VUCA時代、
"変革主導型リーダー人材"の戦略的育成がビジネスの生命線になっています。
貴社ではどのようにお取り組みでしょうか？

本セミナーは、以下のような課題感をお持ちの人事担当者にオススメです。

「今の部長職が現状維持型になっていて、実質的な変革ストッパーになっている……」
「課長職クラスの選抜教育が学習イベント化していて、顕著な行動変容が見えない……」
「次世代選抜人材を鍛えたいが、ポスト不足のため役職につけず、プレイヤー業務に甘んじている……」
「人事制度上では30代で部長を出すのは難しいが、将来幹部として市場価値をつけさせたい……」

★修羅場経験から身に着く「自己効力感」

部長職として組織変革を成功に導ける人材に共通することは、「管理職手前30代での"変革活動"の『修羅場経験』にある」と云われます。

その理由は「変革活動が成功するかどうかわからない状況でも何とかできた」という経験から、変革への「自己効力感」が高くなり、今後のリーダー活動の支えになるのです。
では、自己効力感が高まる修羅場経験とは何でしょうか？

• 経営課題にリンクした1～2ランク上の視座の組織変革課題をどう設定して解決するかシナリオを組む
• 日常業務・役割範囲を超える社内外の人材とのやり取りの中でプレッシャーや軋轢を克服する
• 失敗や困難を通した「内省」で自らの至らなさと向き合い、常にポジティブに活動するレジリエンス力を養う

裏返して言うと、プレーヤー時代にソコソコ現状維持で動いて成果を出した人材を、今後は課長職にはしても、部長職にしてはいけないことがわかります。
もはや修羅場経験をいかに管理職手前で戦略的に積ませられるか？もはサクセッションプラン上の経営課題です。

我々は、管理職手前30代人材の"修羅場経験デザイン"を組み込んだ選抜人材研修を実施しています。

★修羅場経験をつくり出す「５つのしかけ」

管理職手前30代の選抜研修で積む、半年～1年間の修羅場経験のしかけは以下の通りです。

１：自己の現状維持・他責的な姿勢を強烈に反省し、本来為すべき組織ミッションやキャリアビジョンに目覚める
　→社外の変革・革新リーダーのモデル映像や、ハンズオンＶ字回復のリアルストーリーからの学び

２：人・組織を動かすためのシナリオやストーリーを描き、課題解決を導くロジックを組み立てる
　→論理思考トレーニングによるアウトプットと、職場の上司や社内外の関係者を巻き込む対話

３：「自己内省と相互対話」で自己の弱さと向き合い、「変えるべきは自分」という自己変革の姿勢をつくる
　 →職場からの360度診断＋自由記述（強味・弱みを述べた）フィードバックコメント

４：過去のプレーヤー経験の埋没状態から脱却して「視野拡大・視座向上・視点転換」を行う
　 →環境把握、思考フレームワークの学習、社外の失敗・成功事例からの学び

５：「伝える」より「伝わる」を実現する「ロジック×パッション」のプレゼンテーション訓練を行う
　 →毎回のアクションラーニング結果のプレゼンと、相互評価と順位の公表

★平時の「２：６：２」から、変時の「４：２：４」へ

一般的に平時の組織には「２：変革適応ハイレベル ６：変革適応アベレージレベル、２：変革不適応レベル」の原則があります。
VUCA時代の変事には、ハイレベル人材を戦略的に増やす必要があります。
修羅場経験を経るとどうなるか、「６：アベレージレベル」が、ハイレベルとローレベルに振り分けられて、その結果「４：２：４」となります。
約8年間に渡って様々な業界の選抜研修に携わってきましたが、毎年の各社の出現値は大きくは変わらないといえます。

一見すると変革不適応レベルの方が２から４に増えるのが、管理職手前でハッキリするのは短期的にはデメリットには見えますが、
平たく言えば「課長までは任せられるが、部長は任せられるかどうか」が早期に色分けされるだけです。
長期的には組織全体の人材能力の把握にとっても、本人のキャリア形成にとってもメリットとなるのです。