日本版MSの可能性と提言

こんにちは。株式会社ジェイフィールの重光です。
本年１月にスタートしたマネジメントシェアリング研究会は全６回の研究、勉強会を終え、いよいよ第７回、最終回となりました。
当初より、各人が研究したいテーマごとに３つのチームに分かれて研究、時には別途集まり対話を続けてきてもらいましたが、この最終回では、各チームの研究成果として１５分のプレゼンテーションを行ってもらいました。

今回はトップバッターを務めてもらったAチームの研究結果を紹介させていただきます。

「日本版マネジメントシェアリングの可能性と提言」

Aチームは当初、日本でマネジメントシェアリングの導入が進まないのは、その効果を可視化できていないことが原因であるので、日本・海外問わず、マネジメントシェアリングを導入している企業の効果を分析し、可視化することで、未導入企業の人事部や役員を説得するための「材料」としたい。と、いう目的で研究を進めてきました。

そのような中、マネジメントシェアリングを導入する際の期待効果、発生しそうな課題を、各レイヤーによって棚卸しましたが、「効果を可視化」するまでには至らず、議論は難航したと言います。
そこで、そもそも、何故マネジメントシェアリングを導入したいのか？という本題に立ち返った際、「マネジメント職の業務負荷を軽減し、罰ゲーム化しているマネジャー職を改める」という結論に至ったようです。

現在の管理職に求められる役割が過去と比較して広がってきており、そもそもマネジメントという仕事が1人で遂行できる時代ではないのではないか、という議論になったようです。そこで、下記図のように、マネジメント業務を4象限に分類したうえで、それぞれの観点の、理想と現実のバランスについて、現役マネジャーにインタビューを行い、業務負荷に関する調査を実施、その結果、ほとんどのマネジャーは下段のメンバーマネジメントとPDCAマネジメントに比重が偏り、ビジョンや戦略まで考えられないという意見が得られたようです。

また、マネジメントシェアリングが進んでいるドイツと日本の労働文化や学校教育の違いも分析した結果、日本では以前、リクルートワークス研究所の村田さんにご紹介いただいた「ヒトマネ」「コトマネ」に分けたマネジメントシェアリングが適しているのではないか？という提言に至りました。

以前もご紹介した通り、「ヒトマネ」はメンバーの育成や採用、労働時間の管理、人事評価、キャリア支援など、人に関わる業務のマネジャー。「コトマネ」は、業務戦略の立案や推進など、各部門に与えられたミッションに関わる業務のマネジャーです。

こちらの提言では、現状忙しすぎて手が回らない、図でいうと上段の戦略やビジョンをヒトマネ・コトマネの高次領域と位置づけ、ベースとなるPDCAやメンバーマネジメントは着実に遂行しながら、「視座を上げていく」方針です。
その際、現在マネジメント業務を行っているマネジャーは「ヒトマネ系」「コトマネ系」を選択することができ、また、途中で転換できるなど、臨機応変に選択肢を増やす工夫が必要だと言います。また、頻繁な組織変更は避け、３年スパンくらいの中期的な実践とレビューが必要だと考えています。

以上がAチームの研究結果と提言となりました。

自分の特性や将来のキャリアを考えつつ、ヒトマネ系、コトマネ系を選択したり、行き来できたりする柔軟性があると、マネジャー（候補者）にとって不安を小さくできる方策だと思いました。
私が最も感銘を受けたのは、出発点こそ罰ゲーム化の回避というネガティブな現実からスタートしましたが、描いたコンセプトでは、現状手が回っていない「戦略・ビジョン」という未来に向けたマネジャー本来のミッションに応える内容になっている点です。対処療法、緊急避難的な施策ではなく、ありたい将来像を実現するために、マネジメントシェアリングが必要だという主張は、勇気づけられるものでした。

また、最後に１on１の在り方の見直しについても言及いただきました。本来、１on１もメンバーのキャリアプランや、将来に向けた「対話」が上司とメンバーの間でなされるべきであるのに、日々のタスク管理＝「日々の業務の進捗を報告する場」になっていることが多いという指摘は、多くの会社に当てはまる課題だと思います。波及する問題についても、現実に根差した具体的提案をしていただき、現場のマネジャーの方々だからこその味があると感じました。
短時間で、独自に調査まで行い、この提言をしてくれたAチームのメンバーに感謝いたします。