変革を加速させる、制度の整備が必要

先ほど、鴨居さんから「事業ドメインの変化に伴う人材ポートフォリオの変化」という話が挙がりました。具体的に、何から始めるべきなのでしょうか。

鴨居：人材の獲得も大事ですが、中にいる人たちのタレントの可視化をしなければ始まりません。中長期の事業展開を踏まえ、どのようなスキルを持つ人をどのくらい必要とするのかを割り出し、現状とのギャップを明確にした上で、採用や育成の戦略を立てることが重要です。それが明らかになることで、初めてタレントマネジメントが実現できると思います。

森本：自社の事業戦略を踏まえた明確な人材ビジョンを持ち、そこから必要とする人材要件を語れる人事がいる企業は、成長に勢いがありますね。同じ条件の人を探すにしても、断片的に条件を羅列した場合とストーリーが明確な場合とでは、やはり後者のほうが戦略に見合う人材を獲得できているように思います。また育成についても、中長期目線でしっかりとした考えを持っている企業は違います。やはり、今はどの業界も人材が不足しているので、スキルのミスマッチもある程度は起こり得ることです。それを見越して、戦略に合った人材を数年かけて育てることを仕組み化できている企業は、定着率の面からも見てもいい結果を得られています。短期業績で一喜一憂するのではなく、ある程度腰を据えて取り組む必要があるでしょう。

鴨居：ダイバーシティも重要な要素です。これまで多様性というと、男性対女性、あるいは日本人対外国人といった部分でしか語られてきませんでした。しかし今後は、ダイバーシティの範囲がより広がるはずです。例えば、働き方に対する多様性ですね。今後は雇用期間を2年間に限定する代わりに大きな成果を上げ、それに見合う報酬をもらう、というような働き方も考えられますし、従来型の雇用形態以外の働き方の選択肢を求める人材も増えていくでしょうね。

森本：視察で何度かシリコンバレーに行ったのですが、ITベンチャーの成長には技術や巨額の投資のほか、働き方の多様性も大きな原動力になっていると感じました。自分のスキルを武器に複数の企業と契約しながら働くポートフォリオワーカーや、地域に縛られず、プロジェクト単位で世界を旅するエンジニアも珍しくありません。それに在宅ワーカーも受け入れられています。そうした働き方の柔軟性が人種や文化、宗教の壁を越え、多様性を活かすことにつながり、成長のエンジンになっている。これまでの日本の労働慣習は、シリコンバレーとは対極にあります。視点を変えれば、日本には成長の伸びしろがまだまだあるのではないかと、期待に胸を膨らませています。

国内でも、これまで語られてきたような変化の兆しを感じる部分はありますか。

森本：何かしらアクションを起こそうとする企業は増えてきましたね。例えばクラウドソーシングで、フリーランスを積極的に活用するシーンも珍しくはなくなりました。会社を離れたOBやOGに遠隔で仕事を手伝ってもらうケースも見られます。また、多様性という意味ではLGBTに関する取り組みなどに、意識の高まりを感じます。現在の課題は、社内の人材資源だけでイノベーションを起こすのは限界があるという認識はあるものの、「（多種多様な人材の）受け入れに際して業務プロセスや社内ルールといった制度面が整っていない」「制度はあるが、風土が追いついていない」といった理由を挙げて受け入れを躊躇している企業が多いことです。しかし、それでも実際にはダイバーシティ＆インクルージョンの事例は間違いなく増えてきていると感じます。

鴨居：変化は確実に起きていますね。しかしながら、グローバル化に向けて自分たちが長年にわたって築き上げてきた仕組みをどれだけ変えていくのか、と悩まれている企業も多いと思います。国内の仕組みをそのまま海外に持って行っても、通用しませんから。とはいえ、これが正解、というものは存在しません。もちろん、全世界共通の基準に単純化できるのなら、運用面でもコスト面でも理想ですが、一足飛びにいけるわけではないので、皆さん、真剣に考えていらっしゃいますね。

グローバルタレントマネジメントを成功に導く融合

変革の意識を実践に移すには、外部の力を借りる手もあると思います。

森本：はい。事業ドメインの変化に伴う人材ポートフォリオの変革には、事業戦略を見据えた採用と育成戦略を立て、M&Aした海外の企業も含めて最適化していくことが求められます。このようなグローバルタレントマネジメントを実践していくにはためには、戦略、仕組み、テクノロジーが必要となります。我々キャプランでは、それを実現するためのタレントマネジメントシステム「SuccessFactors」を提供しています。世界No.1の実績とシェアがあるので、世界でベストプラクティスとして評価されたソリューションを導入することが可能です。さらに、戦略や人事制度面においてもグローバルレベルでしっかりサポートできるように、マーサージャパンと提携し、連携強化を始めました。

鴨居：マーサーはグローバル規模で、仕事の難易度、責任の大きさや部下の数などにより、仕事の尺度を統一的に見ることができる仕組み（職務評価制ツール：IPE）を提供しています。また、その仕事の尺度に応じた報酬をベンチマークできるデータサービス（総報酬調査：TRS）もマーサーの特徴あるソリューションとして、広くご活用いただいています。こうした仕組みをベースに、年齢、性別、国籍を問わず、人材の最適配置モデルを考えていけるようになります。また、グローバルリーダーの発掘、育成に向けた設計もお手伝いしています。特に、リーダー人材に期待される能力や素養を明確にし、それに応じた将来のリーダー候補の評価のご支援もしています。そうした活動を通じ、次世代リーダー候補に不足している素養を探り、それを補う育成計画なども、一緒に考えていきます。広い視点から、次世代の経営層をつくり上げていくのが、大きな流れになってきています。

コンサルティングとHRテクノロジーの相乗効果を図るわけですね。

鴨居：事業環境の変化のスピードがこれだけ速まっているわけですから、タレントマネジメントにおいても、リアルタイムに、かつ頻繁に情報を追う必要があります。膨大なデータを探すのではなく、刻々と変わる状況の中で、その瞬間の情報を知りたいわけです。そうなると、デジタルの力は不可欠でしょう。

森本：適切なタレントマネジメントを行うには、やはり経営に近いところから人事戦略を立てること、人事業務情報のデジタル化によるリアルタイムな分析力が重要です。今回、マーサージャパンと協業できることは、お客様にとっても非常に有益であると思っています。

鴨居：事業を展開するうえで、組織としての強みをどう打ち出すかは大事なテーマであり、全てを、社内にいる人材でまかなうのは無理があります。自分たちにない部分はパートナーシップのもとで補完し合うこと、つまりエコシステム（分業などにより、業界全体の収益を高める仕組み）の実現は多面的な力を必要とする時代だからこそ、大切だと思いますね。

森本：タレントマネジメントの目的には、組織開発と人材開発という視点も重要です。パートナーシップによって、効果的な人材育成研修ソリューションも提供可能になっています。将来のグローバルリーダーを発掘し、キーポジションとなるポストの後継者を育成することも重要です。マネージャーの仕事は数字の達成の目標管理から、組織やメンバーの能力開発をいかにしていくかエンゲージメントを高めていくかなどが、主なミッションに変化していくでしょう。

世界標準と地域密着を組み合わせた育成を

その流れでいくと、ローカルレベルのフォローも欠かせません。

森本：そうですね。現場は市場で熾烈な戦いをしていますから。例えば人事でも、地域特性を理解し、現場に合った細やかなフォローやモチベーションマネジメントを行える存在が非常に重要です。グローカルという言葉がありますが、世界標準と地域密着、この2軸は不可欠であり、ローカルな人事では従来通りface to faceの対応もしっかり担保していくべきではないかと思います。

鴨居：まさにその通りだと思います。グローバルに活躍できる人材は、今後を考えた時に
重要ですが、そういう人たちばかりで事業ができるわけではありません。私は事業を進める上では、3種類の人材の構成が必要だと思っています。ひとつはグローバルリーダー、続いて高度な専門性を持ち、世界中を飛び回って各地域のビジネスをサポートする人たち、そして事業の土台を支え、自国のビジネスに深い専門性と視点を持つローカルチャンピオンの存在です。人材の育成計画もそうしたキャリアの方向性に応じ考えていくことが必要です。

森本：現場をよく知る人事の存在は重要ですね。そうした人たちの存在により、事業と人事の信頼感が醸成され、組織の成長につながるのだと思います。

今日のお話を通じ、人事の変革の重要性がよく分かりました。最後に読者に向けて、アクションに移すうえでのアドバイスをお願いします。

鴨居：今日の対談だけでも、いろいろなテーマが出てきました。「人事を変える」と言っても、やることは多岐にわたります。今、多くの企業が変革に着手し始めていますが、簡単には変わらないものです。しかし大きな変革を実現した企業は、数年間にわたる具体的な実行計画を描き、取り組みを進めています。着手する順序を綿密に設計し、たとえば、3年間で何をどのように変えるのかというプランを明確に持つこと。ただし、その過程で目に見える変化がなければ、内部に変革疲れが起こり、外部からの評価も厳しくなります。1年目、2年目と、節目ごとに何が変わるのかを明示することが大切です。とはいえ、これだけ変化の激しい時代ですから、状況に応じて順序を変えたり、実行予定だったものを変更したりという調整も柔軟に行うべきです。そして何より、変革には経営サイドの強いコミットが不可欠といえます。

森本：これからは、やはり変革をリードする人事部門を目指して欲しいですね。経営サイドと共に、明確なビジョンとメッセージを人事から発信し、行動していく。テクノロジーとグローバリゼーションはこれからも世界を変えていくでしょう。従来通りのリスクの少ないオペレーションに落ち着くことなく、テクノロジーの活用や人材のダイバーシティとインクルージョンを促進し、創造性と革新性、問題解決能力や適応力など高度なスキルをもった人材をグローバルレべルで創出できる人事。それらを実現するために最良のパートナーになれるキャプランを目指していきたいですね。

（取材は2018年1月31日　キャプランワインアカデミーにて）