柳下 公一さん～経営トップの「目標管理」が成功への決め手だ
人事制度面での大改革と言われる「成果主義」。
10年後には日本でも常識になっているかもしれない。だが、この欧米発のシステムが企業内に混乱をもたらすことはないのか。成果主義で成功する企業と失敗する企業はどこが違うのだろうか？
全社員を対象に1997年４月、成果主義の人事制度を導入した製薬大手の武田薬品工業。目標管理を制度改革の中心に据えて「成功」し、組織はシンプルな機能体に生まれ変わったと言われる。成果主義を導入したものの数年後に見直しを始めるなど、失敗する企業が相次ぐ中で、同社がそうならず、「勝ち組」になった理由は何か。経営トップによる陣頭指揮、「質的な目標」の設定、評価を行う「上司」に対する徹底した研修……など、成果主義を成功させるための決め手の数々を、同社の元専務取締役で人事部門の責任者を長く務めた柳下公一氏が語る。
（聞き手＝ジャーナリスト・岩崎義人）
- 柳下公一さん
- 人事コンサルタント（元武田薬品工業専務取締役）
やなした・こういち／1934年生まれ。東京大学法学部卒業後、武田薬品工業入社。札幌支店長、医薬営業本部副本部長、取締役人事部長、常務取締役、専務取締役などを歴任。この間、人事部門の責任者として同社の人事制度改革を指揮し、97年に成果主義を本格的に導入した。導入後に見直しを始めた企業も多い状況の中で、同社の成果主義は「稀な成功例」と言われる。『わかりやすい人事が会社を変える』『ここが違う！「勝ち組企業」の成果主義』（ともに日本経済新聞社）『武田「成果主義」の成功法則』（日経ビジネス文庫）など著書多数。現在は人事コンサルタントとして、多くの企業の成果主義導入をサポートしている。
武田薬品の成果主義は成功したのか？
年功序列と終身雇用のぬるま湯に浸かっていた
武田薬品工業が成果主義を本格的に導入したのは1997年でした。それから８年、柳下さんの目から見て、武田の成果主義は「成功した」と言えますか。
武田はもう年功序列制度へ後戻りすることはない、と思います。その意味で「成功させざるを得ない」と言えるのかもしれませんね。でも、一本道できたわけではなく、人知れず何度も手直しをしてきているんですよ。年功序列と終身雇用のぬるま湯にどっぷり浸かってきた組織風土を根底から変えるには、本気で取り組んでも5年１０年の年月が必要でしょう。組織風土の変革に成功したかどうか、簡単には見きわめられません。武田が本当に成果主義で成功したと言えるかどうか、これからのことで、大袈裟に言えば歴史の審判によって判断されるのだろうと思いますね。
武田は成果主義導入で企業風土を変えようとしている、と。
ええ。成果主義というのは単に実績や数字を追い求めるような「結果主義」ではありません。武田が成果主義で目指したのは、上司と部下が「これをやろう！」と共通の課題に挑戦していく。挑戦の結果がよければ共に喜び、悪ければどうしたらよくしていけるか徹底して検討する。上司と部下が目標実現のために本音の対話を重ねていく風土をつくりだすことです。当たり前のことかもしれませんが、それが意外に難しい。定着までに相当時間がかかるものなのです。
武田の成果主義では「年俸制」を採用しませんでした。なぜですか。
年俸制は成果主義の代名詞みたいに言われるけれど、日給、月給、年俸と給与の支払い方法を変えるだけのことでしょう。「年棒」というのは、上げるのは簡単である半面、下げるのが難しい。業績次第で給料が上がりも下がりもするということをやろうとしたら、「月給＋賞与」のほうがはるかにやりやすいのです。多分年俸制導入の狙いは年々の昇給を抑え、高止まりでもいいからこれ以上はあげない、という考えの表明だったのでしょうね。
人件費の抑制を一つの目的として成果主義を入れるケースもあると言いますが、武田の場合には？
それはまったくありませんでしたね。だぶついていた人員を減らす必要はあったのですが、営業利益の中に占める業績賞与の率はそのままでいいと思っていました。社員の数を減らして忙しくなるのであれば、その分一人ひとりが手にする賞与額は上がってもいい。そう社長と約束していたら、会社の仕組みがよくなって、回転もよくなってきた。営業利益の15％を賞与予算にあてると約束していたのですが、利益が上がったものだから賞与も増えました。これは、いい誤算でしたね。
そもそも「成果主義を導入すれば人件費総額を抑えられる」なんて論外です。成果をあげれば厚遇すると社員に宣言しながら、その一方で人件費を抑えられると考える。これは自家撞着も甚だしいと言わざるを得ません。「どうせウチの社員が成果をあげるはずがない」と最初から思っているようなものですから。
海外経験の豊富な経営トップが自ら指揮を執った
90年代といえば、世界の巨大製薬企業が合併･吸収を繰り返して、ますます巨大化していった時期です。武田薬品工業にとって、そうした状況が成果主義導入を後押しした面はありましたか。
ありましたね。じつを言うと、私も最初、成果主義にあまりピンとこなかったんです。私は国内営業の出身で、ドメスティックな発想しかなかったですから。でも、海外で鍛えられた人たちのセンスは違っていましたね。世界の巨大製薬企業の実力を目の当たりにした危機感の中で、武田が最終的に選んだのは、最も困難な、欧米の強大な製薬企業に真っ向から挑戦する道でした。そこに生き残りをかけた。そのためには、世界に通用する経営体制づくりのための構造改革が必要だったのです。
海外経験の豊富な武田國男社長が、自ら陣頭指揮を執ったそうですね。
そうです。じつは92年から93年にかけて、すでに中間管理職に対する目標管理は導入していました。いわば地ならしみたいなものです。ところが93年に経営会議メンバーとなった武田さんが、「会社が未整備のうちに目標管理をやると、余計な仕事が増えるだけだ。だから絶対反対」と拒否権を発動したんですね。そして翌年、彼が社長になったとき、「柳下さん、やるなら取締役を含めて目標管理をやろう」と。
当時のマスコミの論調は、「武田では経営陣に対しても目標管理をやるのか」などと批判的だったとか。
ボロクソに言われましたね（笑）。日本には、他人と違うことをやろうとすると、必ずけなされるという風土があるんでしょうね。全くおかしな話ですけど。目標管理はセルフコントール（自己統制）の部分が大きいですよね。このセルフコントロールというのは、自分で仕事を管理して、裁量できる人に初めて期待できるものです。その意味で、仕事の自己管理が必要な職位にある人たち、とくに職位が上になればなるほど目標管理が必要になる層ということができるんです。だから、経営層にこそ目標管理が必要になる。どんなに叩かれても、その考えは変わらなかったですよ。
経営トップも目標管理を実行する。
もちろんです。まず、経営トップが自分の言葉で社内外に「経営目標」を語って、目標管理を実行しなければなりません。さらに、トップの下の部門長、その下の部長、課長のところまで一本の太いパイプをしっかり通して、トップの考えが正確に伝わるようにしておく。中間管理職クラスの一人ひとりの目標を経営目標とつなげるわけです。それがなければ成果主義は成功しません。武田薬品の成果主義が成功しているかどうか、評価が定まるには時間が必要ですが、経営幹部の目標管理に限っては成功したのではないかと思っています。
「目標管理」をどんな方法でやるべきか？
一部の社員だけを対象にしたら労働組合が反発した
一般社員への成果主義の導入は、どのように行なわれたのでしょうか。
これは一律にはできません。成果主義は目標管理なしにはできませんが、目標管理が可能な社員というのは、営業部や企画部、研究部門の人たちです。彼らは仕事へのかかわり方を自分で考え、決断を下し、自分で成果を刈り取ることができる。そういう裁量の余地のある社員にしか目標管理は向かないですね。製造現場や定型的な事務をする人たちにはあまり自由裁量の余地がないから、成果主義を導入するのは難しい。
しかし営業や研究の仕事をする社員だけを対象に成果主義をやると反発が出ませんか。
出ましたね。「この人たちだけ対象にします」とやったところ、労働組合がすごく嫌がった。組合側は、「組合は１つ、評価制度も１つ」というかたちで、同じ制度でやりたい。それなら裁量労働ではない社員（組合員）に対しては、成果主義ではなく、「やるべきことをやったかどうか」という行動目標を中心に評価していきましょう、というかたちにしたのですが、これは失敗でしたね。十分に考えたつもりだったのですが、いろいろ問題が出てきて、その後の手直しはこの部分に集中してしまいました。
量的な数字では表せない「質的な目標」を設定する
目標管理をやると、どうしても成果の数字を追い求める方向に行きませんか。
大切なのは、「数字だけで評価をしてはいけない」ということ。比較的、数量化がしやすい営業の仕事でさえ、数字よりも質的な課題のウエイトのほうが大きい。だから「質的な目標」をきちんとクリアしたかどうかを見ていく必要があります。
「質的な目標」とはどのようなものですか。
たとえば、営業マンにとっては、「今期はいくら売る」といったこと以上に、ユーザーにどれくらい信用されるか、市場の中での会社の信用度をどれくらい上げることができるか、という点のほうが重要です。これは「量的な数字」では表わせない、「質的な」部分でしょう。それを見ていくわけです。営業の数字の結果だけでなく、顧客の満足度まで含めて評価する。「顧客満足度は数字に表れないから評価できない」と、すぐに決めてかかるけれど、それなら満足度を計るにはどうしたらいいかを考えてみればいいんです。
目標管理というと、すぐに「何を・どれだけ・いつまでに」ということになりますね。
それは間違いですね。「何を・どれだけ」ではなく「どこまでやったら達成したと言えるのか」が重要で、それを上司と部下が事前に話し合っておくことが大切なのです。従来の成果主義が「どこまでやるか」という質的水準を取り上げてこなかったのが、目標管理を形骸化させてしまった一つの要因ですね。まず、どこまでやるかという「達成のレベル」を考える。そうすることで、「質的な目標」も具体的に見えてきます。このことを、期首に、「あらかじめゴールのイメージをはっきりさせ、それを上司と部下が共有してスタートする」、そのためには、「何を」という指標と、「それをどこまでやるか」という水準について話し合うことを、上司に義務づけました。「何を」は比較的簡単にわかるけど、「どこまで」は事前にはなかなか掴めない。これがきちんとできるかどうか、が目標管理が成功するか、失敗するかの分かれ目なのでしょうね。
フェアな評価ができない上司を持った部下は悲惨
成果主義の人事制度の中で、本当に仕事ができる人が120％やっても「ただ、やっただけです」と申告するかもしれません。公正な評価はできますか。
そこは考えてかからなければいけないですね。実際、よく仕事ができる人ほど自己評価は厳しい。その人の能力を掬いあげられないなら、それは上司の責任です。問題のある上司は、部下の申告を額面どおりにしかとれない。「本人ができてないと言ってるんだからいいじゃないか」みたいになってしまう。言葉を額面どおりにしか受け取れない人が増えているのが気がかりです。
上司の力は、成果主義がうまくいくかどうかのポイントですか。
ええ。これからは「上司の力」が非常に大事になってきます。フェアな評価ができない上司を持った部下は酷い目に遭う。そこは注意して見ていかなければいけないところです。
となれば、評価をする上司のトレーニングも必要になるのでは？
そうですね。目標管理をつうじて成果主義を徹底するためには、一次評定者の役割が非常に重要になります。「目標設定」「ゴールのイメージの共有」「絶対評価」など、どれを取り上げても一次評定者の面接の良し悪しが、新しい制度の死命を制することになりますからね。武田では、それを意識して、評定者訓練を徹底的にやりました。1回20人程度の訓練を5年がかりで1000人くらいはやったでしょう。訓練の中身は、目標設定の仕方、目標をどうやって納得させるか、高い目標にどうやって挑戦させるかといったことが大半。そんなことをずっとやってきましたね。
訓練を受けても正しい評価ができない上司もいます。
そういう上司はやっぱり淘汰していくべきですね。どう考えてもこれは上司のほうがおかしいぞ、というケースも少なくないでしょう。真面目で、仕事もできるマネジャーだけど、部下をマネジメントすることができない人がいるものです。そんな上司には、「あなたは評価には向かないから、降りてください」と言って、納得のいくかたちで降りてもらわないと。その上司のせいで部下が5人、10人泣くよりも、その上司自身を切らなきゃダメなんですよ。
社員のだれもが納得する成果主義をつくれるか？
会社がいちばん苦しい時期に成果主義を導入する
成果主義の導入に失敗した企業も多いです。他社がうまくいかない原因はどこにあると思いますか。
失敗の理由でいちばん多いのは、人事部主導でやるからではないでしょうか。「他社が成果主義を導入したからウチも」と、経営トップが言うでしょ。そうすると人事部長が、「こんなのができました」って真似してやっているんです（笑）。それじゃダメで、自分の会社の何が問題なのか、「よそはどうあろうと、うちはこれでいく」というものをつくっていかないと。
これから成果主義の導入を考えている会社もあります。助言するとしたら、どんなことが挙げられるでしょう？
成果主義導入は会社がいちばん苦しい時期にやるのがいいですね。そうして、人件費の削減策ではないことを社員にきちんと伝える。給料が上がる人もいれば下がる人もいるということも理解してもらう。たとえば会社の業績が低下しつつある時期に導入すると、給料や賞与が下がるのもみんな成果主義のせいになってしまいます。逆に、底辺から這い上がるときにやれば「今度の制度はやればやっただけのことはあるな」と理解してもらえるし、いい循環も生まれてきます。いちばん苦しい時期だからこそ入れる。そのときは辛抱が必要でも、会社の業績に応じて給料が上がりも下がりもすることが、みんなの常識になっていったほうがいいですから。
人が人を評価する以上「客観的な制度」にはならない
成果主義を「人事部主導でやるから失敗する」というお話ですが、人事部の役割も変わっていくということでしょうか。成果主義の導入で「人事権」の所在も揺れています。
もう何年も前から「人事部無用論」とか「人事部解体論」が出てますよね。人事権については、私は、「人事部が本当に人事権を持っていたのかな」という気がしているのです。自分たちが社員情報のすべてを持っていると思っている人事部もあるけど、どうでしょうかね。人事が持っている社員に関するデータなんて、たいがいの場合は陳腐化した過去のデータにすぎないとも言えます。その社員が今、どう変わって、どのように仕事に取り組もうとしているのか。そうした生きた情報は現場にしかない。だから、人事権は現場の長にまかせたほうがいいのです。本来、現場の長が「人・モノ・金」の権限をもっていなければいけないはずなんです。
成果主義を運用するのは人事部ではなく現場だと。
そうです。そしてもう一つ、成果主義では「客観性」よりも「納得性」のほうが大切です。私は「客観的な制度はつくれない」といつも言っています。評価制度の客観性が保証されなければいけない、というけれども、人が人を評価する以上、それはどこまでいっても「客観的」にはなりえないと思うのです。評価の目的は、社員の間に差をつけたり、お前はダメだと決めつけたりすることではありません。目的はあくまで組織の活性化。組織を勢いづかせるために、半期ごとにケジメをつけて反省しようということなのです。それが客観的である必要はないんです。部門長が部下に対して「これでいこう」と言い、それを達成できたときは「よかったな」と評価をすればいい、うまくいかなかったときには、期首に考えたゴールのイメージに照らし「なぜうまくいかなかったのだろう」と反省する。それをなぜ、人事がやらなければいけないのか。私は、評価の客観性ということは一度も言いませんでした。あくまでも納得性を高めることだけに集中した。本気で仕事をしていれば、自分でも「やった！」と実感できるときがあります。そのとき上司の評価も一致すれば、「よし！来期もやるぞ」となるはずです。こんなことが常態としておこなわれるシステムをつくりたいと考えました。そうした「納得性」のほうが「客観性」よりはるかに大事なのですよ。
