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元ネスレ日本・高岡浩三氏が語る「パーパスマネジメント」の実践

<協賛:アイディール・リーダーズ株式会社>
  • 高岡 浩三氏(ケイアンドカンパニー株式会社 代表取締役)
  • 丹羽 真理氏(アイディール・リーダーズ株式会社 CHO(Chief Happiness Officer))
  • 後藤 照典氏(アイディール・リーダーズ株式会社 COO(Chief Operating Officer))
パネルセッション [D]2021.06.21 掲載
アイディール・リーダーズ株式会社講演写真

近年、経営における「パーパス(=企業や個人の存在意義)」の重要性が高まり、パーパスを活用した戦略策定や組織開発について多方で議論されている。一方、不確実な時代の中で、自社の経営の軸を明確にしたくてもなかなか見出せない企業も多い。本セッションでは、アイディール・リーダーズの丹羽氏と後藤氏が「パーパスマネジメント」について、元ネスレ日本代表の高岡氏が「パーパスを活用したCSVの取り組み(事業成長と社会的価値の両立)」について解説。後半では視聴者からの質問に答えながら、パーパスマネジメントのあり方について議論した。

プロフィール
高岡 浩三氏( ケイアンドカンパニー株式会社 代表取締役)
高岡 浩三 プロフィール写真

(たかおか こうぞう)1960年大阪生まれ。1983年ネスレ日本入社。各種ブランドマネジャー等を経てネスレコンフェクショナリー株式会社マーケティング本部長として「キットカット受験応援キャンペーン」をてがける。2010年11月より2020年3月までネスレ日本代表取締役社長兼CEO。2020年4月ケイアンドカンパニー代表取締役としてDXを通じたイノベーション創出のプロデューサー。


丹羽 真理氏( アイディール・リーダーズ株式会社 CHO(Chief Happiness Officer))
丹羽 真理 プロフィール写真

(にわ まり)University of Sussex大学院にてMSc取得後、株式会社野村総合研究所に入社。2015年、Ideal Leaders株式会社を共同設立。社員のWell-being・Happinessを向上するリーダー「CHO」の普及を目指す。2018年に初の著書『パーパス・マネジメント』を出版。


後藤 照典氏( アイディール・リーダーズ株式会社 COO(Chief Operating Officer))
後藤 照典 プロフィール写真

(ごとう あきのり)東京大学教育学部卒業。グロービス経営大学院修了(MBA)。グロービスマネジメントスクール講師。株式会社ベネッセコーポレーション入社後、商品企画、販売・マーケティング、人事などに携わる。Ideal Leaders入社後は、上場企業経営層向けコーチングや、管理職向けの意識変革研修などを多数実施。


パーパスマネジメントで働き手からも顧客からも選ばれる会社になる

アイディール・リーダーズ株式会社は、クライアント企業の真の存在意義の明確化と、その実現をサポートするコンサルティングサービス「パーパス・マネジメント・コンサルティング」を提供している。その特長は、コーチングとコンサルティングの融合だ。

「経営コンサルティング・MBAスキル」と、「人の自律性を引き出すコーチング手法や心理学」を取り入れたセッションを実施。経営陣との対話の場のファシリテーションやチームビルディング、組織風土の活性化、パーパスやビジョン策定・共鳴活動の支援など、経営者個人にとどまらず、経営陣や組織全体の変革をサポートすることも可能だ。

現在、同社では企業のパーパスと社員個々人のパーパスの一致度合いを測定し、理想の組織の実現をサポートするアセスメントを開発中だ(2021年7月ごろ公開予定)。「社員個々人のパーパス明確度」「“会社のパーパス”の個々人の自分ごと化度」の二つの観点からパーパスの一致度合いを可視化できることから、自社のパーパス浸透に向けた取り組みに効果を発揮しそうだ。

セッションではまず、アイディール・リーダーズの丹羽氏が「パーパスマネジメント」について解説した。そもそも、パーパスとは「この組織は何のために存在しているか」という、社会的な意義を含めた自社の存在意義を表している。そのため、「何者であるべきか・何をするのか」を表すミッション、「何を大切にして日々行動するのか」を表すバリュー、「X年後に実現していたい状態」を表すビジョンとは異なる。

「先日、パーパスに関する独自調査を行いました。速報値ベースの結果を見ると、約3万人の働く日本人のうち、『自社にパーパスがある』と回答したのは5.7%でした。これを多いと見るのか少ないと見るのかは難しいところですが、日本でもパーパスを策定する企業が今後確実に増えていくのではないでしょうか」

講演写真

本セッションのテーマである「パーパスマネジメント」とは、「組織のパーパスをすべての起点として、戦略立案や意思決定、社内外向けの施策を実行すること」だ。パーパスマネジメントが実践できていない状態では、軸がないため一貫性がなかったり方向性が不明確だったりする。パーパスマネジメントができている状態(=パーパスドリブン)であれば、「私たちは何のために存在しているのか」を軸に、一貫したメッセージと経営方針でブレることがない。

パーパスマネジメントのメリットとして、丹羽氏は以下の四つを挙げた。

(1)働き手から選ばれる会社になる
(2)顧客から選ばれる会社になる
(3)イノベーションを生み出す
(4)好業績を生み出す

丹羽氏は、とくにミレニアル世代が仕事に対する動機づけ要因が金銭や名声ではなく、「インパクト(社会やコミュニティに対する影響力)」を重視しているという調査結果を紹介。消費者もパーパスに共感する製品やサービスを選ぶ傾向が高まっているという調査結果からも、パーパスマネジメントの重要性がうかがえる。

続いてアイディール・リーダーズの後藤氏が、パーパスマネジメントの実践について解説した。パーパスマネジメントは「発見」「共鳴」「実装」という三つのステップから構成される。一つ目の「発見」は、「なぜ自社が存在するのか」という根源的な存在意義を言葉にする段階だ。後藤氏によれば、多くの企業がこの「発見」止まりの状態に陥ってしまっているという。

二つ目の「共鳴」は、個人のパーパス探求を支援しながら、企業のパーパスへの共鳴をうながすことがポイントだ。三つ目の「実装」は、経営のリーダーシップ、事業・プロダクト・サービス、組織・人、構造・システム、慣行(慣習・仕組み)、共創の六つの領域でパーパスが実装できているのかを確認していくことで、パーパスに基づいた経営が実現する。

講演写真

「組織のパーパスを現場で実現するためには、現場を仕切るリーダーの皆さんがパーパスを持つこと。そして、それを基に日々の仕事をすることが、パーパスの実装に向けて何よりも大事なことです。当社は、管理職の方が『組織のパーパスを現場で実現するリーダー』になるためのコーチングプログラムのサービスを通して、現場のリーダーの皆さんがパーパスを持ち、それを日々実践していけるような支援もしています。」

社会的な課題を解決しながら、企業の戦略に置き換えるCSVという考え方

続いて登壇した高岡氏は、代表を務めていたネスレ日本での経験を基に、パーパス経営の実践について紹介した。ネスレのパーパスは「生活の質を高め、さらに健康な未来作りに貢献する」だ。ネスレは、150年以上前に創業者のアンリ・ネスレが世界初の粉ミルクなどの乳児用製品を開発し、母乳が出ない母親の赤ちゃんを救ってきた。このような社会的な問題を解決してきた企業であることが、パーパスの原点にある。

講演写真

このパーパスを戦略的に落とし込んでいるのが、2005年にネスレが提唱した「CSV(Creating Shared Value:共通価値の創造)」という考え方だ。

「国連サミットでSDGsが採択されたのが2015年9月のこと。それより以前の企業の社会的な責任はCSR(Corporate Social Responsibility)という概念しかなかった時代に、ピーター・ブラベック現名誉会長が、『CSRは業績がいいときはやるが、悪くなったら続かないという問題を戦略的に変えなければいけない』と考え、CSVを提唱したのです。社会的な問題を解決していくことを戦略にすることで、企業は社会的な貢献を永続的にできるという考えが広まっていきました。CSVは、SDGs(持続可能な開発目標)経営の原点ともいえるのではないでしょうか」

ネスレでは、パーパスをCSVとSDGsに落とし込み、企業の戦略の柱としている。それは「個人と家族のために」「コミュニティのために」「地球のために」の三つに分かれている。

「個人と家族の健康のために」では、過剰栄養な先進国と低栄養により飢餓で苦しむ国と世界が二分される中、両方の問題を解決するような商品の開発に取り組んでいる。

「コミュニティのために」では、コーヒー豆のサプライチェーンを継続的に改善するべく、毎年数百億円を投じて農家の1平方メートルあたりの収穫高を上げていくサポートを行っている。結果的に、その農家には、世界中で天災があってもネスレに優先的に作物を供給してもらえるなど、競合優位性を持たせることにつながる。このように、社会的な課題解決をするとともに、それを企業の戦略に置き換えているというところがCSVの考え方だ。

最後の「地球のために」では、環境問題の解決策としてプラスチックごみの削減にいち早く取り組んでいる。その一例が、日本が最も売上げと利益の高いというチョコレート菓子「キットカット」の外袋をプラスチックから紙パッケージに変更したことだ。

「日本がキットカットの最も大きなマーケットだからこそ、プラスチック容器に対しての答えを出さなければいけないと考え、役員会議で提案しました。正直なところ、コストはプラスチックの三倍かかりました。しかし、紙パッケージを折り紙として折り鶴をつくることで、『きっと願い叶う』というキットカットの日本のブランド価値を消費者の方々にお届けできると思いました」

CSVの実践には、社会的な問題を解決していく、すなわちマーケティングの原点である顧客の問題解決が非常に重要であると高岡氏は強調する。日本は高齢化社会で人口も減り続けており、食品企業にとっては厳しい局面にある。そのような中で持続的な利益成長モデルを確立していくためには、新しいマーケティングとイノベーションが必要だ。

「企業のパーパスを明確にすることで、ステークホルダーすべてのCSVが実現しやすくなります。そして、CSVこそがSDGs経営の原点であり、それもパーパスなくしては焦点が定まりません。だからこそ、パーパス経営の原点は社会的問題の解決に他ならず、マーケティングとイノベーション創出に直結するものだと考えます」

パーパスは企業だけでなく、個人や商品・ブランドにもあってしかるべきもの

セッションの後半は、後藤氏の進行のもと視聴者からの質問に答える形でディスカッションが行われた。

講演写真

後藤:パーパスを決めるプロセスについての質問がいくつか来ています。「パーパスを決めていくプロセスは全員参加のスタイルがいいのでしょうか。一部のメンバーで決めると、共鳴(浸透)に苦労するのでは」という質問です。

丹羽:質問の通り、策定する人とそれ以外の人が出てくると、どうしても次の共鳴(浸透)のステップが必要です。全員でつくれば、できあがった時点で自分ごと化できているはずなので、共鳴のステップは必要なくなりますよね。とはいえ、何百人、何千人の従業員がいる会社で、全員で作るというのは現実的に難しいと思います。

そこで我々は、二つの方法を紹介しています。一つは、経営陣やコアなメンバーで集まって決めたあと、それ以外の社員については、全員が自分の仕事や価値観とひもづけて考えられるような形で共鳴のステップに進んでいくケース。もう一つは、策定メンバーを会社の縮図になるような形で選ぶ方法です。いろいろな階層や属性の中から、希望者を募ってパーパスを策定し、そこを起点に他の社員にも広げていく、というステップがいいのではないかと思います。

後藤:続いて高岡さんへの質問です。キットカットの包装をプラスチックから紙にしてコストが3倍になったという部分に皆さん興味あるようです。「“紙にしてコスト3倍になった”、これは聞こえによっては業績が悪化した場合にはやめてしまいそうなCSR的な取り組みではないでしょうか」という内容です。

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高岡:商品全体のコストの中で、包材が占める割合はさほど大きいわけではないのですが、日本のキットカットのように何百億という売上げがあると、数億のコストアップにはなるわけです。

どうしたかといいますと、値上げをしました。それは、個包装に入っているキットカットのサイズを小さくすることでの、実質的な値上げです。それでも、ゴミにしかならなかったプラスチックの袋を紙にすることで、折り鶴にして自分の願いを書いて人にあげたり、自分のものにしたりするという、今まで日本のキットカットが培ってきた価値を具現化するような新しい付加価値をつけることができたので、実際には売上げも利益も上がりました。

「SDGsの取り組みを行っていない会社の商品は買わない」といった消費者の傾向は、あらゆる調査で数字として顕著に現れており、今や購買選択の非常に重要な要素になっています。それに応えていくことは、商品ブランドの価値を上げるということにつながります。「だったら値上げしても大丈夫じゃないか」という考えです。

後藤: CSR的なある種弱いものではなくて、しっかりとした経営判断だった、ということですね。続いては、規模の大きな会社でのパーパスの策定についての質問です。「部署単位でパーパスを作った方がいいのか」という質問ですが、こちらは私がお答えします。

おっしゃる通り、部署単位でパーパスを作ることが有効な場合もあります。先日、ある企業の人事部長の方とお話しした際、「人事部としてのパーパスを掲げました」とおっしゃっていました。それは、全社のパーパスの言葉から段階を落とし、“人事部バージョン”としてつくったものです。「全社のパーパスも追っていくし、自分たちの部のパーパスも追求する」という意味では、部門でパーパスをつくることも非常に有効です。

また、消費財メーカーのユニリーバでは、ブランドごとにパーパスを策定しています。たとえば「ダヴ」は、全ての女性が自分の美しさに気づくきっかけをつくっていくことをパーパスとしています。このように、全社で一つのパーパスではなく、部門ごと、あるいは商品ごとにパーパスをつくる事例も数多くあります。

続いて、高岡さんへの質問です。「パーパス経営において、実装がきちんとできているかどうかを継続的にモニタリングやチェックするような仕組みづくりはしていましたか」という内容です。

高岡:全くしていません。それはあまり必要がないのではないでしょうか。なぜかというと、パーパスを基本にCSVで戦略化して、それがどう貢献しているかを測るのにSDGsがあるわけです。それを測っていれば、パーパス自体を別個に測る必要はないのではないかと思います。少なくとも、ネスレではしていませんでした。

「CSVでどういう活動をして、その結果SDGsの17のゴールに対して、どの部門でどういう結果を出したのか」は、年1回のアニュアルレポートで全部数値化して出し、それをステークホルダーや株主と共有してきました。それがパーパス経営においての成績表になるのではないでしょうか。

後藤:パーパス自体を測るのではなくて、CSVやSDGsに落とし込んでいく。それを注視していくことで結果的にパーパスを達成している状態が作られていく、ということですね。

では最後に、一言ずつお願いします。

高岡:私は個人のパーパスも非常に重要だと思っています。日本では「学校を卒業してからどういう会社に就職しようか」と、いまだに迷っている人が多いですし、私が卒業する38年ぐらい前にパーパスがあったらどんなによかったか、と思うぐらいです。

そういった意味で、パーパスは企業だけのものでもなく、個人あるいは商品やブランドなど、ありとあらゆるものにあるべきものです。それらを考えることだけでも、大きなステップアップになるでしょう。世界のパーパス経営は常に進化し成長していくものですから、まずは考えるところからスタートしてみてはいかがでしょうか。

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丹羽:個人のパーパスを考えることは「皆さん一人ひとりが何のために存在しているのか」という哲学的な問いにはなりますが、これに想いを巡らせることは非常に大事だと思っています。今日視聴してくださっている人事の皆さまには、社員の方の個人のパーパスを見つける支援をぜひ推進してほしいと思いますし、一番会社の中でやりやすい立場なのではないかと思います。高岡さんがおっしゃる「考える機会があることが大事」というのは、まさにその通りだなと感じています。

後藤:たくさんの会社をご支援していく中で、個人のパーパスと企業のパーパスが一致している状態で働いている社員の方はイキイキと働いていて、そういう社員が所属する組織は生産性も高い結果を出しています。2025年にはミレニアル世代が生産年齢人口の半分を超えてきますが、それはつまり、よりパーパスを大事にした社員が増えてくるということです。ぜひ、人事の実践者の皆さまで、パーパスによって共鳴する組織・会社を作り上げていくことに力を注いでください。

本講演企業

クライアント企業の真の存在意義の明確化とその実現をサポートするパーパス・マネジメント・コンサルティングと、経営者・経営層の方を対象としたエグゼクティブコーチングを主な事業としています。経験豊富なコーチ・コンサルタントが、上場企業経営層向けコーチングセッションや、組織のビジョン・Purposeの策定・浸透・活用を提供します。

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