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【ヨミ】タレントマネジメント タレント・マネジメント

人材こそ企業の競争力の源泉と見なし、採用から配置、育成、キャリア形成といった一連のプロセスを効果的に管理・支援するしくみを指します。
(2008/10/20掲載)

タレント・マネジメントのケーススタディ

企業が求める人材の採用、育成を最適化
人材争奪戦を制するものがビジネスを制する

タレント・マネジメントの概念が広まりはじめたのは20世紀末。米国の大手コンサルタント会社マッキンゼー&カンパニーが「ウォー・フォー・タレント(人材育成競争)」というキーワードを掲げ、マネジメント人材やリーダー候補の獲得・育成戦略が企業の成長を決すると指摘したのがきっかけでした。当時はタレント・マネジメントというと、いわゆる「2・6・2の法則」の2割のハイパフォーマーにあたる非凡な才能をどう確保するかというイメージでしたが、最近は雇用環境の変化に伴い、言葉の意味するところも少し変わってきたようです。

新興国も含めて地球規模で進行中の人材争奪戦はさらに激しさを増しています。深刻な少子化時代に突入した日本の企業社会に、「人材が枯渇するのではないか」という危機感や切迫感が蔓延するのは当然でしょう。バブル崩壊後の長期不況を生き抜くために、多くの企業は成果主義と組織のフラット化を導入し、ヒトにかかるコストの抑制に注力してきました。その結果、人材開発や育成がおろそかになり、ミドル層の疲弊を招くなど、自ら人材難を招いてしまった一面があるのは否めません。産業能率大学の調査によれば、日本企業の正社員一人あたりの教育投資額は1998年時点で47,000円。米国(95,000円)や欧州(99,000円)の半分以下にまで抑えられていました。

こうした経緯を背景として、タレント・マネジメントへの関心が高まっていると思われます。人材難の時代には「2・6・2」の2だけに着目するのではなく、中位層の6までをコア人材と見なして個々の能力を最大限に引き出し、組織全体の競争力の底上げをはかる必要があるでしょう。優秀な人材を惹き付け、確保し、配置・育成する一連のプロセスを最適化するためには、個々のスキルを正しく把握すると同時に、企業が求める「タレント(才能)」を現場のニーズに則して明確に定義することが最大のポイントとなります。

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