なぜ人事は「長期的な経営視点」を持てないのか

『日本の人事部』の調査では、「人事部門が戦略人事として機能している」と回答する企業は約3割にとどまっています。入山さんはこうした状況をどのように捉えていますか。

多くの日本企業が戦略人事を実現できずにいるのは、人事だけでなく、経営も長期的な経営視点を持てていないからです。

たとえばマーケティングなら一つのアクションで顧客の反応を変えることもできますし、ファイナンスなら自社株買いをすればすぐに株価に影響を与えることができます。しかし人事が取り組む施策は違います。施策の成果が現れるまでには何年もかかり、可視化しづらい。組織風土改革など、そもそも効果を測定しきれない取り組みもあります。人的資本経営に代表されるように、「言うのは簡単だが実行するのは本当に大変」なのが人事の仕事だといえるでしょう。

戦略人事には時間がかかることを覚悟し、簡単に成果を測ることができないことを飲み込んだ上で取り組まなければなりません。

なぜ人事は長期的な経営視点を持ちづらいのでしょうか。

原因の一つに、日本では数年で経営トップが交代してしまうことがあると思います。せっかく戦略人事にコミットする社長がいても、任期制によって数年で退任し、次の社長が同じようにコミットしなければ戦略人事への熱は一気に薄れてしまう。私はこれが日本企業の最大の問題点だと考えています。良いリーダーがトップに君臨しているなら、10年でも20年でもその役割を果たし続けるべきなのです。数年単位で成果を出すのが難しい戦略人事は特に、トップがコミットし続けなければなりません。

しかし日本企業の多くは、一人のトップが独裁化することを恐れるあまり、任期制の仕組みによってトップを頻繁に交代させています。本来は独裁化を防ぐために社外取締役を置いているはず。良いトップなら留任させ、良くないトップなら交代させるという取締役会本来の役割を果たしていれば、無理やりトップを代える必要などないはずです。そうした意味では、日本企業の戦略人事推進における最大の課題はコーポレートガバナンス強化だといえるでしょう。まずガバナンスを強化した上で、長期的な視点と覚悟を持って人事改革に取り組まなければならないのです。

若手が終身雇用を信じなくなった今こそチャンス

実行に向けての壁が高いにもかかわらず、なぜ日本企業には戦略人事が求められ続けているのでしょうか。

企業人事の本来の仕事は、石垣を積み上げるように時間をかけ、戦略的に人を育てることです。人が成長しない組織に未来はありませんし、その成長は会社の戦略に合った方向でなければいけません。しかし多くの日本企業は、終身雇用が前提となる中でそうした育成を怠ってきました。

私は、終身雇用は従業員を甘やかすのではなく、経営者や人事を甘やかす仕組みだと考えています。「従業員が辞めることはない」という前提があるから、人材育成に本気で向き合わない。都合が悪ければ左遷させるなどして組織の形を維持していけばいい。そんな考え方で人事を進めてきた会社があまりにも多いからこそ、これだけ戦略人事の重要性が叫ばれているのでしょう。

日本の場合、1960年代以降に「製造業モデル」といえる終身雇用モデルで成功体験を得た影響が長引いた側面もあります。当時の日本企業は、欧米でヒットした製品をモニタリングし、さらに小さく、安くして売ることで急成長を遂げました。失敗せずに安定した品質を担保するには、従業員は同質的な構成にして、全員を同じような時間に出勤させたほうが良かった。こうした製造業モデルがあまりにも成功したため、ホワイトカラーも同じ仕組みになりました。しかしバブルが崩壊し、90年代には同じやり方で成果を出せなくなっていたにもかかわらず、そのまま30年も続けて現在に至っているのです。

しかし現在ではすでに終身雇用が幻想となりつつあります。

若い世代は誰も終身雇用なんて信じていません。また、世の中全体が人材不足に陥っているので、良くない会社からはどんどん人が離れていくようになりました。

今は、大企業の30代よりもスタートアップの30代のほうが、平均年収が高い時代です。人材の流動性はこれからますます高まり、大企業でも若手をつなぎ止めることは至難の業になっていきます。戦略的に人事に取り組めない企業には、ますます若手は集まらないでしょう。このように従来の人事の常識が一切通用しなくなった今だからこそ、私は戦略人事への転換を一気に進めるチャンスだと考えています。

人事は企業の枠を超え、失敗談も含めて共有すべき

戦略人事の重要性は理解しつつも、日々の定型業務に追われ、本質的な思考に時間を割けていない人事パーソンも少なくないように感じます。

人事パーソンは定型業務をできる限り手放し、本来の役割に向き合う時間を作り出すべきです。そのために活用できるシステムやサービスも次々と登場していますよね。

近年の経営論で注目されている「両利きの経営」では、既存のビジネスを深掘りする「知の深化」と、新しくイノベーションを起こす「知の探索」を同時に進めることが求められます。私は人事の仕事にも同じことがいえると思っています。労務管理などの「知の深化」の領域は、AIやシステムに任せていけばいいのではないでしょうか。

その上で人間にしかできない「知の探索」を深めていくべきです。人事パーソンでいえば、制度設計やタレントマネジメント、組織改革など、本来向き合うべき戦略人事のテーマがたくさんあります。積極的に社外へ飛び出し、他社は何をしているのか、海外にはどのような先進事例があるのかなどを探索してもらいたいですね。それらは会社の中にいるだけでは見えてきません。いろいろな場所で、いろいろな人の話を聞く必要があります。もはや人事の仕事は社内に閉じたものではないのです。

サービスを提供するHRソリューション企業にも大いに期待しています。人事の業務負担を軽減し、よりイノベーティブな仕事ができるように支援してほしいですね。日本では、グローバル人事に苦戦し、現地任せになっている企業が増えているので、世界のどこでも同一基準で活用できるタレントマネジメントシステムなども求められてくるでしょう。

今後は人事のナレッジを、企業を超えて積極的に共有すべき時代になるのでしょうか。

その傾向はますます加速すると考えています。人事は企業単位を超え、横串で情報共有を進めていくべきです。イノベーションが求められている時代には、人事もイノベーティブにならなければいけません。その共有の中には失敗事例も多く含まれるでしょう。人事はこれまで、失敗が許されない仕事だと認識されてきました。終身雇用の時代、従業員やその家族の人生の責任を会社が担っていた時代には、確かにそうだったのかもしれません。しかしイノベーティブなことに取り組んでいけば、必ずどこかで失敗します。それは人事も同様です。

大切なのは失敗を許容し、失敗を乗り越えてチャレンジし続けること。だからこそ、うまくいかなかった組織の施策や、人事の失敗経験も積極的にシェアする世の中であってほしいですね。経営や人事のトップは、ぜひその動きを先導してほしいと思います。

どうしてもトップが人事を重視する姿勢を持てないなら、人事パーソンも転職すればいい。変わらないトップの下で愚痴を言っていても何も始まりません。戦略人事を本気で考えている良い企業はたくさんあるはず。優秀な人事パーソンが流出してトップにプレッシャーを与えるようになれば、良い企業が増えていくのではないでしょうか。

戦略人事の実現を本気で目指す人事リーダーへ、メッセージをお願いします。

会社における最重要人物は社長かもしれませんが、ファンクションに分ければ、最も重要なのは人事です。なぜなら会社は人でできているからです。経営会議で新規事業や海外進出などの戦略的な話題を議論していても、ふと我に返って「これ、誰がやるの」という会話になり、そこで議題が終了してしまう場面も少なくないでしょう。企業戦略の実行可能性は人事に依存したものであり、だからこそ人事が果たすべき責任は非常に重いのです。戦略人事を担うCHROは、CEO以上に重要なポジションかもしれません。その気概を持ち、長期的な取り組みに挑んでほしいですね。