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人事キーワード 最終更新日:2020/09/07

【ヨミ】セイカシュギ 成果主義

「成果主義」は仕事の成果を評価基準として、昇進や昇給を決める人事評価制度の方針です。もともと欧米で広く普及していた考え方で、日本ではバブル経済崩壊後の1990年代後半以降に普及しました。かつての「年功序列」から脱却し、「成果主義」へシフトすることが、企業間競争が激しい時代に合っているという見方が強まっていったのです。 しかし、結果的に導入に失敗した企業も少なくないことから、その評価にはさまざまな声があります。

1. 成果主義とは~年功序列から移行した背景

かつて日本では、広く年功序列が普及していました。年功序列は、労働力があれば成長が見込まれていた1960~1970年代の高度経済成長期に、労働力を安定的に確保する必要があったことから生まれた制度です。企業は、社員とその家族を将来にわたって面倒を見るという終身雇用を打ち出し、年功序列によって、社員の長期勤続に対するモチベーションを維持してきました。

1970~1980年代の安定成長期も、日本の人口構造はピラミッド型であり、企業では20代の社員の割合が多くなっていました。人件費を抑えるという経済的合理性の面でメリットは大きく、引き続き年功序列が主流でした。

1990年代、ITが普及する前は人手を介する業務がまだ多い状態でした。そのため、技能と勤続年数を結びつける年功序列の考え方は、人事評価においてもマッチする制度だったといえます。しかし、1990年代以降、バブル崩壊後の経済低迷を機に「成果主義」が注目されるようになりました。

年功序列は、短期的な成果が求められる状況ではうまく機能しにくいといわれます。また、成果と給与が連動していないため、業績が低迷すると人件費の割合が増加するという問題もあります。

こうした年功序列の欠点を補うものとして成果主義に期待が集まり、1990年代以降、多くの企業で導入が進みました。しかし、導入したけれど成果につながらない、新たな組織課題が発生した、といった事例も多いのが実状です。

2. 成果主義と年功序列の比較

成果主義と年功序列の特徴は、次のように整理できます。

成果主義 年功序列
評価基準 仕事の成果 勤続年数や年齢
評価の公平性 業績に連動する評価のため、公平性がある。ただし、成果が見えにくい業務では、評価が不透明になりやすい 職種によらない公平性があるが、業績を上げても評価と連動しないことから、ハイパフォーマーが不公平感を抱きやすい
人件費 業績により増減するため、適切な再配分や削減が可能 社員の高齢化により増大
定着率  低い傾向 高い傾向
人事評価の負荷 個別評価が必要なため、負荷が大きい 評価基準が一律のため、負荷は小さい

成果主義は仕事の成果が評価基準となるため、人件費を適切に配分しやすいという特長があります。反面、成果重視のストレスに耐えきれなくなる社員や、より高い評価を求めて転職しようとする社員が増えるなど、人材の流動化が起こりやすく、定着率が低い傾向が見られます。その結果、採用コストの増大につながる可能性もあります。

これに対して、年功序列は社員の高齢化により人件費は増えますが、定着率が高い傾向があるため、採用コストを抑えやすいという特長があります。

人事評価の負荷を見ると、成果主義は個別評価となるため運用の難度が上がり、かかる労力も増えます。年功序列は一律の評価基準となるため、負荷は小さいといえます。

3. 成果主義と能力主義の違い

成果主義とよく比べられる言葉として能力主義があります。違いを見ていきましょう。

能力主義とは

能力主義とは、業務を遂行する上での「能力」を評価基準として昇進や昇給を決める人事評価制度の方針です。1960年代ごろから、それまで主流であった年功序列に代わり、従業員の能力向上や育成を目的として導入され始めました。

能力主義における「能力」は、知識・スキルのほか、仕事に対する姿勢など職務遂行に必要とされる能力全般のことを指します。さらには、業績や資格などの顕在的な能力に加えて、上司からの期待やポテンシャルといった潜在的な能力も含まれます。

能力主義の組織では、従業員は自分の能力を向上させるための自己研さんに励み、高い評価を受けるために意欲的な姿勢で仕事に取り組むことが増えます。結果的に、個人としての能力向上だけでなく、会社全体としての生産性や定着率を上げることが期待できます。

成果主義と能力主義における評価基準の違い

成果主義と能力主義における評価基準はそれぞれ下記の通りです。

●成果主義:仕事の成果が評価基準
●能力主義:成果に加え、成果を出すまでの過程や姿勢、知識・技術なども評価基準

成果主義は「仕事」、能力主義は「人」に主眼を置いて評価する方針です。成果のみに着目する成果主義と異なり、能力主義は成果を出すまでの過程や姿勢も評価するため、努力の分だけ報われる制度と見ることもできます。

わかりやすく例を挙げて説明します。保険会社の営業職のAさん・Bさんが、それぞれ下記のような成果を出したとします。

●Aさん:人と話すのはそれほど得意ではないが、毎日一生懸命で取り扱っている保険に関する知識も豊富。先月の売り上げは50万円だった。
●Bさん:だらしなく、やる気はあまり見られないが口達者。先月の売り上げは100万円だった。

成果主義では、「100万円売り上げた」という成果を出したBさんの方が評価されますが、能力主義では、Aさんの「一生懸命な姿勢」や「知識の豊富さ」も評価対象となります。

能力主義は評価基準を設けるのが難しい

成果のみで評価する成果主義に対し、能力主義では過程や周囲への影響力なども加味し、努力も評価対象となります。一見、能力主義の方が良いことが多いように思われますが、能力主義には評価基準を設けるのが難しいという大きな課題があります。

成果主義で評価基準となる「成果」は、部署にもよりますが、数値や業績などを用いて公平性を保つことが可能です。対して、能力主義で評価基準となる「過程」や「姿勢」は、評価者によって判断が異なる可能性があります。

例えば、「部下が仕事に一生懸命かどうか」は、上司によって捉え方や基準が違います。同様に、部下が持つ潜在的な能力も上司の視点で評価するしかありません。さらには、自分のお気に入りの部下に高評価を付けてしまう可能性もあります。

こうした運用の難しさから、能力主義を導入したもののうまく機能せず、結果的に元の年功序列を踏まえた曖昧な評価方法に戻ってしまう企業が少なくありません。公正かつ客観的な評価制度の構築という観点では、成果主義の方が導入しやすいといえるでしょう。

4. 成果主義のメリット

成果主義のメリットについて、具体的に説明します。

成果主義のメリットについて、具体的に説明します。

人件費を適切に配分・削減できる

成果主義は成果によって給与が変動するため、業績を伴わない場合は人件費削減につながります。ただし、「労働条件の不利益変更(※)」には注意が必要です。

(※)労働条件の不利益変更……労働者との合意なしに、労働条件を労働者の不利益になるように変更すること。労働契約法の第九条に、「労働条件の不利益変更」を禁止する規定がある。

優秀な若手社員の流出を抑止

業績を上げても人事評価と結びつかない場合、特に勤続年数が短い若手社員が不公平さを感じて、不満を抱える傾向が強くなります。成果主義は、業績と人事評価が直結するため、優秀な若手社員の流出を抑えることが可能です。

仕事への意欲が向上

努力を重ねて結果を出しても人事評価につながらなければ、負荷を増やしてまで業績向上に努める意味を見いだしにくくなります。すると、現状維持で満足する社員が増えるかもしれません。

これに対して、成果主義は仕事の成果が人事評価に直接的につながるため、意欲的かつ自発的な行動をする社員を増やすことが可能です。ただし、「成果を求めて仕事をする」というモチベーションが高まるのであって、仕事をすること自体へのモチベーションが高まるとは限らないので注意が必要です。

業務効率化が推進される

仕事の成果を高めるには、プロセスを見直して効率化を図ることが重要です。そのため、自発的に業務効率化に努める社員が増え、組織全体のパフォーマンス向上につなげやすい、というメリットがあります。

近年では働き方改革が進み、残業時間を厳格に管理する企業が増えています。労働時間を増やしてでも成果を出すという考え方は推奨されないため、効率化を目指しやすいという背景もあります。

5. 成果主義のデメリット

成果主義の導入にあたっては、注意すべきデメリットもあります。

評価基準の設定が難しい

成果主義では、仕事の成果を客観的に評価できる基準を設定する必要があります。営業職のように数値で成果がわかる業務は比較的容易に設定できますが、企画職・事務職・研究職といった成果を数値化しにくい業務においては、客観的な評価が難しくなります。また、成果を出すまでに長い期間を要するプロジェクトなども、どのように評価すべきかを検討しなければなりません。

成果主義では、誰の目にも透明性のある基準を設けることが大変重要です。評価者のバイアスがかかる基準を設定してしまうと、社員の不満を招くリスクがあります。

人事評価に対する負荷の増大

全社員に一律の評価基準を設ける場合と比べ、成果主義では個別評価が必要となるため、運用にかかる労力は大きなものになります。

定着率の悪化

仕事の成果が人事評価に直結する成果主義の下では、高いプレッシャーが常に社員へかかります。優秀な社員にとってはモチベーションを維持しやすい環境といえますが、業績が思わしくない社員には強いストレスとなります。

その結果、辞める社員が増え、定着率が下がるというデメリットが生じます。社員によって成長スピードは異なるものですが、短期的に評価を受け続ける成果主義では、今後伸びるポテンシャルを持った社員が退職してしまう可能性もあります。

個人プレーに走りチームワークが低下

成果主義では業績へのこだわりが強くなるため、個人プレーに走るケースも見られます。また、相対評価(※)の場合は同じチームであっても競争原理が働きます。すると、顧客を奪い合う、ノウハウを囲い込む、後輩の育成をしない、といった行動が起こります。その結果、チームワークが低下し、組織全体の連携が悪くなるなど組織力の低下を招くリスクがあります。

(※)相対評価……社員同士を比較して評価を決める方法。全社員の何割を高評価にするといった手法がある。反対の言葉として、社員同士を比較せず、絶対的な基準で評価する「絶対評価」がある。

個人の短期的なメリットのみを優先

短期的な評価を受ける成果主義では、すぐに業績につながらない仕事や、リスクを抱えるような企画に対して、社員が消極的になりがちです。事業や組織への貢献よりも個人のメリットを優先する傾向があり、大局的な視点に欠けてしまう場合があります。

短期的な結果を出せる仕事をした方が社員のメリットが大きい状態では、中長期的な視点で事業の成長を考える機会が少なくなります。また、幹部社員の育成が難しくなるデメリットも考えられます。

6. 成果主義における評価方法と賃金設計

ここからは、成果主義の賃金設計について具体的に説明していきます。

成果主義の評価方法

成果主義を賃金に反映させるには、評価方法と評価内容を明確にする必要があります。評価基準の設定にあたっては、以下の点に留意します。

具体的かつ客観的な基準の設定

成果主義の評価方法において重要になるのが、何をもって「成果」とするのか、その基準を具体化することです。基準に曖昧さがあると、評価者によるぶれが生じる原因になります。営業部門のように業績を数値化できる部署は比較的容易に設定できますが、バックオフィスの事務職の場合は、誰が評価しても公正さを担保できるか十分に検討する必要があります。

評価の難易度が適切か検討する

評価基準の高さは期待値の表れということもできますが、高すぎる評価基準は、逆に従業員のモチベーションを下げてしまうこともあるため注意が必要です。実現可能な基準となっているか、従業員が納得して取り組めるかという観点から検討することが重要なポイントです。

部署や職務の成果に貢献する項目を評価する

営業部門・生産部門・企画開発部門など、それぞれの部門・職種によって事業への貢献の仕方は変わります。評価基準を設定する際は、各部門・職種のどのような成果が事業への貢献度が高いのかを明確にする必要があります。また、個人ではなく、チームでの成果が重要になることもあるでしょう。

例えば、花王株式会社では「あるべきパフォーマンス」を明確にし、部門ごとに評価項目を細分化しています。

現場とのかい離がないよう、アンケート調査や対話を通じて現場の意見を収集し、従業員の納得感を醸成するのも一案です。

評価項目は事前に周知する

評価項目を設定した後は、評価シートの形式に落とし込んで事前に配布するなどして周知を図ります。評価される側・評価する側の双方がしっかり理解できるよう、説明の場を設けることも大切です。

賃金への反映方法

評価方法が決まったら、次は評価結果をどのように賃金に反映させるかを検討します。成果主義における評価結果の賃金への反映方法を四つご紹介します。

給与に歩合制を反映する

毎月の給与に歩合制を反映させ、成果の達成度合いに応じて給与を増減させる方法です。成果分のみで給料を決定する「完全歩合制(フルコミッション)」と、一律の基本給に成果分を上乗せする「基本給+歩合」の二つのパターンがあります。

一般に完全歩合制は、正規雇用ではなく業務委託契約などに用いられる賃金形態です。成果を出すほど高額な賃金を受け取れることになりますが、成果を出さなければほとんど収入を得られなくなるため、プレッシャーは大きくなります。

ただし、労働基準法第27条で「出来高払制その他の請負制で使用する労働者については、使用者は、労働時間に応じ一定額の賃金の保障をしなければならない」と定められており、完全歩合であっても、労働時間に対する一定の賃金は支払う必要があります。

「基本給+歩合制」では、歩合率の設定が重要になります。歩合率が低すぎると従業員の意欲につながりません。逆に、高すぎると労働基準法第27条の「出来高払制」に該当してしまうため注意が必要です。従業員のモチベーションと人件費率、また法律の観点も入れて検討を進める必要があります。

賞与額を成果の達成状況に応じて決定する

成果に応じて賞与額(ボーナス)を決める方法もあります。賞与に反映させる方法は基本的に毎月の給与に反映させる考え方と同様で、成果に応じた比率を設定するのが一般的です。評価結果を給与のみ、または賞与のみに反映させる方法もあれば、給与と賞与の両方に反映させる方法もあります。

成果に応じてインセンティブ報酬を支給する

成果を出したときに、インセンティブ報酬を支給するという方法です。インセンティブ報酬では、下記の4点を検討する必要があります。

  • インセンティブ報酬の対象(部門・職種など)
  • インセンティブ報酬を支給する条件 例)新規契約者数に応じて支給する、受注額に応じて支給するなど
  • インセンティブ報酬の額 例)新規契約者数〇人につき〇万円、受注額の〇%を支給するなど
  • インセンティブ報酬の期間 例)半年に1回、4ヵ月に1回、毎月など

年俸制を導入する

賃金形態を年俸制にし、成果の達成度合いを翌年の年俸に反映させるという方法です。従業員にとっては、あらかじめ1年間の収入がわかるため、計画を立てやすいという利点があります。半面、直近の成果が収入に反映されるまで時間がかかる点はデメリットといえるでしょう。

また、1年スパンでの報酬の変動は、月給に比べるとモチベーションを維持しにくい側面もあります。長期間で成果を生み出す職種には適していますが、1ヵ月単位など短期間に業績を上げる必要がある職種では不向きな場合があります。職務内容や成果を出すまでの期間なども視野に入れて、慎重に検討する必要があります。

7. 成果主義を賃金制度に反映させる上での注意点

成果主義を賃金制度に反映させるには、いくつかの注意点があります。成果主義を正しく機能させる上でも、事前に確認しておきましょう。

社内規定への反映

成果主義を賃金制度に反映させる場合、就業規則などの社内規定にその内容を記載しなければなりません。現行規則の改正または新規の規則として盛り込むようにしましょう。

また、賃金制度の変更は、従業員のモチベーションや生活に多大な影響を与えます。従業員によっては不利益になるケースもあるため、注意が必要です。これまで年功序列型の賃金制度を実施していた場合は、勤続年数の長い社員ほど不満を感じる傾向があります。

このことを十分に理解した上で、慎重に説明責任を果たすことが重要です。成果主義による評価の合理性や制度内容を周知し、規定改正について従業員に納得してもらえるよう努めましょう。

評価者のトレーニング

成果主義の導入において失敗する要因の一つが、評価の不透明感です。評価基準を明確にしても、評価者が適切に評価できなければ公正さを保つことはできません。結果として、評価される従業員の不満が募り、制度がうまく機能しなくなります。

これを回避するには、事前に評価者のトレーニングや研修を行う方法が有効です。制度内容や評価方法についての理解を統一し、一定レベルでの評価ができるよう指導します。人事異動や昇格などで評価者が入れ替わる場合もあるため、研修やトレーニングは定期的に実施する必要があります。

8. 成果主義の導入事例「コカ・コーラ ボトラーズジャパン」

コカ・コーラボトラーズジャパン株式会社は、日本国内の地域ごとに設立されたコカ・コーラボトラー各社が経営統合して、1都2府35県をエリアとする企業として2017年4月に発足。2018年4月には、グループ間で人事制度を統合・改定し、役割・成果主義に基づく人事制度を導入しています。

人事制度を改定した目的は、地域密着という経営方針のもと、地域の最前線で業務を遂行する社員のモチベーション向上と、優秀な人材の確保です。

新しい人事制度は、等級・評価・報酬制度から構成されています。

等級制度:役割をベースに、管理職は5段階、一般職は4段階でグレード(等級)を設定。一般職では、業務の習熟度に従ってサブグレードを設定して、その評価に基づいて昇降格を行う。
評価制度:5段階の業績評価と4段階の行動評価の二つの側面から評価し、それに基づき総合評価(5段階)を決定。評価は、給与改定や賞与額、昇降格候補者の選定に反映。
報酬制度:上記のグレード、サブグレードごとのレンジ設定に従った「共通基本給」と「エリア基本給」の合計が基本給になる。

コカ・コーラボトラーズジャパンは、人事制度の改定にあたって、まず自社のビジョンや方向性を考え、それを支えるためにはどのような人事制度がベストか、という観点から検討しました。

その結果、旧ボトラー各社では実現できなかった「成長志向」「ひとつの会社・ひとつの経営」の実現には、公平で公正な一貫性のある人事制度が必要であると考え、成果主義の導入に至っています。

参考:労政時報第3972号「特集5 人事制度事例シリーズ コカ・コーラボトラーズジャパン」



昨今では、成果主義の導入によって過度な成果へのプレッシャーがかかり続け、社員のメンタルヘルスに問題が生じているケースが増えています。評価基準の設定や運用方法を決める際は、社員の意欲を継続的に引き出せるルールとなっているかどうかを、十分に検証することが必要です。他社の詳細な事例も参考にしながら、メリット・デメリットを理解した上で、導入することが大切です。

9. 成果主義が社員の不利益にならないように

成果主義が目指すべき本来の姿は、成果を上げた社員を適切に評価し、その努力に報いることです。
しかし実際には、業績を出せないことへの罪悪感を植えつける方向でマネジメントしているケースが少なくありません。「罰」によって社員をマネジメントしても、意欲的な行動にはなりません。パフォーマンスが上がらないだけでなく、組織への不満が募り、離職者が増える悪循環につながっていきます。

昨今では、成果を出さなければならないプレッシャーが引き金となって、メンタル不調を訴える社員も増加しています。

本来の成果主義の目的は、社員のモチベーションに働きかけることで、企業と社員の双方にメリットをもたらすことです。行き過ぎた成果主義で社員の不利益を生まないよう、導入・運用にあたっては十分に検討する必要があります。

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