人的資本経営の考え方が広まるとともに、その必要性があらためて強調されているのが従業員の「キャリア自律」支援です。しかし、実際にキャリア自律をどう促していけばいいのか、キャリア自律によって離職が進む可能性はないのか、といった悩みを抱えて今一歩踏み出せていない人事も少なくないのではないでしょうか。「キャリア自律の推進こそが従業員のエンゲージメントを高め、生産性や企業価値の向上を実現する」という視点から多くの企業にトレーニングプログラムを提案している法政大学の田中研之輔教授と、新しいエンゲージメントのあり方を生み出す研修やコンサルティングサービスを展開している株式会社NEWONEマネジャーの小野寺慎平さんに、キャリア自律の必要性や促し方、そのために人事がやるべきことなどをわかりやすく解説していただきました。
- 田中 研之輔さん
- 法政大学 キャリアデザイン学部 教授/一般社団法人プロティアン・キャリア協会 代表理事/株式会社キャリアナレッジ 代表取締役社長
たなか・けんのすけ／UC. Berkeley元客員研究員 University of Melbourne元客員研究員 日本学術振興会特別研究員SPD 東京大学／博士：社会学。一橋大学大学院社会学研究科博士課程修了。専門はキャリア論、組織論。社外取締役・社外顧問を27社歴任。個人投資家。著書25冊。『辞める研修 辞めない研修－新人育成の組織エスノグラフィー』『先生は教えてくれない就活のトリセツ』『ルポ不法移民』『丼家の経営』『都市に刻む軌跡』『走らないトヨタ』、訳書に『ボディ＆ソウル』『ストリートのコード』など。ソフトバンクアカデミア外部一期生。専門社会調査士。新刊『プロティアン－70歳まで第一線で働き続ける最強のキャリア資本論』。最新刊に『ビジトレ－今日から始めるミドルシニアのキャリア開発』日経ビジネス 日経STYLE他メディア多数連載 プログラム開発・新規事業開発を得意とする。
- 小野寺 慎平さん
- 株式会社NEWONEマネジャー
おのでら・しんぺい／大学卒業後、株式会社シェイクに入社。企業の人材育成や組織開発のコンサルティングを行う。2018年1月株式会社NEWONEに参画。商品開発・マーケティング、組織開発、研修のファシリテーターなどで活動する傍ら、「仕事そのものが面白いと思う20代を増やす」をテーマに20代向けの能力開発の新規事業を立ち上げる。
企業の持続的成長に自律型キャリアは欠かせない
まずは、企業におけるキャリア自律の必要性についてお聞かせください。
田中：ここにきてキャリア自律に関する企業からの問い合わせが急速に増えています。企業によって状況はさまざまですが、「組織内キャリアだけでは持続的成長は難しい」という問題意識が共通しているように感じます。特にコロナ禍に直面してそれがはっきりしてきた、という声を多く聞きます。この課題への具体的な処方箋として、ひとつの突破口となるのが「自律型キャリア」です。
自律型キャリアとは、「自ら目の前の問題の解決策を探しながら、同僚や組織、社会を見すえてよりよい働き方や関係性をつくりあげていく」というキャリア観です。現代のキャリア論では、やってきたことに加えて未来をつくっていくこともキャリアに含めるように変わってきています。実績重視の組織内キャリアから未来志向の自律型キャリアへの転換が進めば、働いている人すべてがクリエイティブになり、職場でそれぞれの問題を解決して新しい価値を生み出すことが可能になります。形式的ではなく、本質的な働き方改革が実現するわけです。キャリア自律とは、これからの企業の持続的成長、すなわち生産性や競争力の向上に不可欠なものだといえます。
小野寺：昨今人的資本の情報開示やその最大化といった言葉が注目されています。当社は人的資本の最大化に向け、エンゲージメント向上というテーマで、多くの企業にコンサルティングサービスを提供しています。そのエンゲージメント向上のために欠かせないのがキャリア自律です。なぜならキャリア自律していない個人と組織が対等でより良い関係性を築いていくのは決して簡単ではないからです。何のために働くのか、どういうキャリアを描きたいのか、そういうキャリア意識が明確になってはじめて、個人と組織は結びつくことが可能になります。人的資本経営やエンゲージメント向上に不可欠であることも、今キャリア自律が注目されている理由のひとつです。
キャリア自律を進めると転職していく従業員が増える、という懸念も根強いと聞きます。実際はどうなのでしょうか。
田中：結論からいえば、それはまったくありません。国内の就業者約6000万人に対して転職者は300万人前後です。ほとんどの人は今いる職場で活躍したいと考えています。むしろ、自律型キャリアは組織やチームに対するエンゲージメントを高める効果を生みます。実際にいくつものデータで「自律型キャリアがエンゲージメントを高めた」という傾向がはっきりと示されています。キャリア自律が転職につながるというのは一種の都市伝説といっていいと思います。
小野寺：当社でキャリア研修をお手伝いしている企業でも、転職が増えるどころか逆に離職率が低下し、エンゲージメントが向上したという事例があります。キャリアを意識すると同世代との情報交換も活発になります。すると、社内公募で新しい仕事にチャレンジできたとか、上司との対話を通じて自分の進むべき方向性が見えてきたといった話を聞く機会も増えます。結果的に自社にも多くの選択肢があることがわかり、エンゲージメントが向上した人が増えたそうです。キャリア自律によって、今の職場が実は「宝の山」だと気づくことも少なくありません。
田中：これからの企業は自律型のキャリア開発制度を持たないと、優秀な人材から選ばれなくなります。これだけメディアやSNSが発達した時代に、組織内キャリアで企業が定めた仕事しかやらせてもらえないような環境に従業員を閉じ込めておくことは不可能です。自律型キャリアに転換すれば、従業員一人ひとりがプロフェッショナルとしての創造性を発揮するようになります。人的資本のポテンシャルを最大化するには、この選択肢しかありません。自律型はもはやグローバルスタンダードです。
今、企業に求められているのは、組織内キャリアから自律型キャリアへと転換するCX（キャリアトランスフォーメーション）なのです。実際50名規模の組織でキャリア自律を進めていくと、約半年で業績は最低でも2倍以上に伸びます。みんながやりがいを感じながら働くようになるからです。当然、心理的満足度も高くなります。
小野寺：付け加えるならキャリア自律は業績に直結するだけでなく、人的資本の開示などを通じて資金を呼び込む投資判断にもつながっていきます。企業経営を左右するといってもいい重要な要素になっていくことは間違いありません。
日常的にキャリアを意識することで組織が変わる
では、実際に従業員のキャリア自律を促進していくにあたって、企業の現場ではどんなことが問題になっているのでしょうか。
田中：就業後10年程度までのファーストキャリア形成期には、どんなキャリアを形成していけばいいのかわからない、という迷いがあります。キャリアビジョンがないままミドルになると、しだいに組織内キャリアに依存するようになってしまいます。そのため、ファーストキャリア形成期は、ビジネスパーソンにとって非常に重要です。企業は、従業員が30歳くらいまでに将来のキャリアビジョンを明確に持てるようなキャリア開発トレーニングに注力する必要があります。
キャリア研修がまだ不十分な企業が多いということでしょうか。
田中：従業員数5000名以上の大企業の97～98％でキャリア研修は行われています。ただし実態を見ると、年1回だったりします。私はもっと日常のシーンの中にキャリア開発を位置づけることが重要だと考えています。たとえば1on1ミーティング。「これからどうする？」「何がしたい？」という対話を重ねることで従業員のモチベーションをあげることができます。あるいは朝会の5分、10分でもいいでしょう。チームの強みを共有し、さらに良くする方法を考える。大切なのは時間軸が常に未来であることです。これがうまく回りだすと従業員、特に若手はのびのびと働くようになります。
小野寺：もうひとつ重要なのは現場の問題でしょう。大企業の役員や人事トップに話を聞くと、ほとんどの場合、自律的な人材が増えるなら多少転職者が出てもかまわないと考えています。経営層では、それくらいキャリア自律への理解が進んでいるのです。それに対して、現場のマネジャー層はまだまだ退職や異動を危惧しています。優秀な人材がいなくなったら困ると考え、キャリア自律に協力的でないケースも多くあります。
田中：現在40～50代のマネジメント層は、これまで自律型のキャリアを形成してきた経験がありません。どうしても組織内キャリアの考え方から離れられない傾向にあります。小野寺さんが指摘されたように、経営層はすでにキャリア自律に理解がありますし、Z世代・ミレニアル世代の若手も、「自分らしく働きたい」「自分のやりたいことをやりたい」など、自律的なキャリア観が育っています。それだけに、マネジメント層の認識転換をどう進めていくのかがより重要になってきます。
組織風土から変えていく必要があるということでしょうか。
田中：風土や理念を変えるというとテーマが大きくなりすぎて、変化のスピードについていけません。私は行動ベース、今日からできるアクションに落とし込むことで変えていった方がいいと思っています。そのためには1on1などを効果的に使うテクニックも必要になるでしょう。実際にうまく行動変容を実現した例をいくつも見てきています。
小野寺：風土が変わることが一番良いかと思いますが、そのためにもトップ層からのキャリア自律促進に関するメッセージ発信と、マネジメント層のジブンゴト化が不可欠かと思います。
トレーニングの成果を生かす「受け皿」の重要性
単発のキャリア研修ではなく日常的なアクションが重要ということでしたが、それに向けて人事は具体的にどう動けばいいのでしょうか。
田中：キャリア自律に取り組みたいが何から手をつければいいのかわからないという場合は、すでに成果のあがっている事例を参考にすることがおすすめです。たとえば、私もNEWONEさんと一緒にいろいろな企業に提案しているのが「短時間・高頻度のトレーニング」です。研修というよりもパフォーマンスを上げるためのメソッドを中心にした、まさにアスリートのトレーニングのようなプログラムです。短時間で実効性のあるものにするために受講者には通常の業務以上の負荷をかけることもあります。楽なトレーニングでは効果はあがらないからです。ただし、オンラインでも参加できるなど、受講自体のハードルは下げています。
小野寺：ファーストキャリア層もミドル層も、キャリアに関する課題で共通しているのはキャリアの選択肢が多様化しているため、この選択が正しいということに自信を持ちづらいということです。キャリアを描いた経験自体がないと、人はなかなか一歩を踏み出すことができません。そこで研修ではなく、トレーニングが必要になります。スポーツクラブでパーソナルトレーナーについてもらってトレーニングすることで、自分の身体をコントロールできるという自信を得た人は多いはずです。それと同じで、キャリアもトレーニングをすることで、自らキャリアを描く自信が持てるようになります。
同時に重要なのが、トレーニングの成果を生かせる「受け皿」があることです。社内公募で異動できる、資格を取得できる、1on1で上司にキャリア意向をどんどん言えるなど、キャリア開発で得たものを実現できる受け皿が組織内にないと、せっかくキャリア自律した意味がありません。それも具体的な選択肢が用意されていることが大切です。
世代や課題によって必要なキャリア開発は異なると思いますが、対象ごとにどのようなアプローチが効果的でしょうか。
小野寺：ファーストキャリア形成期は、自信がないだけでキャリアへの関心自体は高い傾向があります。10年先、20年先を考えさせるよりも、目の前のことで自分が成長している実感をつかんでもらうトレーニングが有効です。組織内キャリアに依存しがちなミドルキャリア形成期については、まずはそういう働き方が正しかった時代が長かったことを前提に考える必要があります。変わらない理由ではなく「変わりたい理由」を探し、それによって行動変容を促すのが効果的です。
田中：キャリア開発の効果を高めるには、カスタマイズが重要です。各層にいちばん必要なもの、弱点、何を伸ばせば人材としてのポテンシャルを最大化できるかなどを考えて、企業ごとの研修プログラムに落とし込みます。ただし、このカスタマイズを最初から社内だけで行うのはなかなか大変です。どうしても組織内キャリアの考え方がベースにあり、また社内のパワーバランスなどへの忖度（そんたく）も働きがちになるからです。したがって、最初は外部の専門家とのコラボレーションで進めるのが望ましいと思います。他社事例などのケーススタディも提供してもらえますし、客観的な視点で自社を分析してもらえるメリットもあります。
キャリア開発支援プログラム「PURPOSE」の特長とは
NEWONEの開発・提供されているキャリア開発支援プログラムについて、その特長や内容をお聞かせいただけますか。
小野寺：田中先生監修のもと最初にリリースしたのが、ファーストキャリア層の若手向けコンテンツ「PURPOSE」です。続いてミドル、シニアなどの各層に向けたプログラムも多数つくってきました。共通する最大の特色は、自分でキャリアを構築していく手応えや自信を得ることができる「トレーニング型」であることです。スポーツにおいても最初は専門のトレーナーに教えてもらうのが効率的です。そしてトレーニングのやり方を覚えれば、あとは自分だけでも続けていくことができます。キャリアも同じで、研修を通じて自らのキャリアが築かれていく感覚をつかむことができれば、その後も引き続きキャリア自律していくことが可能になります。
若手に「何をやりたい？」「将来の目標は？」と漠然ときいても出てこないので、「あなたの得たいキャリア資本は次のうちどれ？」などと選択肢を用意しているのもポイントです。まずは仮でもいいので、自分のキャリアを自分で決める経験を積めるトレーニングになっています。
田中：これまでキャリアに関してはなぜかトレーニング、つまり練習をする発想がありませんでした。事業戦略も経営戦略も状況に応じてきめ細かく練り直す企業が、キャリア戦略だけは年1回の研修でよしとしていたわけです。それではみんなわからないし悩みます。ですから、「PURPOSE」をはじめとする各プログラムでは、キャリアを事業戦略などと同様に戦略設計するワークを採り入れています。そうすることで、自分たちがビジネスパーソンとして日々やっていることのすべてをキャリアにひもづけしていいのだと気づき、キャリアとは過去のものではなく目の前の仕事のパフォーマンス向上に生かせるものだと理解できるようになります。
若手、ミドル、シニアといった年代別だけでなく企業ごとのカスタマイズにも対応しているのでしょうか。
小野寺：はい。同じミドル層といっても様々な立場の方がいるかと思います。一般職と管理職候補で同じプログラムというわけにはいきません。学術的な知見に加えて、当社の豊富なケーススタディをもとに実効性のあるカスタマイズをご提案できます。
他にもキャリア自律を促進する効果的なプログラムがあればご紹介いただけますか。
小野寺：キャリア研修と組み合わせるマネジャー向け研修があります。トレーニングを受けて現場に戻ったとき、マネジャーの理解がないと行動変容が難しい場合が多いです。管理職にとってもキャリア支援は仕事が増えるのではなく、むしろマネジメントが楽になる、エンゲージメントが高まる効果があることを理解してもらう内容になっています。
また、ジョブ・クラフティングの考え方を浸透させるプログラムもあります。キャリアは転職など大きなチャレンジのためのものと捉えられがちですが、日々の仕事に生かせる部分もたくさんあることを伝える内容です。
さらに最近要望が多いのが、1on1ミーティングの受け方研修です。キャリア自律が理解できても上司の期待に沿おうとしてなかなか自分の意向を言えない、逆に企業や上司とは無関係に自分の意向行ばかりを伝えてしまうなど、メンバー側の1on1リテラシーが低いという悩みをよく耳にします。そういったケースでは、アサーティブコミュニケーションのスキルなどを中心に、組織期待と自分のキャリア意向のバランスをうまくとるキャリアコミュニケーションを身につける研修をご提案しています。
最後にキャリア自律を推進していきたいと考えている人事のみなさんにメッセージをお願いします。
田中：今、人的資本経営が本当に重要になってきています。人こそが最大の企業価値だと誰もが気づきはじめているのです。人事はその人材の価値を最大化するために何が必要なのかを考え、今すぐに取り組むべきです。そこで大切なのは固定観念から自由になること。たとえば、ミドル、シニアは変わらない、難しいといった固定観念は私たちにもありました。しかし、それは間違いで、そのためのアクションを戦略設計して継続的に取り組めば、いくらでも行動変容は起こせます。それでもうまくいかなかったときはぜひ、個別にご相談ください。一緒に日本のキャリア意識を変えていきたいと考えています。
小野寺：人事の皆さんの中には転職を通じてキャリアを磨かれた方も大勢いらっしゃいます。そういう方々はキャリア自律や人材流動化の意味も意義もよく理解されていますが、職務上やはりキャリア開発がきっかけで離職率が上がっては困る立場でもあります。そういった悩みも実際によくお聞きします。しかし、ここは発想を変える段階ではないでしょうか。めざすべきはエンゲージメント向上であり、人的資本の最大化です。離職はしないが、エンゲージメントが低いという状況では意味がないかと思います。従業員一人ひとりのキャリアを支援することで可能性を切り拓き、エンゲージメントが高まることで、人材が定着する流れをつくることが重要ではないでしょうか。
エンゲージメント向上支援をテーマにした人材育成・組織開発会社として2017年9月に設立。設立から2年で100社を超える企業に対してコンサルティングを実施。
「エンゲージメントをもっと身近に」をコンセプトにしたエンゲージメント・ゲームは発売4ヵ月で20社、約1000人に導入。2020年2月には、エンゲージメントを高める組織づくりのヒントが詰まった小冊子を発行し、約1000社が購読。また、2020年6月には、エンゲ―ジメントをテーマに開催したウェビナーでは700人近くが視聴。組織の「エンゲージメント」を高めるNo.1企業として、すべての人に「働きがい」を、すべての組織を「ONE TEAM」にという想いにまっすぐに、日々多くのお客様に貢献している。
