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組織の壁を打破する人事のアプローチとは
東京海上日動が起こした変革のブレイクスルー

<協賛:株式会社ニューズピックス>
  • 堀 豪志氏(東京海上日動火災保険株式会社 人事企画部 人材開発室 能力開発チーム 担当課長)
  • 野田 稔氏(明治大学専門職大学院 グローバル・ビジネス研究科 教授)
  • 麻生 要一氏(株式会社アルファドライブ 代表取締役社長 兼 CEO/株式会社ニューズピックス 執行役員)
パネルセッション [R]2021.06.21 掲載
株式会社ニューズピックス講演写真

産業に経済、自然環境に対する認識など、企業を取り巻く環境は目まぐるしく変わり続けている。VUCA時代といわれて久しい中、変化に強く柔軟性に富んだ組織の形成は急務といえる。そのカギは、縦割りの壁を打破し、社員同士のつながりを築いて組織を活性化させることにある。人事はどのようにアプローチすればよいのか。デジタルツールを活用し、社員同士の新たなつながりと主体的な学びの風土を築き上げた、東京海上日動火災保険(以下、東京海上日動)の堀豪志氏、組織論を専門とする明治大学専門職大学院教授の野田稔氏、ニューズピックスの事業開発を担う麻生要一氏が、活発なディスカッションを繰り広げた。

プロフィール
堀 豪志氏( 東京海上日動火災保険株式会社 人事企画部 人材開発室 能力開発チーム 担当課長)
堀 豪志 プロフィール写真

(ほり たけし)2008年4月に入社。損害サービス部門において自動車保険の保険金支払業務を経験した後、2016年より人事企画部にて機構改革や要員戦略等、人事戦略の企画立案に従事。2019年より社員の能力開発業務に就き、人材育成方針の策定・推進、社員のデジタルリテラシー向上施策の立案、組織開発・風土変革の実現に向けた企画などを担当。


野田 稔氏( 明治大学専門職大学院 グローバル・ビジネス研究科 教授)
野田 稔 プロフィール写真

(のだ みのる)野村総合研究所、リクルート新規事業担当フェロー、多摩大学教授を経て現職に至る。専門は組織論、組織開発論、人事・人材育成論、経営戦略論、ミーティングマネジメント。大学で学生の指導に当たる一方、企業に向けて組織・人事領域を中心に、幅広いテーマで実践的なコンサルティング活動も行う。


麻生 要一氏( 株式会社アルファドライブ 代表取締役社長 兼 CEO/株式会社ニューズピックス 執行役員)
麻生 要一 プロフィール写真

(あそう よういち)東京大学卒業。株式会社リクルートに入社後、ファウンダー兼社長としてIT事業子会社を立ち上げ、経営者としてゼロから150人規模まで事業を拡大後、ヘッドクオーターにおけるインキュベーション部門を統括。社内事業開発プログラム及び、スタートアップ企業支援プログラムを立ち上げ、新規事業統括エグゼクティブとして約1500の社内プロジェクト及び約300社のベンチャー企業・スタートアップ企業のインキュベーションを支援した経験を経て、起業家へ転身。2018年2月株式会社アルファドライブを創業し、2019年11月ユーザベースグループ入り。2018年6月より「UB VENTURES」ベンチャー・パートナーへ就任、ベンチャーキャピタリスト業開始。2018年9月株式会社ニューズピックスにて非常勤執行役員就任、企業内起業家としてNewsPicks for Businessの事業開発を管掌。著書に「新規事業の実践論」。


自由に議論し合える風土を組織に呼び込む

本セッションの協賛企業であるニューズピックスは、600万人の会員を誇る国内最大級のニュースプラットフォーム「NewsPicks」を展開することで知られる。各媒体からキュレーションされた経済情報をチェックできるほか、気になるニュースをピックアップし、コメントを残したり、「プロピッカー」と呼ばれる各分野の有識者をはじめとするユーザーをフォローしたりと、関心に合わせて効率よく情報収集できるのが大きな特徴である。また独自の切り口で制作されるコンテンツも、ユーザーから高い評価を得ている。

NewsPicksの機能を生かした「NewsPicks Enterprise」(以下NewsPicks)は、企業内組織に特化した組織活性化を促す法人向けサービスである。対外的な発信には制約のある企業でも、社内限定であればニュースを起点として組織内に自由な議論を促すことが可能となる。またNewsPicksが制作する動画学習サービスの「MOOC Enterprise」(以下MOOC)と組み合わせることで、さらなる人材育成の効果を期待できる。

本セッションでは、NewsPicksとMOOCの両サービスを導入した東京海上日動の組織風土改革事例を基に、組織開発の要諦を議論した。進行役は、株式会社アルファドライブ 代表取締役社長 兼 CEO/株式会社ニューズピックス 執行役員の麻生要一氏が務めた。

東京海上日動 人事企画部の堀豪志氏は、今回の施策を提案し、旗振り役を務めている。現在社内では、3500人の社員がNewsPicksを利用する。記事は約150人いる「社内プロピッカー」が選定し、事業と関連性の高いニュースにコメントを添えてシェアしているという。投稿にコメントを残したり、信頼のおける先輩・後輩などの社内ユーザーをフォローしたりと、アプリ上での交流が広がっている。

講演写真

社内独自のコンテンツも充実させている。全社方針の詳細・背景を説明する記事、社員が持つノウハウを紹介する記事、社内イベントの告知記事など独自コンテンツの内容は多岐にわたる。昨年公開した新しい中期経営計画における人材育成方針のサマリー記事はインフォグラフィックで示すなどビジュアルにも配慮した。社内の各部門の紹介記事は、所属部署以外の業務や動きを知る機会の提供につながっている。

「社員インタビューを盛り込みながら記事を制作しており、大きな反響があります。中期経営計画における人材育成方針のビジュアル化は、『新しい試みで面白い』『本気で伝えようとしている。熱量が伝わった』などの声が上がりました」

専用アプリにはMOOCのタブも設けられており、ユーザーはすべての動画が見放題だ。

アプリとイベントとの両輪で生まれるウィークタイズの形成

本施策の展開にあたっては、NewsPicksアプリとイベントによってユーザーの熱量を還流させることで、社員同士の交流と学びの気運を高めることを重視しているという。

「アプリではテキストベースの交流ができますが、それだけでは限界があると感じていました。オンラインであっても直に対話するイベント機会を取り組み開始から半年で20回ほど設けて、活性化を図っています」

イベントは2種類あり、ひとつはニューズピックスと共同で企画する「Cross Borders
Journey」である。社内にとって旬な内容をテーマに繰り広げられる。ゲストに有識者を招くほか社員も登壇し、講演とパネルディスカッションで展開される。毎回1000人以上が参加する人気のコンテンツである。もうひとつは事務局で企画する、座談会やダイアローグイベントである。

「Cross Borders Journeyは一般的な社会課題やトレンドを、自社のビジネスや関心ごとにまで引き寄せて議論できるのが大きな魅力となっています。また、事務局企画は手づくり感のあるイベントで、気軽に参加しやすいのが特徴です」

アプリの運用においても、活発な交流が生まれるように工夫を凝らしている。飽きさせないためには記事の更新がポイントになると考え、社内プロピッカーと共に積極的な更新を心掛け、平均すると約5件の記事が毎日投稿され、常に新しい情報が掲載されている状態を維持している。また、記事にコメントをする際の心理的ハードルを下げるため、「初任給の使い方」「おうち時間の過ごし方」などの身近なテーマで、ひと言コメントを募る「自己開示祭り」といった企画も欠かせない。

本施策の導入背景には、二つの要素がある。ひとつはマイクロラーニングだ。働き方の柔軟化などにより、時間や場所を問わず効率よく学べるツールの必要性を感じていた。そしてもうひとつは、新しい社員交流の場の確立にあった。自由闊達な風土ではあるものの、大きな組織であるがゆえのサイロ化は課題の一つとなっていた。

「この状況に、モヤモヤした課題感を感じていました。またVUCAの時代では、部署の垣根を越えた共創は欠かせない要素です。そのような場を人事として提供したいと考えました」

その点で、NewsPicksは理想的なツールだった。保険サービスを通じて「お客さまの挑戦を支える会社」とあり続けるためには、社会情勢をタイムリーに把握することが求められる。良質なコンテンツが常にアップデートされ、さまざまな切り口から情報をキャッチアップできるアプリは最善の選択だった。さらに社員は、その情報を材料に、自分の頭で考えることで成長できる。加えて社員同士の対話を通じて、部署を問わず縦・横・斜めとオープンな関係性を築けることは、よりよい組織づくりに直結する。

「メールやSNSなど他者とつながる手段や環境は既にあったのですが、ただツールがあるだけではコミュニケーションは簡単には生まれません。何かしらの触媒が必要であり、News Picksの場合はニュースがその役目を果たしています」

コンセプトやスローガンも明確にし、浸透や啓発にも一役買っている。導入して半年で、800にのぼる記事が投稿され、コメントは5000を超えた。「いいね」の数は10万以上になる。イベントでも満足度は98%と高い数値をたたき出し、社員から「改革のうねりを感じる」といったコメントが出るなど、ねらいが伝わっている様子がうかがえる。

定性的な成果としては、アウトプットとインプットの循環がより意識されるようになった。そしてもうひとつは、「ウィークタイズ」(緩やかな絆)の形成効果だ。頻繁には接しないものの信頼が形成されている人間関係を指し、新たな知見や望ましいキャリアの獲得につながるといわれている。

「規模の大きい会社は一体感を醸成することが難しい半面、部署をまたぐ交流だけで社内にウィークタイズを多く作ることができることは大きなメリットだと感じています。オンラインで交流した社員同士が、その後オフィスでばったり対面し、話が弾んだといった声も聞いています」

取り組みには手ごたえを感じる一方で、まだまだ道半ばだという。今年度は越境コミュニケーションをさらに強化し、新しい挑戦を促すことがテーマだという。

「この場から何か新しいものが生まれ、お客さまや社会に貢献できないかと模索しています。難題ではありますが、今からわくわくしています」

さらにニューズピックスのサポートを受けながら、DX人材の育成プログラムもスタートさせた。ビジネスの成長につながるプロジェクトにすべく、さらに取り組みを加速させていく計画だ。

個の熱量を巧みに生かし、組織コンテクストを形成する

後半は堀氏に加え、明治大学専門職大学院 グローバル・ビジネス研究科 教授の野田 稔氏、麻生氏を交えてディスカッションが行われた。

過去に数度にわたり、東京海上日動の組織開発支援を手がけた野田氏は、堀氏の講演を聞きながら「そうきたか!」と、うならずにはいられなかったという。

講演写真

野田:東京海上日動は社長をはじめ、人事のみなさんも社員に対する思いが熱いんですね。ただ「どうすればいいかわからない」と、モヤモヤされているお話も過去に随分と聞きました。自由闊達な会社ではあるけれど、老舗企業だけあって枠組みがしっかりしていて分をわきまえる、枠の中での自由がある、という印象でした。私もどうお手伝いできるだろうと思っていたところだったので、本当にいいツールを見つけられたなと思います。施策の成功には、いくつかの条件があります。ひとつは推進者の熱量、次に若手の推進者を支えるマネジメント層の存在、そして何より社内に根づく心理的安全性の存在です。

堀:人事に来たことで、「会社をもっと良くしたい」という社員がたくさんいることに気づけたのは大きな収穫でした。その思いを所属や場所を越えてつなげられたら、会社全体の熱量がさらに高まると考えたのです。幸い社内では、変革や挑戦といった言葉が多く聞かれた時期だったので、上司も賛同し、後押ししてくれました。

麻生:心理的安全性についてはいかがですか。

講演写真

野田:ふとしたコメントで炎上したり、逆に誰も反応せずに陰で悪口を言われたりするようでは、誰もアクションしないでしょう。ありのままをコメントできる組織コンテクストがあったから、ここまでできたのだと思います。

堀:ただ、オンラインだと、関係性の質を高めたり心理的安全性を築いたりするのに工夫が必要ですね。そのため意識的にイベントを開催し、対話の場を設けていきました。

野田:会社における人の行動は三つに分かれます。個人で仕事をこなすタスク行動、評価に関係なく組織に貢献する組織市民行動、そしてパワハラやいじめといった、CWB(Counterproductive Work Behavior)と呼ばれる非生産活動。今回の施策は、まさに組織市民行動を後押しするものですよね。そして堀さんは社員たちの熱を感じ取り、自身の人事熱も高まりました。組織コンテクストが組織市民行動に向いていると、その熱が人に伝わることは明らかになっています。

人材は、自燃(じねん)人材、可燃人材、難燃人材、不燃人材に分類できます。自ら意欲に火をつけアクションを起こせる自燃人材は、組織にそう多くはいない。ムーブメントの成功には、可燃人材を巻き込むことが重要です。

定着に向けて重要なのは、難燃人材です。難燃人材は備長炭のようなものです。着火までが大変だけど、長くじんわり燃えてくれる。片や自燃人材や可燃人材は勝手に燃えるけど、燃え尽きも早い。双方が燃えているうちに、難燃人材に火をつけることが大事になってきます。

麻生:参加者から質問が来ていますね。「自分の会社で同じことをやっても、意見交換の場にならない気がする」と。堀さんの会社ではどうやって火をつけたのですか。

堀:小さく始めたのが功を奏したと思っています。最初200人でスタートするときに、「会社をもっと良くしたいという思いを持った人、自分より熱量のある人を紹介してください」と、リレー形式で人を集めるようにしました。また、組織の新しい交流、学びのスタイルをつくろうと、全国から事務局のメンバーを公募したことも燃える人材の輪を広げていったと思います。

野田:マーケティング理論の戦略にのっとった、巧みなやり方ですね。特にイノベーターを、熱量の高さと紹介で集めたのが実にうまい。ふつうは「できる人」を集めがちなんですね。しかし、このケースでは、「やりたい人」のほうが当たるもの。見事に機能しましたね。

多くのビジネスパーソンは学びに餓えている

堀:キックオフの段階で社内プロピッカーとの目線合わせの機会を設けたことも大きいですね。メンバーの思いを共有したうえで、共に議論し合える空間をつくるというコミットを互いに確認しました。個々の目的やねらいに違いがあっても、根元の部分を揃えることの重要性に気づく機会となりました。

麻生:「どういうニュースを共有して」という事務局側からの一方的な押しつけではなく、一人ひとりのやりたいことを確認するところから始めたのですね。

野田:新しいことを始める組織は、非連続で共通性のあるメンバーがいいんです。特に今回のケースは、「同じニュースにアンテナが立つ」という共通性がポイントです。また違った経験や仕事をしているところに、非連続性が成り立っています。

麻生:大企業なので、社内でウィークタイズをつくれるのが面白いですよね。

堀:そう思います。隣の部署になると、仕事もバックグラウンドもまったく異なる。これを生かさない手はないと、取り組みを始めて気づきました。

麻生:200人から試験的に始めた取り組みが、本導入では2000人、半年で3500人へと急速に拡大していきましたが、熱量が下がってしまうことなどの懸念や葛藤はなかったのでしょうか。

堀:確かにありました。本導入の際に全社に告知をしたときには、どのくらいの人数が集まってくれるか正直不安はありました。しかし、予想を超えて、実際には2000人もの社員が集まりました。また、熱量維持の観点では、あくまでも本取り組みは手挙げ式であり、参加する社員には利用料の一部自己負担を求めています。一定のコミットを求めることで、熱量を保つことができているのだと思います。

野田:おそらく、学びに餓えていたのでしょうね。新聞購読者が激減しているなど、世にある学びの機会やコンテンツを使いこなせていないのは、ビジネスパーソンの皆さんが忙しいからなのだと思います。テレビを見ない、新聞も読まない、だけど学びたい、というところに、NewsPicksが良いタイミングで入り込んできたのでしょう。

麻生:東京海上日動では、この施策を学びの文脈でどのように位置づけているのでしょうか。

堀:いろんな人からの気づきを受けて、個人と組織の成長につながるという意味で、人材育成の要素と組織風土改革の両輪を担っているものだと捉えています。施策全体を通じて「学び合う関係づくり」を意識しており、組織の活性化によって人材育成のサイクルを回すイメージです。従来の育成体系とは少し異なる位置にあると思います。

野田:誰もが学びたいと思う状態によって人が育つ環境が築かれると同時に、「我々は学んでいいんだ」という組織コンテクストの存在が重要です。「学ぶことが必要、は当たり前じゃないか、学ぶことが歓迎されない会社なんてあるのかと思うかもしれませんが、それが大部分です。多くの会社の現場では「学びたい」という社員の声に、「そんな暇があるなら仕事しろ」というやり取りが日常ではないでしょうか。そのような組織コンテクストでは、いくらいい施策を入れても機能しません。東京海上日動の場合は、「学んでいい」というトップのメッセージと組織コンテクスト、そして学びを体現する仕組みの三つの要素がうまく噛み合っているのだと思います。

野田:学ぶための新たなコンテクストに乗らない人の話も聞いてあげてください。その人はどこかに引っかかっているはずですから。そうした人にも優しい人事であってほしいと思います。

麻生:最後にお二人からメッセージをお願いします。

野田:今日のお話を聞いて、大いに刺激を受けました。先陣を切って東京海上日動がやってくれたことで、老舗企業でも変わっていけるという勇気につながるはずです。

堀:今回は私たちにとっても、いい振り返りの機会になりました。施策はやってみてわかること、見えてくる世界があります。当社も道半ばですが、変革を進め社会全体を変えていく風土が広まればいいなと思っています。本日はありがとうございました。

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■人材育成ソリューション「NewsPicks Enterprise」 NewsPicks Enterpriseではアプリ上で最先端の経済ニュースと社内報を読めるので、伝わりやすい社内メディアプラットフォームを実現。 このVUCA時代に必要な「イノベーション人材」の育成をNewsPicksが持つコンテンツの力とコミュニティの力でフルサポートします。

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日本の人事部「HRカンファレンス2021-春-」レポート
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[A]逆・タイムマシン経営論:遠近歪曲の罠

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[B-3]リモートワークにおける科学的な営業人財育成モデルとは <東京大学との共同研究より>

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[B]社員の“働く”を支援する「信頼経営」で、エンゲージメントや生産性を向上させる

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[C]新卒採用成否のカギは「候補者体験」の見直しとデザイン~40万件以上のクチコミからひも解く~

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[D-1]今、注目の「EVP(従業員への価値提供)」とは ~自律創造型社員の創出~

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[D-6]自律的なチームの目標管理とマネジメントとは? 強いチームをつくる「OKR」

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[D]元ネスレ日本・高岡浩三氏が語る「パーパスマネジメント」の実践

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[E-6]自律・共創社員を育てるコミュニケーション~「口ぐせ」から信頼関係に至るステップ~

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[E]イノベーティブな企業に変わる:対話を通じた足元からの変革論

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[F]持続的成長を実現するための人的資本経営~自律的な組織をつくるには~

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[G]企業事例から紐解く「従業員エンゲージメント向上」と「組織活性化」

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[H]「新規事業」「イノベーション」を創り出す人材をどのように見出し、育てていけばいいのか

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[I]従業員が描く理想の「生き方」「働き方」を実現する 人生100年時代の新人材戦略:従業員のキャリアオーナーシップ支援

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[J-1]これからの企業成長に欠かせない『EVP』発想による取り組みとは?

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[J-6]VUCA時代のウェルビーイング~人と組織のメンタルヘルスマネジメント~

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[J]リモート時代における、新しい「マネジメント」と「人事評価」のあり方を考える

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[K]「心理的安全性」がチームにもたらす効果とは

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[L-6]健康経営の偏差値、知ってますか? 300社の分析を基にした健康KPIの立て方

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[L]キーフレーズで考える「キャリア自律」

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[M-1]丸井グループの事例から考える、 「企業成長に繋がる“手挙げ文化”の醸成」

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[M-2]支援型リーダー育成の鍵は「内発的動機の見える化」

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[M]今こそ考えたい「企業文化」の共有 リモートワーク環境でいかに維持し浸透させるのか

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[N]「部下の強みを引き出し、成長させる管理職」の育て方

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[O]スターバックスの事例から考える「組織開発」 ~企業文化をベースとしたエンゲージメント醸成の取り組みとは~

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[P]テレワーク、副業、ワーケーション…… これからの「働き方」を考える

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[Q]自己発揮・自己実現を支援する「キャリア改革」―グッドキャリア企業アワード受賞 JTBの取組みに学ぶ―

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[R]組織の壁を打破する人事のアプローチとは 東京海上日動が起こした変革のブレイクスルー

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[S-5]デジタル社会における人財マネジメント 一人ひとりがイキイキと働くためのデータ活用とは

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[S]日立製作所の事業変革と人財戦略~ジョブ型人財マネジメントとD&I推進の取り組み~

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[T-5]パナソニックエイジフリー社と語る、農業を通じた障がい者雇用

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[T-6]IT企業からDX企業への転換・ジョブ型雇用導入ー富士通社に学ぶ人財育成・活用戦略ー

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[T]キャリア形成に活かす「ポジテイブ心理学」

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[U]ポストコロナ時代の戦略人事~「ジョブ型」は答えではない~

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[V-4]テレワーク時代の人事評価~成果だけでなく行動評価で納得性を作る~

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[V]サイボウズと採用学研究所が語る、採用解像度の向上がもたらす“攻めの採用変革”とは

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[W]トヨタ自動車を支える人材育成 ~成長と全員活躍に向けた課題と取り組み事例~

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[X]従業員エンゲージメント・組織開発の観点から考える“戦略的”生産性向上


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