採用活動の評価と戦略策定に向けて

社会情勢やビジネス環境の変化に伴い「採用戦略」への注目が高まっています。前回（第2回）では、「採用ブランディング」や「ターゲット人材の惹きつけ」といった“外部視点”からのアプローチを紹介しました。

今回は、戦略的な採用活動を実現するために、自社の採用活動を内部視点と外部視点の両面から検討し、効果的な採用戦略を策定していく方法について解説します。

経営・人事、事業・現場が連携するために

人事部門が採用戦略を設計する際には、経営の方針や中長期的な方向性だけでなく、事業・現場の実情を踏まえたアプローチが重要です。たとえば、実際に現場で活躍し、定着する可能性が高い人材の特性をもとに、採用要件を定義すること。また、現場の面接対応力や採用にかけられるリソースを見積もった上で、無理のない選考設計を行うことも重要です。リクルーター施策においても、現場社員の協力意欲や負荷を考慮しながら、実現可能な枠組みを構築する必要があります。

さらに、選考過程では、社員が自社の魅力や仕事のやりがいを具体的に語れるかどうかが、応募者の印象を大きく左右します。社員が「自社の魅力を再認識し、言語化して語れる状態」にあることが、採用活動の質を決めるカギとなります。

このような状態をつくるには、採用に関わる社員のエンゲージメント向上が重要です。たとえば、自身の入社動機や仕事への想いを振り返る機会をつくることで、「なぜこの会社に入り、今どんな価値を感じているのか」を言葉にできるようになり、こうした取り組みが、採用活動への協力体制を自然に生み出していきます。企業によっては、採用活動への参加を早期の次世代経営リーダー育成の一環として捉えるケースもあります。

応募者にとっては、面接官やリクルーターは「将来の上司」「数年後の自分の姿」として映る存在です。魅力的な先輩社員には将来そうなっている自分の姿を投影します。だからこそ、前向きに採用に関わる社員の姿勢は企業の魅力を伝えるうえで大きな影響を持ち、積極的な参画を促す工夫が、採用活動全体の質を高めるのです。

採用活動は、企業の未来をつくる長期戦略

多くの企業は、「今年度の人員を確保するための短期的な施策」として採用活動を捉えがちです。しかし、本来、採用活動は企業の持続的な成長を見据えた中長期的な戦略の一環として設計されるべきものです。

市場の変化が激しく、優秀な人材の獲得が企業の競争力に直結する現在においては、単に人数を確保することを目的とするのではなく、企業の未来を支える人材の基盤づくりの一環という視点で採用活動を位置づけることが大切です。その実現には、採用ブランドや採用プロセスが候補者にどのように受け止められているかを考慮した外部視点だけでなく、候補者から自社の採用ブランドや選考プロセスがどのように受け止められているかという経営・人事の視点と、事業・現場の実情を踏まえた内部視点をバランスよく取り入れた戦略設計が不可欠です。

採用活動の検証・評価プロセス

ここからは、経営・人事視点、および事業・現場視点から採用活動を検証・評価するプロセスをご紹介します。

• 経営・人事視点での検証・評価

経営・人事視点では、採用活動が中長期的な経営戦略の実現にどのように貢献しているかを見極めることが肝要です。

具体的には以下のステップで進めます。

STEP1：中長期的な経営戦略を実現するために必要な人材要件の特定
STEP2：求める人材要件を持つ人材の可視化と、過不足の分析
STEP3：不足を補う打ち手の検討と採用の必要性の決定
STEP4：採用活動の目的・ゴールの設定と推進
STEP5：採用活動による人材充足度の検証

※STEP3～5でPDCAサイクルを回す

中長期的な経営戦略に資する人材の確保については、採用活動だけで完結するものではありません。育成、異動、登用など他の施策とも連動させながら、総合的に検討することが必要です。採用戦略を立てる際は、こうした全体像を踏まえたうえで、採用活動の役割と目標を明確にし、その達成に向けた具体的な施策を設計することが重要です。

事業・現場視点での検証・評価

事業・現場視点では、採用した人材が実際に組織のなかでどのように活躍し、定着しているかを検証していきます。

具体的には以下のような観点で検証・評価を進めます。

POINT1：採用後、現場での定着／活躍状況
POINT2：採用プロセルにおける事業現場の関与度合い
POINT3：選考過程での評価の一貫性／妥当性
POINT4：選考過程での応募者の動機づけ状況
POINT5：入社後オンボーディング施策の実施状況

さらに、事業・現場視点ではどのような人材が定着し活躍しているのか、またそれを実現している施策は何かを以下のように整理し、明確にしておく必要があります。

採用戦略の策定

採用戦略を立てるにあたっては、経営・人事視点と事業・現場視点、両面からのアプローチが欠かせません。しかし経営層が中長期的に求める人材像と、即戦力人材の間には往々にしてギャップが存在します。そのため、こうした両者のニーズの違いを前提とし、どのようにその差を埋めるかを考える必要があります。

• 経営視点と現場視点のギャップをどう乗り越えるか

経営・人事の視点から中長期的に必要とされる人材としては、例えば次のようなタイプが挙げられます。

・次世代経営を担う変革人材
・デジタル変革を推進できるDX人材
・グローバルな視野と実行力を備えたリーダー人材

このような人材は、従来の採用手法だけで即座に確保できるものではありません。だからこそ、従来の活躍人材とのバランスを意識しながら、中長期的な視点で人材ポートフォリオを構築し、採用活動を進化させる必要があります。

また、多くの場合、採用だけでなく、入社後の配置・育成・待遇設計（キャリアパスや初任給の見直しなど）や定着支援策（リテンション施策）も含めたトータルでの人材戦略が求められます。これらは、従来の採用活動とはまったく異なるアプローチで設計・実行していくことになる場合もあります。

• 採用活動における現場社員の巻き込みと協力体制強化

活躍・定着に繋がる人材の採用において、現場社員が関わる面接は極めて重要なプロセスです。そのため、選考における評価傾向を可視化し、基準の統一を図るとともに、面接の質を高める仕組みづくりが欠かせません。具体的には、リクルーターに対して採用活動の意義や役割を明確に伝えるトレーニングの実施が有効です。加えて、面接の場で応募者の納得感や期待を醸成できるよう、面接スキルの向上や動機づけ能力の強化を目的とした施策も重要な位置づけとなります。

現場社員の前向きな参画を促すには、過去の選考で寄せられた応募者からの好意的なフィードバックを共有するなど、ポジティブな成果を伝えることが効果的です。また、面接対応の質を高めることは、1on1や新人フォローなど、日常的なコミュニケーションの場面にも良い影響を与えるため、その汎用性を伝えることもモチベーションの醸成に繋がります。

加えて、面接に向けて自らの入社動機を振り返ったり、仕事のやりがいや自社の魅力を応募者に自分の言葉で伝えたり、他のリクルーターと交流したりすることで、リクルーター自身のエンゲージメントが高まるという副次的な効果も期待できます。自分の後輩の採用に関われることは本来誇らしいものです。その意義を組織として明示するため、経営層からの正式な辞令としてリクルーター任命を行うなど、責任と期待を伴ったアサインの仕方を導入する企業もあります。

• 時代に応じた育成スタイルへの転換

「経営が求める人材」としてこれまでとは異なる人材を設定し、新たに採用していくと決まった場合、採用施策の設計に加えて、入社後の受け入れ体制の整備もより一層重要になります。採用活動とオンボーディングを一貫したプロセスとして捉え、現場との連携のもとで計画的に進めていくことが求められます。

例えばインターンシップで現場の協力を得ている場合、インターンシップを通じて接点を持った学生をそのまま現場が受け入れる、あるいはそこでの配属を前提とした採用を行う企業も増加しています。また、人事部門は現場におけるオンボーディングの状況を把握し、現場が対応可能な範囲を見極めながら、必要に応じて支援や改善を促していくことが大切です。

とりわけ、最近の新人・若手世代と育成世代では、育った社会背景や価値観、学習スタイルにおいて大きな差異があります。例えば、上意下達型のマネジメントに慣れ、それに従うことが評価に繋がっていた育成側と、自分らしさや選択の自由を重視し、意味や納得を軸に行動する新人・若手側のあいだには、コミュニケーションや育成におけるギャップが存在します。

このような世代間の違いを前提としたうえで、単に「教える・指導する」という一方通行のアプローチではなく、若手社員自身が「意味や価値」を見出しながら自律的に動けるような関わり方が求められます。育成のあり方そのものを、時代に合わせて柔軟にアップデートしていくことが、今後の組織づくりにおいて不可欠な要素となるでしょう。

まとめ

採用活動を成功へ導くためには、外部視点と内部視点の両方から採用プロセスを戦略的に見直すことが不可欠です。経営・人事視点では、企業の中長期的な成長戦略に沿って、リソースを見極め、採用の目標を的確に設定することが求められます。

一方で、事業・現場視点では、組織で活躍・定着する人材を見極め、育成の仕組みを整えていくことが重要です。両者の視点を統合的に取り入れることで、企業はより実効性のある採用活動を実現できるのです。

また、以前の記事（第1回）でも触れたとおり、○年に入社の内定者の受け入れ準備をしながら、○＋1年の入社者の選考を進め、○＋2年のインターンシップを企画・運営するなど、採用担当者の負荷は年々増加の一途をたどっています。こうした状況下で成果を出すには、すべての施策を一度に進めようとするのではなく、優先順位を明確にしながら、段階的かつ着実に取り組みを進化させていくことが現実的かつ効果的です。

まずは、外部視点あるいは内部視点のいずれかから自社の採用活動を振り返り、現在の課題や改善の糸口を明らかにすることから始めましょう。