経営層向け新サービス「大企業風土改革コンサルティング」提供開始/スコラ・コンサルト

大規模企業の経営層向け新サービス「大企業風土改革コンサルティング」を提供開始 2023年11月20日から 組織風土改革コンサルのパイオニア スコラ・コンサルト

1986年の創業以来、累計2,000社以上の組織風土改革を支援してきた株式会社スコラ・コンサルト（以下「当社」）は、2023年11月20日（組織風土の日）に合わせて、「大企業風土改革コンサルティング」（以下「本サービス」）を提供開始します。多くの日本の大企業は、「現状維持」という名の衰退に陥っており、様々な改革を打ち出してきたものの、顕著な成果が表れていません。当社はこの原因について、「日本のほとんどの大企業で行なっている会議や意思決定の仕方、仕事の進め方が、現状維持思考で思考停止の要素を含む『閉じる場』になっている」ことにあると分析しています。これを打開するためには、当事者意識を持ち、深い議論を継続的に積み重ねる『拓く場』を組織に定着させる必要があります。そこで、本サービスは次の3点を特長とします。

1.「拓く場」「閉じる場」の理解を踏まえて「拓く場」の質・量を重視する
2. 経営トップから「拓く場」を実践し、社内のミドル層、現場層へと展開する
3.「拓く場」を社内で再生産する基盤を構築して、改革を継続的に推進する

●本サービスの特長
１）「拓く場」「閉じる場」の理解を踏まえて「拓く場」の質・量の重視
当社は1986年の創業以来、企業の組織風土改革に取り組み、各社でオフサイトミーティング®を実践してきました。オフサイトミーティングは「立場を離れて気楽にまじめな話し合いをする場」であり、多くの企業から「有効なコミュニケーション改善のツール」として評価され、一定の成果を上げてきましたが、これらが対話の４象限（図参照）の安定状態を共創できる組織にすることに加え、さらに進化した、拓く場であるオフサイトミーティング（以下「拓く場」）は大企業の本質的課題である思考停止や枠内思考を脱却する問立てやアプローチを行ない、場の質を高めます。本サービスでは「拓く場」の質と量の確保を重視しています。

２）経営トップから変革して「拓く場」の定着を図り、下部組織に展開する
当社がこれまでに大企業の支社や事業部などを対象に組織風土改革を支援した際に、取締役や役員が改革の対象から外れていると、それらの顔色をうかがう部長・課長などのミドル層も従来の価値観・行動様式の枠組みから抜け出せず、改革が促進されないため、他の支社・事業部に改革が展開しないというケースが散見されました。大企業を根本的に変革するためには、取締役や役員の経営チームから変わり、会社全体をリードする必要があります。組織変革は混乱や葛藤を伴うため、経営チームの一人ひとりが強い意志を持つことが重要です。また、大企業の従来の企業風土を壊すためには、経営チームが相互理解し、本音で議論できる関係性を築き、一枚岩になることが不可欠です。従業員が従来の企業風土の「枠」から外れる挑戦をするのはリスクがあるため、まずは経営チームが変わる姿勢を従業員に見せることが大切となります。

そこで本サービスでは、経営チームから改革に着手して「拓く場」の定着を図り、ミドル層、現場層へと「拓く場」をトップダウンで展開するというステップを採用します。

３）「拓く場」を社内で再生産する基盤を構築して、改革を継続的に推進する
取締役には任期があります。また、大企業は3年前後で従業員が人事異動をする傾向があります。そのため、当社がこれまでに大企業の支社や事業部などを対象にした組織風土改革の支援後、取締役の退任や人事異動があると、改革をリードまたは支援してきたキーパーソン（コアとなる存在）が不在になり、改革の成果が失われてしまうケースも散見されました。そこで本サービスでは、先述のように経営チームからトップダウンで改革を展開することに加え、改革を推進する事務局（経営企画部や人材開発部など）の担当者の育成や、社内で「拓く場」の開催を推進する「オフサイトミーティングコーディネーター®」となる人材の育成を通して、社内で「拓く場」を再生産する基盤を構築し、改革を継続的に推進できるようにします。

●「拓く場」と「閉じる場」について
・「閉じる場」・・・序列が上位の人に意見を言わずに従うことや、前例を踏襲するだけの現状維持思考、従来の形式を重んじて本音の議論をしない会議などは、思考停止の要素を含む「閉じる場」です。日本社会の中に浸透しており、多くの日本人が慣れ親しんでいます。様々な前提が不動のものとして存在し、その前提を問い直すことはタブーとされ、結論が想定の範囲内に置かれていることを前提に仕切られる場です。議論の焦点は「どうやるのか」に終始します。

・「拓く場」・・・「めざすもの」を起点として、答えのない問いと向き合い、深い議論を継続的に積み重ねる対話の場が「拓く場」です。世界では標準的ですが、日本社会では「閉じる場」が浸透しているため、珍しいと言えます。今まで日本企業に浸透していた「閉じる場」の価値観を根底から覆すものであるため、日本企業に持ち込むことは、経営の意思がなければ簡単ではありません。「拓く場」で重視されることは「何のために」「どういう意味があるのか」などの意味や目的を、折に触れしっかりと議論することです。

●大企業組織風土改革のプロセス
１）経営チームビルディングと、改革の方向性のすり合わせ
 大企業風土改革では、まず「経営チームビルディング」として、役員どうしが相互の思いとミッションの相互理解を図り、本音で議論し合える関係性を構築します。

• 経営チームビルディング（役員の拓く場としてのオフサイトミーティングを開き、役員どうしの相互理解を深め、本音で議論し合える関係性を構築する）
• 企業風土の根底にある「価値観」を問い直し、新たな価値観、文化を明確化
• 会社の方向性、「めざすもの」の明確化
• 経営課題の議論、意思決定のプロセスの見直し
• 「経営者でなければできないこと」の明確化
• 経営者のミドル層・現場層への改革支援能力（スポンサーシップ）の育成

２）改革推進と持続の仕組みづくり
 改革の中心となる経営企画部などの事務局機能を強化します。めざすもの・方向性を共有しながら、自社で改革プロセスを策定・実行する基盤を構築します。

• 経営企画部など事務局スタッフの人材育成と機能強化、社内オフサイトミーティングコーディネーターとしての育成
• 改革のプロセスデザインを社内事務局で内製化できるように支援

３）ミドル層への「拓く場」の展開
「拓く場」をミドル層に展開し、考える人材を育成します。ミドル層の改革のキーパーソンとなる人材のネットワーク（コアネットワーク）を構築します。

• 次世代幹部人材の「拓く場」としてのオフサイトミーティング開催
• ミドル層のコアネットワーク構築
• 「拓く場」のミドル層への展開
• ミドル層の部下への改革支援能力（スポンサーシップ）の育成
• 社内オフサイトミーティングコーディネーターの育成

４）現場層への「拓く場」の展開
「拓く場」を現場層に展開し、考える人材を育成します。現場層の改革のキーパーソンのコアネットワークを構築します。

• 「拓く場」の現場層への展開（社内オフサイトミーティングコーディネーターによる現場層に対するオフサイトミーティング開催）
• 現場層のコアネットワーク構築

◆本リリースの詳細は、こちらをご覧ください。

（株式会社スコラ・コンサルト ／ 11月20日発表・同社プレスリリースより転載）