ビズアップジンジコンサルティングカブシキガイシャ
このサービスのポイント
- 人事制度の課題解決をフルサポート！！
- 旧来の人事制度を、自社の現状に沿った内容に改訂したいとお悩みの経営者・並びにご担当者様に代わり、課題の分析～制度構築に至る一連の作業を、弊社が代行致します！！
- 人事制度の2つの機能を経営の両輪とする
- 人材のスキル・意識の向上=組織全体の力を高める機能と人件費を適正水準に管理する機能を高め、バランスよく回転させて会社経営の両輪となるよう、制度の設計を行います
サービスDATA
| 対象企業規模 | 1人～100人101人～500人 |
|---|---|
| 対応エリア | 全国 |
| 費用 | フルサポートサービス：490万円(12か月/社員数100名以下) ※フルサポートサービスは1.現状分析2.等級制度設計 3.賃金制度設計 4.退職金設計 5.評価制度設計 6.運用支援 すべての内容を一括で代行いたします。 制度分析から課題解決の提案だけでなく、制度設計時に参照する資料の作成等、すべてを弊社にて実施し、それらの成果をもとに月2回・2時間程度でご担当者様と打合せを実施いたします。 |
| 導入社数 | 約400社 ※2023年12月累計実績 |
| サービス形態 | 代行・アウトソーシングコンサルティング |
| 対応分野 | 等級制度賃金制度評価制度目標管理制度職務分析・職務評価 |
サービス詳細
現状分析・基本方針決定
▼現状分析を通して今後の人事施策を決定する
人事制度構築の第一のステップでは、現状分析を行い、問題点を整理して、今後の人事制度の方向性を明確にします。
最初の段階で、現状認識と方向付けをしっかり行うことにより、最短コースで最も効果的な人事制度を構築することが可能になります。
社内で制度改定を行ってうまくいかない最も大きな要因はここにあります。現状をきちんと把握しないまま制度改定に着手すると、いつまでたっても新制度を構築できなかったり、何度案を作成しても幹部のコンセンサスが取れない、といった状況が発生してしまいます。
等級制度の構築
▼指揮命令系統の基礎となる役職を見直す
新制度の方向性が固まったら、最初に行うのが役職の見直し、等級制度の設計です。
これまでの人事制度の多くは、経営管理の実態と人事制度が連動していない点に問題がありました。これを解消するために、まず組織の指揮命令系統を見直します。
指揮命令は役職に基づいて行われるものですので、社内に本当に必要な役職を再設定、再定義します。
▼職務と役割レベルに応じて等級を設計する
部門間の役職・役割の違いをヨコ串で刺す等級制度を設計します。
等級制度設計に際しては、年功運用に陥らないよう、役職と等級を極力一対一で対応させます。昇進≒昇格、降職≒降格の方程式を明確にすることにより、人事と経営の乖離を防止します。
賃金制度の設計
▼自社のモデル賃金を描く
賃金制度設計最初の段階では、モデル賃金を作成します。
モデル賃金とは、新卒で採用された社員のうち、順調に上位役職まで昇進・昇格していく社員に、どの程度の給与を支給するか賃金水準の設定を行うことです。
月例給と年収ベース両方で検討する必要があります。
▼諸手当を見直す
次に諸手当の見直しを行います。諸手当には、「職務関連手当」「属人的手当」があります。
自社に存在する職種ごとの「つらさ」、職務遂行に必要な「資格」、地域別の「生計費相場」を勘案して、自社に必要な手当とその金額を設定します。
▼基本給体系の設計
賃金体系の外枠にあたる諸手当を決定した後は、賃金の本質部分である基本給の設計を行います。
基本給は原則として「年齢給」「勤続給」を廃止します。従来型の「賃金表」による体系化、あるいは、「昇給表（昇給マトリクス）」による制度設計を行います。
4. 業績連動賞与制度の設計
賞与には、ある程度業績との連動性を持たせ、社員の業績貢献意欲を引き出す仕掛けを盛り込むことが大切です。
業績との整合性を取りやすい手法としては、経常利益（あるいは営業利益）連動方式が上げられます。
退職金制度の設計
▼基本給と退職金の連動性を排除する
退職金制度には３つの側面があるといわれています。
「賃金の後払い」「老後の生活保障」「功労褒賞」という３要素です。現在多くの企業で採用されている「退職時の基本給×支給乗率」式の退職金制度では、「功労褒賞」の機能が十分果たせません。また、基本給と退職金が連動性を持っている限りは、基本給を大胆に変えることができません。
このようなことを考慮した場合、これからの退職金は「ポイント制退職金制度」に移行すべきであるといえます。
【功労報奨説】
会社への貢献度合いや実績に応じて受け取るもの
【賃金後払い説】
月例給与や賞与の後払いとして受け取るもの
【老後の生活保障説】
老後の生活保障として受け取るもの
▼ポイント制退職金への移行
ポイント制退職金は、「勤続ポイント」「等級ポイント」「役職ポイント」の３つの要素の選択、組み合わせで設計します。
最初に定年退職時の標準退職金を設定し、退職金制度の構築へと進みます。
▼旧制度から新制度への移行
退職金を新制度へ移行する際には、既得権に対する注意が必要です。新制度への移行時には、旧退職金制度の既得権部分をきちんと計算し、ポイント換算して社員に通知しておくことが求められます。
旧退職金制度が基本給連動型である場合、乗率の月割り（日割り）などの複雑な計算が必要になりますので、特に注意して算出する必要があります。弊社では、この計算も代行し、社員との無用のトラブルが発生しないよう支援します。
人事考課制度の構築
▼人事考課制度は新人事制度の成否を決める最も重要なテーマ
経営と人事を一体化させ、人事管理が経営の成功につながるような仕組みを作ることが、新人事制度のゴールであるといえます。
そのためには、人事制度の中に会社が社員に何を期待しているかを明示する必要があります。
そのプロセスを省略してしまうと人事制度、特に人事考課システムは形骸化してしまいます。
会社が取ろうとしている経営戦略に基づき、職種別、役職別に会社が社員に求める役割内容、職務内容をまとめあげ、職務・役割基準書として整備します。このステップでは、部門責任者、管理職にもプロジェクトに参加いただき、管理職自身が、自分の役割を見直す作業をしていただきます。
管理職の役割自覚、管理職の意識改革を促す意味でも、このステップは非常に重要な意味を持ちます。社員各人が社内でどのようにキャリアアップを図っていくべきかのロードマップ作りになります。
▼人事考課表は自社独自のものを作成する
人事制度の中で、現在最も重要な部分が人事考課制度です。人事制度全体に流れる思想は、あくまで職務と役割を基準としたものです。
一方で、自社にとって欠かすことのできない絶対的な行動規範や、絶対的な価値観も存在します。人事考課制度は、職務・役割を中心に据えながらも、企業理念を浸透させるために必要な評価要素を十分吟味した上で作成することにその意義があります。
したがって、人事考課表にはこれが絶対という形式はありません。
弊社では、企業規模、業種、組織風土を十分把握した上で、組織・人材が最も活性化するような評価システムを構築してご提示します。
カリキュラム
| 日程・トピックス | 内容 |
|---|---|
| 人事制度コンサルスケジュール |
|
導入実績
| 導入社数 | 約 400社 ※2023年 12月 累計実績 |
|---|
人事制度改定 中堅企業の事例
業種：店舗系販売業
従業員数：400名
売上：150億円
▼制度改定の背景
現行人事制度が制定されてから20年が経過し、各所に不具合が生じていました。これまで、微調整で何とか制度を維持してきましたが、微調整で矛盾点を解消できないレベルに達していました。
今回賃金制度を抜本的に改定することで、社員のモチベーションを高めることを狙いとしました。
また、初任給の見直しや基本給の見直しなど、時代背景に合わせて制度を全面改定することにより、今後10年間は微調整で運用できる仕組みを作ることを目標としました。
▼新制度の改定ポイント
新制度における主要な改定ポイントは以下のとおりです。
1. 等級と呼称、役割の関係などに不明瞭なところがあったため、等級フレームを作成して、人事制度の全体設計を明確にした。
2. 新卒者の初任給が、相場と比べ低い状況であったため、相場並みへの引き上げを図った。
3. 基本給の体系が複雑で細分化されていたので、一本化を図りわかりやすい基本給とした。
4. それに伴い、「ゾーン型賃金表」形式で基本給表を新設した。
5. 管理職になった場合、時間外手当も考慮すると一般社員との逆転現象も発生していたため、等級手当、役割手当の整備により賃金バランスを是正した。
6. モデル賃金の作成により、賃金カーブの引き直しを行い、役職定年者の基本給引き下げは行わず、昇給を停止することに変更した。
7. 諸手当の中に整合性の取れていない部分も見られたので、総合的に見直しを図った。
8. 年功型で基本給連動型の退職金を、貢献度反映型のポイント制退職金に変更した。
社内の等級を６つで設定し、各等級の役割や定義を文章化し、求められている内容が社員に伝わるようにまとめました。
また店舗系と本部系に存在する役職と等級の関係を整理して、役職の序列、呼称を明確にしました。等級ごとの年数イメージを標準モデルと最短モデルで表記し、昇格スピードが社員に伝わるように設定しました。
【続】人事制度改定 中堅企業の事例
▼賃金体系
年齢給、資格給、本人給と3種類で構成されていた基本給を1本化して、年功職の強かった基本給の体系を実力主義化しました。
また、管理職に対する時間外見合いの等級手当を新設、役付手当も手厚く改定し、一般職と管理職の逆転現象を解消しました。具体的には、役付手当として部長60,000円、次長40,000円など他の役職を含めて手当金額を設定しました。
また等級手当として6等級70,000円、5等級60,000円など各等級に金額を設定しました。部長6等級の社員は役付手当と等級手当の合計金額130,000円が支給され、役職と等級に任される役割に応じた賃金体系になるように制度設計しました。
▼賃金表
世間相場との比較を行い、初任給の見直しを行いました。
また、順調に昇格・昇進していく社員に対して、会社がどのような処遇をするつもりでいるかを示すモデル賃金を明確にして、組合にも提示しました。
モデル賃金は22才から60才の年齢を縦に記載し、各年齢の右側に年齢に対応した勤続年数、等級、役職、基本給、役付手当、等級手当、家族手当、住宅手当を表示して年齢ごとの所定内賃金が分かるようにまとめました。これにより自社の賃金水準が明確になりました。
賃金表はゾーン型賃金表を採用しました。ゾーン型賃金表は範囲職務給と言われており、等級ごとの基本給の上限金額と下限金額を定めたもので、等級に求める役割と賃金を連動させることができる賃金表です。モデル賃金で設定した賃金水準をもとにゾーン型賃金表の金額を設定し、役割に応じた納得性のある賃金表を作成ました。
▼人事評価表
人事評価制度は、目標管理を中心とした評価システムが導入されており、今回は改定対象としませんでした。
▼新人事制度導入の効果
新制度は導入されたばかりですが、これまで組合を通して社員の不満として出されていた全要望事項に対して処遇改善の方向で制度改定を行いました。
組合も改定案には全面賛成で了解しました。
新制度への移行に際しては、会社としても3,000万円以上の原資を捻出しましたので、多くの社員の給与がアップされました。
基本給の年功化と偏ったインセンティブ制度の是正がなされたことにより、管理職のモチベーションが上がり、チーム、組織で仕事をするという組織風土に変わってきたとのことです。
コンサルティング実績（業種分類別）
弊社がこれまでコンサルティングさせていただいた企業様を業種別の割合で集計しております。
コンサルティング実績（会社規模別）
弊社がこれまでコンサルティングさせていただいた企業様を企業規模別の割合で集計しております。
よく寄せられる質問
- パッケージでなく、賃金制度のみに絞った形で依頼することは可能ですか？
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当サービスは、1.診断分析2.等級制度設計3.賃金制度設計4.退職金制度設計5.人事評価制度設計6.運用支援で構成されており、必要な項目のみを対象とした単体でのご依頼にも対応可能です。
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1.診断分析2.等級制度設計3.賃金制度設計4.運用支援分の御見積を別途作成致します。
※制度設計を行う場合は、1,2は必須となります
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