ビジネス環境の変化に対応し、企業が新たな分野に踏み出すためには、従来の常識や枠組みにとらわれることなく価値を発揮できる人材の開発と、そうした人材が価値創造に取り組みやすい環境づくりが欠かせません。こうした課題に対して先進的な取り組みをしているのが、日本を代表する総合商社である丸紅です。同社は、丸紅グループの在り姿として「Global crossvalue platform」を掲げ、マーケットバリューの高い人財が育ち、活き、繋がる「丸紅人財エコシステム」の形成を目指し、人事制度改革に取り組んでいます。マーケットバリューの高い人財の開発と価値創造を同時に追求する仕組みとして、丸紅アカデミアや社外人財交流プログラム、ビジネスプランコンテスト、15%ルールなどの「人財」x「仕掛け」x「時間」の施策を推進してきました。また、マネジメント教育で定評のあるグロービスが開発した「グロービス学び放題」を導入し、これまでにのべ1500人以上の従業員が活用、さらにはコロナ禍における2020年度の新入社員教育でも自主学習の教材として取り入れています。同社の取り組みについて、採用・人財開発課の松尾麻記子さんと古谷遼さんに聞きました。
マーケットバリューの高い人財を育て、
多様性の中で人がいきいきと繋がる風土を実現する
まずは「Global crossvalue platform」について詳しくお聞かせください。
松尾：丸紅グループがグローバルで目指す在り姿として策定しました。
総合商社というと、縦割り組織による運営をイメージされがちです。それぞれの組織や事業を成長させていくことはもちろん大切ですが、変化の激しい世の中にあっては、事業や社内外などの壁を越えて横断的に課題解決策を提示していく必要があります。「Global crossvalue platform」では、これを「タテの進化」と「ヨコの拡張」というキーワードで表現しています。
タテの進化では成長の土台となる強固な財務基盤の再生・強化を前提に、事業本部の戦略実行により既存事業基盤を更に強化していきます。タテを強くすることで、足元の収益を支える持続的成長を推進しています。
ヨコの拡張ではビジネス領域だけでなく、国や地域も越えて、横断的につながっていかなければなりません。丸紅グループのさまざまな部署が、グローバル規模で複合的に組み合わさり、新たな価値を創造していく。そのために私たちは丸紅グループを一つのプラットフォームとして捉え、グループの強みや社内外の知、一人ひとりの夢と夢、志と志、さまざまなものを縦横無尽にクロスさせていきたいと考えています。
この考え方に基づき、新たな中期経営戦略では「事業本部の戦略実行（タテの進化）と組織横断型の価値創造（ヨコの拡張）の同時推進」を掲げています。成長戦略を後押しするために、私たちはこれまでの延長線上ではない抜本的な人事制度改革を進め、経営層と徹底的に議論を重ねて新たな施策を策定実行しています。
人事制度改革においては、どのような点を重視しているのでしょうか。
古谷：人財戦略と人事制度・施策を繋ぐ幹となる考え方として、次の五つの概念を重視しています。
一つは「実力本位」。実力のある人財が戦略上の重要なミッションを担うという考え方です。年次・年齢など、実力とは必ずしも直結しない要素にとらわれることなく、あくまでも実力に応じてミッションを付与していきます。
次に「チャレンジ」。一人ひとりがより高いレベルのミッションに果敢にチャレンジし、失敗からの学びを次のチャレンジへと活かせる風土を作りたいと考えています。そのため過去の失敗を引きずってしまう可能性のある累積評価を改め、単年で評価を行い資格や報酬を洗い替える制度としました。
「現場」単位で考えることも重要です。全社一律の制度で縛るのではなく、組織ごとの個別性を重視して、各現場が組織・人財マネジメントを最適化できることを目指しています。
そして「オーナーシップ」。仕事やキャリアに対する社員の自律性を重んじ、会社・組織と社員は互いに選び合う関係ととらえて、一人ひとりが自ら成長や活躍の機会をつかみ取れる環境を作っていきます。
最後に「オープンコミュニティ」。社内外を問わず多様な人財が行き交い、会社や組織を越えて連携できるよう促していきたいと考えています。
個人の価値観の多様化に伴い、タレントマネジメントの重要性も高まり続けています。貴社ではどのような施策を展開されているのでしょうか。
松尾：多様化する個人のキャリア観に対応するため、世代ごとにジョブマッチングしやすい仕組みを整えてきました。
例えば新卒や既卒若年層に対しては、配属後の業務を明示して部署別に募集する「Career Vision採用」を2021年入社より開始。また社内でのジョブマッチング施策である「社内人財公募制度」の応募対象者を拡げるなどさらなる活性を進めています。さらに、50歳以上を対象に学び直しのための「リカレントラーニング休職制度」の新設や、副業・兼業の一部解禁など、シニア層向けのキャリア支援も拡充しています。さまざまな年代の社員が自律的にキャリア開発を行うための仕組みを強化しているところです。
「丸紅社員のために」ではない、外部サービスだからこその幅広い学び
完全自由参加でのべ1500人が活用
こうした人財戦略を進める中で、貴社では「グロービス学び放題」を活用されています。導入を決めたポイントを教えていただけますか。
古谷：社員に対してどのようなアプローチをしていくべきかを考えたときに、大きなポイントとなるのは「いかに自律的な学習を促していくか」でした。今までに関わったことのない領域を含めて、積極的に自分から学びの場を得ていくことが大切だからです。その観点で、さまざまな外部サービスを比較しました。
グロービス学び放題では、ビジネスに必要とされる体系的な知識を300コース、計2900本以上の動画というボリュームで学ぶことができます。社員にとって、自身の業務以外の分野の学びもサポートしてもらえるコンテンツ群だと感じました。また、業務のすきま時間や、さまざまな場所での学習に対応できることも重要でした。
松尾：会社として設計する研修は、「丸紅パーソンとして必要なもの」を優先しますし、コンテンツ数も限定されます。それに比べてグロービス学び放題はコンテンツの幅が広く、マーケティングや財務など分野ごとの知識が学べることはもちろん、さまざまな企業トップの話を聞けるなど、刺激を受けられる領域が豊富にあるのも魅力的でした。
導入後、社員のみなさまの利用状況はいかがでしょうか。
古谷：2017年度に導入して以降、毎年数百名規模での利用があり、のべ人数では1500人を越えています。初年度からある程度の手応えは感じていましたが、ここまで継続的に利用が拡大していくのは想定以上でした。
松尾：初期のトライアル時点では利用者が集まるのか、不安もありました。導入においては「特定の層の利用を義務付けるか、あくまでも自由にするか」という点で悩みましたが、結果的には会社側で対象者を決めず、やる気のある社員の自律的な学びを重視することにしました。その結果、これだけの人数に利用してもらえていることは、純粋にうれしいです。
社員の自主性に委ねて運用する中で、これだけ多くの方が活用している要因は何だと思われますか。
古谷：会社として「新しいチャレンジ」を志向していることから、「新しい学びを得よう」と考える社員が増えているのではないでしょうか。
松尾：社員の危機感は強いと思います。商社という業態が変わっていかねばならない、現状維持では10年後に丸紅という会社はないかもしれない、そんな危機感から自身の業務から得られる知識やスキルだけでなく、新しい学びを得たいと考える社員が多いです。
「10年後に丸紅という会社はないかもしれない」という言葉は意外です。
松尾：誇張ではなく、本気でそうした危機感を持っています。 社会の価値観の変容やデジタル革命、産業構造・競争環境の激変によって、これまでの常識が通用しない世の中となりました。社員が各々の現場で危機感を持ってチャレンジしているのはもちろんのこと、会社としても「次世代事業開発本部」という新たな組織を立ち上げ、2030年の丸紅を支えるような、これまでにはどの本部も手掛けていない新領域へ挑んでいます。経営トップも新たなチャレンジの重要性を事あるごとに発信しており、社員に適切な危機感を与え、新たな学びの必要性を認識させることにつながっているのではないかと思います。
新入社員研修にもグロービス学び放題を活用
「自律的に何を学ぶべきか考え、自身で選択する」ことを経験する機会に
貴社でグロービス学び放題を利用されている方には、どのような傾向があるのでしょうか。職種やポジション、年齢層などに特徴はありますか。
古谷：所属部署や役職の有無、年代などに偏りはなく、幅広い層の社員に利用されています。一つだけ特徴を挙げると、当社の海外駐在員の割合は総合職の4分の1程度ですが、グロービス学び放題の現利用者の4分の1以上は海外駐在員。つまり、国内勤務者よりも海外駐在員の利用率が高くなっています。
グロービス学び放題は時間や場所にとらわれることなく利用できるので、海外駐在員の学びのニーズを満たしているのだと考えています。
特に人気のコンテンツはありますか。
松尾：私自身もユーザーの一人ですが、その観点から申し上げるなら、「ブロックチェーンとは」といった、今さら人には聞きづらいことを学べるのはうれしいです。また、学生時代に勉強していたマーケティングをあらためて学び直すことができたことも良かったです。
貴社では、新入社員教育においてもグロービス学び放題を活用されているとうかがいました。新型コロナウイルスの影響で入社後研修などに課題を感じている企業も少なくないと思いますが、貴社ではどのように工夫されているのでしょうか。
古谷：2020年度の新入社員研修において、自主学習の教材としてグロービス学び放題を導入しました。当社では新型コロナウイルスの影響で新入社員の研修期間を例年よりも延長しましたが、自律的に何を学ぶべきか、新入社員が自由に考えられるよう、自主学習の時間を設けました。会社から課題を与えるのは簡単ですが、それでは「自律的に学習する人財」が育ちません。そこで、新入社員自身がグロービス学び放題のコンテンツから教材を選び、それぞれのテーマで学習を進めることにしました。
新入社員の段階で自律的に考え、動くことを経験できる意味は大きいと考えています。「学び方を学べる」という点でも価値があると考えています。
「自律的な学び方を習得できる」という点は、たしかに会社が用意する研修ではなかなか得られないメリットですね。
古谷：新入社員以外の現場の声でも、「仕事をする中で学べることは自身の業務内容に偏ってしまう。他の分野やテーマを自分で選んで学べることは刺激的」というコメントが多いです。また、一部の管理職層からは、「組織単位で学び、全メンバーの共通知識にしたい」という声も上がっていますね。
学び・成長・キャリアのストーリーを可視化し、
社員が自律的にキャリア形成することを目指して
今後のさらなる活用に向けて、課題に感じていらっしゃることがあれば教えてください。
松尾：先ほどもあったように、グロービス学び放題は「自ら学ぶテーマを選ぶ」ことで自律的な学習を促してくれる効果があります。そのため現状は、人事側からの「おすすめコンテンツ」などの発信は行っていません。ただ、丸紅の社員として学ぶべき内容、組織別に学ぶべき内容については、人事側から働きかけていく必要もあるのではないかと感じています。
ゆくゆくは丸紅の学びのデータベースのような形で、「うちの会社ではこれを学ぶべきだね」といった情報を社員同士が共有できる場があってもいいのかもしれません。会社全体の人財戦略と接続しつつ、個人の自律的な学びをさらに促していくような仕組み作りに挑みたいと考えています。
古谷：もう一つ、一定の率で「受講があまり進まない人」がいることには課題に感じています。すでに100講座以上を受講した人がいる一方で、利用を申し込んだものの、受講が進んでいない人も一定数存在します。受講数が少ない人たちへは、「こんなテーマを学べばもっと活用できるのでは？」と働きかけるなど、支援の必要を感じています。毎年、全社員に対してグロービス学び放題についての広報活動をしていますが、今後はより具体例を交えた呼びかけを増やしていきたいと考えています。
ありがとうございます。最後に、これからの人財開発に向けて企画されていることや、グロービス学び放題を活用した新たな施策などについてお聞かせください。
古谷：今後も社員には自律的な学習をどんどん進めてほしいと思っています。担当としても、グロービス学び放題における受講者の人気コンテンツの情報共有や、AIを活用した研修コンテンツのレコメンデーションの仕組みをつくっていくなど、社員の持つ「学びたい」というニーズにタイムリーに応えることができるようにしていきたいです。
松尾：人事部としては、社員が何かに挑戦したいと考えたときに、「このような方法もありますよ」と提示できる存在でありたいと思っています。社員のニーズは顕在化しているものもあれば、潜在化していて表面的には見えてこないものもあります。さまざまなニーズをキャッチし、コンサルテーションできる人事部でありたいです。
その実現に向けては、社員の学びの軌跡や歩んだキャリアを可視化することにも意味があるのではないでしょうか。「あの部署のあの先輩は、こんなふうに学び、成長して、現在のキャリアを築いたんだ」というストーリーが見えるもの。それがあれば、多くの社員が自律的にロールモデルを設定し、積極的にキャリアを考えるようになると考えています。
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