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『日本の人事部』特別対談 尻込み、指示待ち、評論家……ひそかに進行する20代社員の“ゆでガエル化”現象とは

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熱湯の中に生きたカエルを入れると熱さに驚いて飛び出すが、常温の水に入れて徐々に熱していくと、カエルはその緩やかな温度変化に慣れてしまい、生命の危機に気づかないまま、ゆであがって死んでしまう――。ゆっくりと進行する危機や環境の変化に対応する難しさを戒めた、いわゆる「ゆでガエル」のたとえ話です。実際は作り話で、科学的にも誤りであることがわかっていますが、政治・経済や企業経営などさまざまな分野でまことしやかに語られ、現状に警鐘を鳴らす一つの教訓として定着しています。

実は今、人材・組織開発の現場でも新卒から入社7年目ぐらいまでの20代社員に、こうした“ゆでガエル化”のまん延が懸念されているのをご存じでしょうか。失敗や批判を恐れて“ゆるく”立ち回っているうちに劣化が進み、未来のリーダーどころか、若くしてキャリアの危機を迎えることに――。「管理職になりたがらない若手」の増加とも関係がありそうです。この新たな問題の背景、実態、対策について、いまどきの20代社員のメンタリティや行動特性に詳しい、リ・カレント株式会社代表取締役の石橋真さんにうかがいました。

プロフィール
リ・カレント株式会社 石橋 真さん プロフィールPhoto
リ・カレント株式会社 代表取締役
石橋 真さん(いしばし まこと)
1966年生まれ。1989年、筑波大学人間学類卒業、株式会社リクルート入社。
入社2カ月間の研修の卒業研修で失敗、最下位の成績となる。折れずにやり切り新人賞を受賞。
1998年、金融不況の影響により対前年60%減の業績に落ち込む。周囲を巻き込み全国最優秀グループ賞受賞。
2000年、株式会社e-ci設立。2004年代表取締役。
2007年、同社 社長を解任。同年12月にリ・カレント株式会社を再起業。
現在は社員23名、講師70名の組織となり、自身は年間約120日、2000名の受講者に、リーダーシップ、フォロワーシップ、キャリア開発の講演、セミナー、研修を実施。年間100日を社業に費やす日々を送る。

若くして意欲と能力が衰退していく“ゆでガエル社員”が急増

―― 企業の人材・組織開発を支援する中で、特に新入社員から入社7年目ぐらいまでの“いまどき20代社員”の育成について感じること、課題は何でしょうか。

私たちは、育てる側と育てられる側――それぞれの課題や特性だけでなく、組織における両者の「関係性」に常に着目しています。育成を担う側は、たとえば上場企業の課長クラスだと40代~50代前半。バブル期の拡大成長志向の影響やその名残が色濃く、「頑張れば達成できる、何かが得られる」という価値観が根強い世代です。

ところが、育成される側の20代社員は、「頑張ったところで、その先に何があるの?」という考え方。幼少期や学生時代をバブル崩壊後の低成長下で過ごしてきた世代ですから、そう考えるのも無理はありません。関係性の観点からすると、育てる側と育てられる側との間に価値観のズレがあってうまくかかわれない。そのために、教育研修の場でも一筋縄ではいかなくなってきているというのが実態ではないでしょうか。

例えば、研修の課題に対してアウトプットを求めても、無難なものしか出てこない。クリエイティビティに乏しく、受講者間の対話や議論が極めて浅い。ディスカッションの時間を10分取っても、5人のチームなら一人1回1分ずつしゃべって、5分で終わってしまう。議論が浅いというより、議論になってさえいないわけです。人事の方からそういう悩みや不満を聞くことが、近年、とみに多くなりました。その背景に何があるのか。私たちは、20代社員が職場で「ゆでガエル化」しているのではないかと見ています。

―― 20代社員の「ゆでガエル化」とは、どういう問題なのでしょうか。詳しく教えてください。

「ゆでガエル化」とは、変化に対応することの難しさや重要性を示す比喩で、比較的ゆっくりと進行する危機や環境の変化に気づかないまま、あるいは気づいていながら手をこまぬいているうちに、個人や組織が衰退してしまう現象のことです。キャリア論においては、チャレンジやストレッチの機会を避け、自身の能力未満の仕事だけを長年続けていることへの警鐘と定義づけられており、かつては40代、50代のミドル・シニア層に特有のキャリア危機を指す言葉でした。ところが、近年の職場環境や若手社員の特性の変化により、早くから「ゆでガエル化」してしまう20代社員が増加。従来の若手の「組織社会化」のパターンには見られなかった“異変”に戸惑い、対応に苦慮する職場が広がっているのです。この図をご覧ください。

■図:20代社員の「ゆでガエル化」現象

リ・カレント株式会社 石橋 真さん

当社の分析によると、20代社員の「ゆでガエル化」現象には、およそ1、3、5、7年目の節目ごとに、図のようなプロセスを経て進行する特徴が見られます。始まりは、失敗を恐れて挑戦しない「尻込みくん」。お尻を叩かれれば動くし、質はともかく仕事の量はこなします。しかし、新しいことや未知の分野にはどうしても足を踏み出せません。3年目になると一通りのことはできるけれど、依然として上司からの「指示待ちさん」で、言われたことだけをそつなくこなすといった傾向が強まります。きちんとやっている割に、本人の成長実感は乏しいでしょう。

そして5年目ぐらいには、だんだんと組織のことや会社全体の動きがわかってくる。問題も見えてきます。見えるけれど、問題を口にするだけで、自分から周囲に働きかけようとはしません。“優秀”な「評論家さん」です。そのままいくと、7年目ぐらいには完全なあきらめモードに入ります。組織に疑問を感じながら、「言ってもどうせ無駄だから」と静観を決め込み、手の届く範囲の仕事を淡々とこなすだけの「作業者くん」になっていく――これが、若くして意欲・能力を衰退させてしまう、20代社員の「ゆでガエル化」の典型的なパターンです。

育てる側の世代には理解不能!? 「5つのメンタリティ」とは

―― 先ほど「もともとは40、50代に多い問題だったが、近年の若手の特性の変化などにより、早くから『ゆでガエル化』してしまう20代が増えた」という指摘がありました。その若手の特性の変化とは、具体的にどのようなものなのでしょうか。

新入社員をはじめとする若手社員の特徴は、ほぼ5年程度のスパンで変わるといわれます。当社ではそれを、いまどきの若手の「5つのメンタリティ」として新しく整理し、図のようにネーミングしました。メンタリティとは、行動や発言の根底にある、その人の心理的な状態。各人各様に培ってきたものの見方・見え方のことであり、それにはネガティブな面とポジティブな面の両面があります。

■図:5つのメンタリティと特徴

■図:5つのメンタリティと特徴

「5つのメンタリティ」をそれぞれ簡単に説明しましょう。一つ目の「で、いいや」メンタリティは、“そこそこで、いいや”と安易に妥協、満足して、それ以上踏み込まない、言われた以上のことはしないといった特徴から、こう名づけました。研修で無難なアウトプットしか出てこない問題にも、このメンタリティが大きく関係していると思われます。一方で、言われたことについてはきちんとやるわけですから、ポジティブな面としては、素直で従順とも言えるでしょう。

二つ目の「正解を検索」メンタリティとは、「物事には必ず正解がある」という感覚、しかもその正解は「自分の内側ではなく外側に存在する」という感覚です。自問自答するのではなく、常に正しい答えを探して情報を検索し、周囲の人間関係や職場環境にまで正解を求めたがる。だから、探しても納得のいく答えが見つからないと、周囲の環境――会社や仕事などに失望し、あきらめてしまいやすいのです。もちろん、情報の処理や整理には長けており、情報をたどって新しいものを見つけ出す関連付け能力にも秀でています。

リ・カレント株式会社 石橋 真さん

三つ目の「クローズドマインド」メンタリティは、「オープンマインド」からの造語です。目上の人や異なるコミュニティに属する人からすると、何を考えているのかわからない。気持ちが表情や態度に表れにくい。集団になると、そういう傾向が特に顕著になります。いまどき20代にとって、コミュニケーションは取りたいときに、取りたい相手と、取りたいように取るのが前提なので、そういう価値観が通じない世代や、共通言語を持たない相手とはどう接したらいいかわからないんです。空気を読んだり、表情から察したり、探ったりといった非言語コミュニケーションの経験も積んでいません。だから、気持ちを表出することに意味を感じないのでしょう。逆に、安心できる仲間内では調和を重んじるのが特徴で、とても優しい面があります。

四つ目の「貢献あこがれ」メンタリティとは、いわゆる社会貢献への憧れが強いという意味です。ただ、あくまでも憧れでしかなく、実際の行動や具体的な努力にはつながっていきません。それがネガティブな面での特徴です。そもそも人から感謝されたいという願望が強いので、漠然とした遠い未来よりも身近な人のために行動すれば、このメンタリティのポジティブな面が出て、頑張れるでしょう。

五つ目は「勝手にプレッシャー」メンタリティ。これは、ストレスにめっぽう弱い心理状態のことです。「クローズドマインド」ともからむのですが、自分と価値観やコミュニティが異なる人とのコミュニケーションのすりあわせ方がわからず、また、相手から否定されることや評価を下げられることへの恐怖もあるので、対人面のプレッシャーにものすごく弱い。逆に、存在が認められ、「君でいいんだ」というふうに肯定的な評価を与えられると、大きな力を発揮する可能性があります。

―― 20代では節目ごとに何度も壁を迎えます。適切なサポートがないと、こうしたメンタリティの悪い面が出やすく、「ゆでガエル化」がどんどん進んでしまうわけですね。

その通りです。組織で仕事していると、たえず壁にぶつかり、「こんなはずじゃなかった」とリアリティギャップを痛感しますよね。それを何とか解消しようと、みんな努力するわけですが、「ゆでガエル化」現象が進むと、上司が悪いとか、組織が悪いとか、リアリティギャップの原因をすべて、自分以外の他者に求める悪習が身についてしまう。いわゆる「他責」ですね。これでは、現実は何も変わりません。他人や環境のせいにしているうちは、自分から変わろうとしたり、チャレンジしたりすることもない。現状に甘んじて成長のチャンスを逃し続けるだけです。

そうやって20代を過ごし、「ゆでガエル化」してしまった他責型の社員に、30代以降、適齢期だからと現場のリーダーや管理職を任せることはできません。本人も決してやりたがらないでしょう。リーダーはチャレンジャーでなければならない。壁を乗り越えるためにチャレンジした経験のない人材に、リーダーは務まらないのです。

内省の習慣と関係性の構築が“ゆでガエル化”を食い止める鍵

―― 20代社員の「ゆでガエル化」を食い止め、組織の中核人材へと育成するためには、何が必要でしょうか。

われわれが考える最も重要なポイントは、「内省の習慣を身につけること」です。内省とは、意識の矢印を自らに向け、物事がうまくいかない原因を自分の中に見出そうとする姿勢。“他責”とは真逆の、心のありようです。いまどきの20代は、本音では上司が悪い、会社が悪い、景気が悪いと思っていても、5つのメンタリティからわかるように、その本音を言動や態度、表情に出すことはまずありません。育てる側が、そこをちゃんと引き出した上で、「問題はキミ自身の中にもあるのでは?」とフィードバックし、内省の作業へ導く必要があるのです。

たとえば、研修で問題解決やロジカルシンキングの技術をいくら学ばせても、それだけでは何も変わりません。一番の問題は、上司や同僚に自ら働きかけようとしない、周囲との関係性の弱さにあるのですから。育成される本人がそこに気づかない限り、研修の成果は実際の職場につながっていかないでしょう。当社が新しくリリースした20代社員向けの育成プログラムにおいても、研修成果の職場との接続を強化するために、内省の習慣づけと組織の関係性向上に向けた施策を重視しています。

―― その新しい研修プログラムについて、詳しくお教えください。

当社では、20代の「ゆでガエル化」を防ぎ、自己決定型リーダーを輩出する1~7年目の育成モデルを開発し、これに基づく研修プログラムを提供しています。1年目~7年目、30代と、若手が節目ごとに目指すべき姿、「こうなってほしい」という期待像をわかりやすいテーマとメッセージで表現し、成長ステップとして設定しました。そして、プログラムの内容は、成長ステップごとに必要になる「スキル」と「他者との関係性の構築」を組み合わせて習得できるものになっています。若手社員が1年目~7年目の時期に、一貫した研修を継続して提供する、当社独自のプログラムです。

■図:若手が目指すべき成長ステップ

■図:若手が目指すべき成長ステップ

まず1年目。新入社員にとっての最優先事項は、成果を出すことではありません。当社のプログラムは、「自分の能力を目いっぱい使いきること」にフォーカスしています。だから、テーマは「全力行動メンバー」。失敗を恐れず、ひたむきに、とにかく一生懸命行動することで、一メンバーとして、上司や先輩からの信頼獲得を目指します。3年目になると、テーマは「完遂型プレイヤー」へとステップアップします。しゃにむに行動する段階から、結果を意識し、設定した目標を完遂することでチームに貢献する段階へ進むわけです。与えられた仕事でも、それを自分事として捉え、周りの力も借りながら、最後までやり切るスタンスとスキルを養います。

―― 「ゆでガエル化」のモデルでは、次の5年目あたりは組織や仕事の全体が見えてくるだけに、若手が“評論家”に陥りやすい時期でした。

4年目までに自分の仕事を一人で回せるようになり、組織の全体も見渡せるようになってきたら、ここで目指すべきは「先回りフォロワー」です。状況の変化を先読みし、上司よりも先回りして補佐したり、改善のためのちょっとした提言、提案をしたりする。そういう立場で組織に貢献することに、20代社員がやりがいを見出せるようなプログラム内容になっています。ビジネスパーソンである以上、会社は選べても上司は選べません。不平不満ばかりの評論家になるより、上司に対して主体的かつ適切に働きかけたほうが、個人にとっても、チームにとっても有効です。上司は、活用してこそ上司。このステップで、フォロワーシップの強化が特に重視されているゆえんです。

そして、仕上げの7年目でいよいよ「巻き込み型リーダー」を目指します。真のリーダーシップを形成するための核と必要な要素を演習で体得し、30代以降の飛躍につなげるためです。

“リーダーシップ×フォロワーシップ”でチームワークを最大化

―― どの企業にとっても、リーダー育成は喫緊の課題です。最近は、入社1、2年目からリーダーシップを求め、研修で強化するケースも珍しくありませんが、御社の1~7年目育成モデルでは、リーダーシップ以上にフォロワーシップが重視されていますね。

リ・カレント株式会社 石橋 真さん

先ほど紹介した、いまどきの若手のメンタリティ特性を考えれば、1年目、2年目の新人に「リーダーシップが大切」「もっとリーダーシップを発揮しよう!」などと訴えたところで、そのメッセージがどれだけ伝わるかは疑問です。また、新人を含め、「現場の一人ひとりがリーダーであるべき」といった意見もよく耳にしますが、そうした文脈における「リーダー」「リーダーシップ」は、組織内の関係性を表す用語ではなく、一人のプレーヤーとしての主体性、自律性といった意味で使われている場合が少なくありません。たしかに近年は、プレーヤー個人の成果がより厳しく問われるようになってきました。しかし、企業活動において最終的に求められるのは、あくまでチームとしての成果であり、組織全体の成果なのです。

組織の成果を高めるためにはチームワークの最大化が必須ですが、変化の速度が速く、ビジネスの多様化・複雑化が進む中で、それをリーダー一人の采配にすべて委ねることはできません。現場のリーダーの大半をプレイングマネジャーが占めている現状ではなおさらです。リーダーシップさえ強化すれば、万事うまくいく時代ではないのです。

―― そこで、フォロワーシップが必要になってくる、ということですか。

はい。職場のチームワークを最大化するためには、マネジャーのリーダーシップだけでなく、メンバーの主体的な行動としてのフォロワーシップの発揮が欠かせません。フォロワーシップとは、「リーダーへの自律的支援」と「組織への主体的貢献」であり、見方を変えれば、これをいかに引き出すかが、リーダーシップの要諦でもあるわけです。「上司に働きかけたらうまく動いてくれた」「チーム全体が機能するようになった」――フォロワーとしての成功体験ややりがいを20代の成長過程で積んでおかないと、30代でリーダーになったとき、メンバーのフォロワーシップを引き出し、チーム力を最大化することは難しいでしょう。私たちは、リーダーシップとフォロワーシップの相乗効果こそが人材・組織開発の鍵であると考えています。

―― ありがとうございました。最後に、若手社員の育成に奮闘されている人事部の方々にむけて、メッセージをお願いします。

冒頭でも申し上げたとおり、私たちは20代社員の育成をサポートするにあたり、組織の「関係性」を重視しています。年次ごとに求められるマインドやスキルだけでなく、これに「関係性の構築」を掛け合わせた独自の育成モデルを開発し、新しいプログラムに落とし込みました。「全力行動メンバー」「完遂型プレイヤー」「先回りフォロワー」「巻き込み型リーダー」など、関係性を象徴するキーワードを使って、目指すイメージをわかりやすく表現しているのもその一例です。

人事で育成を担う皆さまには、「研修で知識やスキルを習得しても、肝心の職場で成果が発揮されない」といった悩みを持つ方も多いでしょう。そうなってしまう最大の要因は、受講者が組織内で上司や同僚とどうかかわり、どうつながるべきかという視点が、育成プロセスから抜け落ちていることにあります。その関係性の構築こそが、失敗や批判を恐れるいまどきの20代の最も苦手とするところです。逆に、人事がこの点にきちんとフォーカスして本人や職場をサポートすれば、本来の資質や能力が開花し、30代までに大きく成長する可能性が高まってきます。ゆでガエルか、意思ある未来のリーダーか――自社の10年後、20年後を背負う若手を「何とかしたい!」という皆様の思いに、当社はお応えします。まずはお気軽にご相談ください。

リ・カレント株式会社 石橋 真さん Photo
協賛企業
リーダーシップとフォロワーシップのデュアル教育によって組織にチームワークをもたらし、ベストパフォーマンスを生み出す ~人事のこだわりをカタチにする「縁・学・場」プロデュースカンパニー~

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