法政大学大学院の石山氏から、今回のセッションにおける論点が示された。

まず、大きなテーマとして挙げられるのがテレワークだ。新型コロナウイルス感染症の影響が拡大するとともに、大企業やIT関連企業を中心に、オフィス出社を取りやめ、在宅勤務へ切り替える動きが加速した。

「大学でもほぼオンラインで授業を行ってきました。私も在宅で仕事をすることが多く、ついテレビでワイドショーなどを見てしまいます。番組では、『テレワーク下で部下の姿が見えず心配になった上司からLINEで何度も連絡が来たり、メール返信が遅いとさぼっていると疑われたりする』といった、リモート・ハラスメントと呼ばれるような状況について紹介されていました。しかし今後は『Work from Home』から『Work from X』へと変わり、個々人が自らの働き方を設計していく時代になると考えられます」

関西大学社会学部教授の松下慶太氏の定義では、コロナ禍で行われた「Work from Home」は、テレワークが労働者の選択ではなく、会社の要請で始まり、自宅のみでしか行えないスタイルだった。「Work from X」は、労働者が自ら選んで、（自宅に限らず）そのときいる場所から働く。

「Work from X」へ向けて注目を集めるのがワーケーションだ。当初は観光客を誘致したい自治体など、関係団体が目の前の利益を求めるケースが多かったが、「最近は地域に真の価値創造をもたらそうとする動きに変わってきている」と石山氏はいう。

「副業でも変化が見られます。以前は、世の中全体の働き方改革の流れに押されてやむなく解禁した企業や、シニアなど一部の年代層に対象を限定する企業が多かった。しかし現在では、外部での異質な経験を積むことによる成長を期待して副業を解禁したり、逆に、自社内に変化を起こそうと副業人材を受け入れたりする動きも盛んです」

これらの変化を踏まえて、これから人材の能力開発においては何を重視するべきなのか。石山氏は、『イノベーションのDNA』に記載されているイノベータのスキルを例として説明した。それによると、従来の経営幹部に求められていた「分析力・企画立案力・行き届いた導入力・規律ある実行力」に加えて、社外を探索して新しい事業を起こすための「現状に異議を唱える力」や「新しいやり方を構築してネットワークを作る力」なども必要とされていると語る。

「日本企業には既存事業と新規事業に対処する『両利きの経営』が必要と言われますが、実際には既存事業の深堀りを得意としている企業が多いのではないでしょうか。早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授によれば、そうした会社では、外へ出て新たな可能性を模索する人は『チャラチャラしている』ように見られがち。しかし場合によっては、会社に遊び心を取り入れていくことも必要ではないかと思います。例えば、スポーツやアウトドア関連商品で知られるパタゴニアの例があります。パタゴニアは『事前に予定を立てるのではなく、良い波が来たときに海へ行く』というサーファーの生き方を尊重して、かなり早い段階からフレックスに働ける制度を取り入れています」

求められているのは、「効率性と管理を重視する人事」から、「従業員の自律性や創造性を重視する人事」への転換だ。とはいえ、それは簡単に実行できるものではない。

「そこで今回は、新たな働き方を実践している2社の取り組みをヒントにしたいと考えています。こうしたテーマのセッションに参加すると、学びを得るとともに『そうした先進的な取り組みはカルビーやユニリーバだからできるのではないか』とも感じてしまいがちです。どうやってやるかという『How』ばかりに注目するのではなく、なぜ2社が新しい取り組みを進めているのかという『Why』に注目することで、自社へ応用できる可能性が広がるのではないかと思います」

新しい働き方を「実践しない理由」はない

続いて、カルビー株式会社常務執行役員 CHROの武田雅子氏と、ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社取締役人事総務本部長の島田由香氏が加わり、ディスカッションが行われた。

石山：最初に武田さんへお聞きします。カルビーでは「New Workstyle」として、時間や場所にとらわれない働き方を実践していますが、なぜこの取り組みを導入したのでしょうか。

武田：根底には、「同じ成果を出せている状態で毎日出勤しなくても済むなら、そのほうがいいんじゃないか」という考えがあります。もちろん実現にはいろいろな努力が必要ですが、実践しない理由はないと考えたんです。コロナをきっかけに、カルビーでは2020年7月から在宅をベースとした働き方に切り替えました。これは人事が主導したものではなく、実は従業員側から起きた動きでした。早い人は2月の段階から自主的に在宅勤務へ切り替え、実践していたんです。人事はむしろ後から付いていった感覚があり、従業員のみなさんには「遅くなってごめんなさい」という気持ちがあるくらいです。

石山：人事の呼びかけではなく、従業員から働き方を変えたというのはすごいですね。

武田：カルビーには素地があったんです。20年以上前からペーパーレスの仕組みがあり、早くから社員は在宅勤務の経験があって、皆はオンラインでもつながっていました。毎年夏のテレワークウィークで在宅勤務を経験していて、みんな「腕に覚えがある状態」でした。コロナ以降は情報システム部門がたくさん勉強会を開催してくれて、システムを使いこなすリテラシーが一気に高まりました。加えて社長が「失敗してもいいから新しい取り組みに踏み出そう」と言ってくれて、私たちも安心してNew Workstyleに挑戦できました。

石山：続いて島田さんにもお聞きします。ユニリーバでも2016年から「WAA」（Work from Anywhere and Anytime）という人事制度を取り入れていますが、目的はどこにあったのでしょうか。

島田：一言で表すなら「豊かな人生を送れる人を世界中に増やしたい」。それをユニリーバからやろうということです。私自身、社会人になってから毎日「なぜ満員電車に乗らなきゃいけないのか」「なぜ毎朝9時に出社しなければならないのか」と疑問に感じていました。成果を出していれば、どこで働いていてもいいのではないかと。そこで新たな働き方を提案したのですが、実現できた理由の一つにはトップの存在があります。取り組みを始めた当時のイタリア人の社長は、この考え方に大賛成してくれました。

石山：やはりトップと人事の意志が共有されていることは重要なんですね。

島田：はい。私たち人事は人へのパッションがある。経営陣はビジネスへのパッションがある。時には意見のぶつかりあいを経験しながら、互いのパッションを重ね合わせていくことが大切だと思います。

石山：そうは言っても、トップと人事が共同歩調を取るのはなかなか難しいようにも思います。何かコツはありますか。

武田：トップの頭の中で優先順位を入れ替えてもらうためには、さまざまな働きかけが必要です。そのためには私たち自身もビジネスへの深い理解を持つことが求められると思います。

島田：そうですね。現在の商品展開や売り上げの状況、利益率などについて深く理解し、それらを人の側面からどうやって高められるのかを、人事は語れなければならない。また、トップに、今起きていることを正直に伝えることも大切です。場合によっては、批判の声があることも伝えます。傷つけることは目的ではないので、言い方には気をつけますが。

武田：私も、耳の痛いことをいかに早く伝えられるかは大事だと思います。それはファクトなので。例えば社内アンケートの結果で「これだけの人が在宅勤務を希望している」といった情報も重要なファクトです。

石山：そうしたファクトを把握しているという意味でも、お二人は強いんですね。

テレワークができない生産現場の思いと、どう向き合うのか

石山：視聴者から質問をいただいています。「テレワークができない生産部門からは、働き方に対して不公平感を訴える声はないのでしょうか」

武田：カルビーでは生産現場で働く人が全体の半数以上です。当初はそうした声も想定をしました。そのため、オフィスワーカー以上に働く場所や時間の自由度の他にできることはないか生産現場の人たちの働き方を議論し、制度面でのサポートを充実させました。当時品薄だった衛生用品を優先的に配布したり、食堂利用を無料にしたりするなど、手厚くサポートして、感謝や敬意を発信し続けました。

島田：ユニリーバでも同様の声がありました。「工場で働く人がテレワークできないのは不公平ではないか」と。そこで、「公平や不公平」というのはどんな状況のことを言うのか、あらためて考えました。同じものを全員に配ることが公平なのか、それともニーズがあるところに必要な施策を打てていることが公平なのか。

私たちの場合は、後者について注力していることを伝えてきました。例えば、工場でオペレーターとして働いている社員は在宅勤務ができません。ただ、彼らに聞いてみると、テレワークの導入ではなく、「決まったスケジュール通りに生産を進めてしっかり休みを取りたい」と考える人が多いのです。実際にオペレーターの方々から「私たちもフレキシブルな働き方がしたい」「休日を増やしたい」と提案がありました。もともと工場は所定労働時間が本社のそれよりも短かったので、その分、年間の勤務日数が多めでした。それを、所定労働時間を少し長くして、かわりに休日数を増やしたいと。オペレーターが自ら提案してくれたのは、とてもうれしい変化でした。実現に向けて、人事として全面的に協力しました。

石山：学問的には「結果（分配）の公平性」だけでなく、「手続きの公平性」も重要だと言われます。今のお話を聞いていると、お二人とも現場の人のニーズ把握にものすごく配慮されている。だからこそ、社内の納得度が高いのではないかと感じました。

石山：現在特に力を入れている取り組みについて、お聞かせください。

武田：カルビーでは現在、新たなネットワーク作りや場作りを意識的に行っています。会社と自宅以外の「3番目のワークプレイス」を設け、試験運用を開始しました。また「カルビー・ラーニング・カフェ」を開催し、社外の講師を招いてユニークなキャリアや最先端の知見を聞く場も作っています。さらに最近では、「カルビっとワーカー」として副業人材を募集し、カルビーファンの優秀な方がたくさん応募してくださっています。

石山：社内から外へ出向き、外からも社内へ来てもらうことで、軋轢（あつれき）が生じることはありませんか。

武田：反対の声はありません。直近では、とある企業とオフィスシェアしてワークショップなどを開き、双方の社員が一緒に働くことを通じて気付きを得るという取り組みも進めています。

石山：面白い動きですね。なぜ内と外の境目をなくしていこうと思ったのでしょうか。

武田：カルビーでも事業を取り巻く水面下の変化はたくさん起きています。それに対応するには社内の知見だけでは足りません。外の知識をどんどん取り入れて、新しいカルビーへ変わっていきたいと考えています。

石山：島田さんからも、新たな取り組みについてお聞かせください。

島田：ユニリーバでも2020年夏から外部の副業人材を受け入れています。今は12人が稼働していて、これまでに3人が正社員になりました。ユニリーバのことが好きで応募してくださった方が、中の環境や仕事を理解してくれた上で社員になりたいと言ってくれるのは、とてもうれしいですね。今後は、ユニリーバの仕事の境目をなくしていくことで、社内外の人が幸せになっていくHappy Work（福業）に変わっていくのだと思っています。「幸せに働く」ことにフォーカスするなら、会社が柔軟な働き方を提供できていることは大前提になりますよね。

「性善説マネジメント」という言葉で変わったリーダー層の意識

石山：柔軟な働き方へ変化していくことについて、「実行は難しい」という質問も来ています。テレワークでは労務管理が追いつかず、丸投げのような形になって現場が疲弊するケースもあります。上司がマネジメントの難しさに直面して不安になることもあるでしょう。どう乗り越えていますか。

島田：何事も、やってみなければわかりません。その意味ではトップが「まずはやってみよう」と発信するのが一番パワフルです。そうではない企業は、このタイミングを機にトップから変わるべきなのだと思います。一方で社員も、日々の中でできることは多いはず。「さぼっているんじゃないの？」と上司から言われると嫌ですよね。「さぼっていません。信じてください」とちゃんと伝えられること、のみならずきちんと結果を出すかどうかです。

石山：先ほどは耳の痛いこともファクトベースで伝えるという話がありましたが、それは上に対してだけでなく、自分自身が不安に感じることを周囲にきちんと発信していくことも大事なんですね。

島田：そう思います。そうした姿を、リーダーや管理職から示していくべきです。

石山：それがなかなかできない人は、どうしたらいいでしょうか。

島田：コミュニケーションを繰り返すしかないと思います。365日、その人が変わるまで、毎日言い続ける。言い続ければ、いずれは変わるはずです。

武田：同感です。実はカルビーでは、かなり上の役職者にも「部下を監視したい」と思っている人がいました。そこで私は、トップの「性善説マネジメント」という言葉を社内に拡散しました。トップが「テレワークでもちゃんとメンバーのアウトプットを把握すればいいだけの話で、性悪説のマネジメントは必要ない」と話していたので、これはぜひ拡散すべきだ！　と思ったんです。そのうち、リーダー層の間で「性善説で考えればいいんじゃない？」という議論が始まり、部下を監視したいと考えていた人も変わっていきました。こうしたわかりやすい言葉で違いを伝えていくことも、重要だと思います。

不確実な時代の人事は「自分を開示し、透明なコミュニケーション」を意識するべき

石山：もう一つ、「テレワークの状況把握」についても質問が寄せられています。

島田：ユニリーバでは、定期的なアンケートなどはあえて取っていません。私自身も完全在宅勤務となり、人事チーム全員が一堂に会することはなくなりましたが、一人のラインマネージャーとして何かが見えにくくなったと感じることは一切ありません。

もちろんコミュニケーション上の課題はあります。オンラインでは表現できることの幅が狭まるのは事実なので、人事内で話し合い、どんなものが画面上にあれば表現の幅の狭さをカバーできるのかを考えました。その上で、「大げさに表現しよう」「チャットも使いこなして反応しよう」といったオンラインコミュニケーションのTIPSをマネージャー向けに伝えています。面白いのは、マネージャーが「オンラインコミュニケーションは重要だ」と信じているチームほど成果を出しているという事実ですね。

石山：信じているからこそ工夫するし、さまざまなTIPSが生まれるのでしょうね。TIPSという点では、「オンライン会議で従業員がなかなかビデオをオンにしてくれない」という悩みも届いています。

島田：人それぞれ、画面をオンにできない「のっぴきならない事情」もありますよね。私の場合はビデオオンを強制することはありませんが、「今日はたくさんの人が集まっているから、よければ1回だけ全員で画面をオンにして手を振ってみませんか？」と投げかけることもあります。

武田：私も強制はしません。必要なときには「私はあなたの顔がみたいです」と、アイ・メッセージで伝えますね。カメラのオンオフも含めて、みんなに選んでもらうことが大事なのではないかと思います。

石山：ありがとうございます。それでは今回のディスカッションを踏まえて、人事のみなさんへメッセージをお願いします。

武田：性善説の立場で、みんなのパワーや現場のパワーを信じることが大事だと思います。私のイメージは、ライブでアーティストが観客側へ飛び込むシーン。人事にも、相手を信じて飛び込んでいくことが必要だと思うんです。ぜひ勇気を出してダイブしてほしいです。

島田：今日は何気なく「新しい働き方」と言ってきましたが、もしかするとこの言葉自体がルールや制度、仕組みのことばかりをイメージさせてしまっているのかもしれません。むしろ「新しいものの見方」や「新しいマインドセット」と言ったほうがいいのかも。そもそも人間の脳は「新しい」こと自体を拒否してしまうものです。それを理解して、「こんないいことがあるよ」という事例を一つひとつ見せながら、信じて飛び込むことが大切なのだと思います。

石山：私は今日のお話を通じて、武田さんも島田さんもとにかく人が大好きなのだと、あらためて思いました。そして、経営側にも同僚にもメンバーにも自分を開示し、透明なコミュニケーションをとっている点でも共通していると感じます。これは、不確実なことが多い時代の人事が持つべきスタンスとして、とても大切なのではないでしょうか。