人的資本経営

1．人的資本経営とは

経済産業省は、人的資本経営を「人材を『資本』として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方」と定義しています。これまで企業は人材を「資源」と捉え、OFF-JTや自己啓発支援といった人材に対する金銭の支出は「コスト」として後回しにする傾向がありました。一方、人材を「価値を生み出す源泉」として捉える人的資本経営では、人材に対する支出も「価値を生み出す投資」として積極的に実施されます。

人的資本経営の特徴的な点は、経営戦略と人材戦略が深く結び付いていることです。たとえばテクノロジーの進化に対応しなければならない場合、DX人材の採用・育成は欠かせません。海外展開を目指す企業では、多様な背景を持つ人材の確保やジョブ型雇用の導入といった人事制度を展開する必要もあるでしょう。

戦略的な人材への投資は、従業員一人ひとりの生産性やエンゲージメントの向上をもたらします。それは結果として財務指標の改善や資本効率の向上につながり、投資家からの投資も期待できるようになります。そうして生み出した利益によって、また人材へと投資できる好循環を実現できます。

人材への投資を進めるには、これまで人事担当者の勘や経験によって行われていた施策を数値に落とし込まなければなりません。客観的な指標を用いて現状を正しく理解するとともに、投資の効果を測定する必要があります。自社に必要な投資の内容は企業ごとに異なるため、他社の成功事例をそのまま採用するのではなく、自社に合わせた施策を実行し、評価・分析を繰り返すデータドリブンな人事が求められています。

【参考】

滝沢美帆さん：日本企業の生産性向上と利益拡大を実現 人事が取り組むべき「人的資本経営」とは｜『日本の人事部』

2．なぜ人的資本経営が注目されているのか

これまで企業は、業績向上のために従業員のスキルや知識を引き出し、伸ばすことに注力してきました。しかし近年、ハイパフォーマンスを実現するには会社の姿勢や周囲の環境など、本人の能力以外の要素も大きく影響していることが明らかになってきました。「企業」と「人材」のつながりをより大きな枠組みでとらえ直す必要が生じてきたことで、人的資本経営に注目が集まっています。

海外からの要請

世界的に人的資本の重要性が高まっています。アメリカのアドバイザリー会社が発表した米国株式市場の重要な株価指数であるS&P500の市場価値の構成要素を見ると、1975年には人材を中核とする無形資産の割合が17％だったのに対し、1995年には68％、2020年には90％と急激な伸びを見せています。

2018年には、国際標準化機構（ISO）がそれまで企業ごとにバラバラだった人的資本の情報開示のルールを「ISO30414」として制定。国際的なガイドラインであるISO30414では、「コンプライアンスと倫理」や「コスト」、「ダイバーシティ」といった11領域58項目を開示すべき項目として設定しています。このガイドラインに沿って情報を公開することで、現在の自社の人的資本の状況を可視化することが可能になりました。

2019年にはサステナビリティ会計基準審議会（SASB）が人的資本の重要項目の開示を要求。2020年には米証券取引監視委員会（SEC）がRegulation S-Kを改訂し、米国の上場企業に対して人的資本の情報開示を義務付けました。また欧州連合（EU）でも2014年、非財務情報開示司令（NFRD）従業員500人超の企業に開示を義務付けるなど、人的資本情報の開示をめぐる動きが活発化しています。

海外でESG投資が広がっていることも、人的資本経営に注目が集まる一つの要因です。ESGとは環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）の頭文字を取ったものであり、ESG投資は環境への配慮や社会との関係といった非財務指標を加味して企業の成長性を判断する投資の手法です。人的資本への投資は「社会（S）」にあたります。

【参考】

Intangible Asset Market Value Study｜OCEAN TOMO

人材版伊藤レポートの公表

日本では2020年9月、経産省が「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会　報告書（通称：人材版伊藤レポート）」を公表しました。この報告書では、これからのあるべき人材戦略には「三つの視点（3P：Perspectives）」と「五つの共通要素（5F：Common Factors）」（3P・5Fモデル）が必要だとし、それぞれについて整理しています。

「三つの視点」では「経営戦略と人材戦略の連動」「As is - To beギャップの定量把握」「企業文化への定着」を、「五つの共通要素」では「動的な人材ポートフォリオ」「知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン」「リスキル・学び直し」「従業員エンゲージメント」「時間と場所にとらわれない働き方」を挙げています。

2022年5月には「人材版伊藤レポート2.0」を公表し、「三つの視点・五つの要素」を実践するための具体例を掲載しました。ここでは、二つのレポートから「三つの視点・五つの要素」の概要と実現に向け必要なアクションを紹介します。

三つの視点

経営戦略と人材戦略の連動

ビジネス環境が急速に変化する中で持続的に企業価値を向上させるためには、経営戦略・ビジネスモデルの実現を支える人材戦略が不可欠です。人材戦略の策定にあたっては、経営陣が主導して具体的なアクションやKPIを検討することが求められます。

As is - To beギャップの定量把握

As is - To beギャップの把握とは、人材の課題を特定した上で課題ごとにKPIを設定し、「As is＝現状」と「To be＝理想」との「ギャップ＝隔たり」を具体的に数字で表すことを指します。 As is - To be ギャップを基に必要な人材の採用計画を作成し、実行段階でもギャップを定量的に把握してPDCAサイクルを回していくことが重要です。

企業文化への定着

企業文化は自動的に醸成されるのではなく、日々の事業活動や取り組みによって根付いていくものです。人材戦略策定時に併せて検討し、定着させるためのアクションを不断に実行・検証していく必要があります。新たな人材戦略が企業文化に定着し、実際に従業員の行動や姿勢として現れるまでには時間がかかるため、早期に取り組むことが大切です。

五つの要素

動的な人材ポートフォリオ

「動的な」とは、変化する状況に合わせて柔軟に対応することを意味します。また「人材ポートフォリオ」とは、事業活動に必要な人材を分類し可視化したものです。必要な人材ポートフォリオを定義し、持続的に企業の価値を向上させるために最適な人材ポートフォリオを保ち続ける必要があります。

知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン

イノベーションを生み出すために、多様な経験や感性、価値観を積極的に取り込んでいくことを指します。女性や外国人、キャリア採用の従業員の登用を新しく進めることも重要ですが、すでにいる従業員の能力も発揮されるように職場環境の整備を行うことも大切です。

リスキル・学び直し

DXやGX（グリーントランスフォーメーション）といった事業環境の急速な変化や価値観の多様化に対応するには、従業員のリスキルや学び直しが重要です。従業員個人の自助努力によるリスキルには限界があるため、組織として自社が培ってきた強みを支え、さらに発展させられるスキルの向上や新しいスキルを身に付けられるよう支援する必要があります。

従業員エンゲージメント

従業員がやりがいや働きがいを感じながら、主体的に仕事に取り組める環境を整備することは重要です。個人の成長ベクトルと、企業の目指す成長や組織目標をシンクロさせることで、より持続的に企業価値を向上させることが可能になります。トップから企業理念や存在意義、経営戦略や目指すビジネスモデルなどを従業員に積極的に発信し、共感を得るよう心がける必要があります。

時間と場所にとらわれない働き方

新型コロナウイルス感染症拡大の影響で、時間と場所にとらわれない新しい働き方が急速に進んでいます。企業は事業継続やレジリエンス（環境変化に伴う組織の対応力）の観点からも、平時から安全・安心に働くことができる環境を整えることが求められます。

【参考】

人材版伊藤レポート｜人的資本経営の実現に向けた検討会

人材版伊藤レポート2.0｜人的資本経営の実現に向けた検討会

日本での人的資本の情報開示

日本でも、人的資本の情報開示の流れは着実に加速しています。2021年6月には、東京証券取引所がコーポレートガバナンス・コードを改定。「人的資本や知的財産への投資などについても、自社の経営戦略・経営課題との整合性を意識しつつ分かりやすく具体的に情報を開示・提供すべきである 」といった記載が盛り込まれました。

2022年8月末には内閣官房・非財務情報可視化研究会が「人的資本可視化指針」を公表。人的資本に関する情報開示の方向性を示した手引書となるこの指針では、企業のビジネスモデルや経営戦略に即して人材版伊藤レポートと併せて活用することで相乗効果が生まれるとしています。

また、2023年3月期の決算以降、上場企業の約4,000社に対して有価証券報告書での人的資本開示が義務付けられました。これに伴い、有価証券報告書に「サステナビリティに関する考え方及び取組」という記載欄が新設され、「人材育成方針」「社内環境整備方針」についての指標・目標を記載することになっています。また、既存の項目である「従業員の状況」についても、「女性管理職比率」「男性育休取得率」「男女間賃金格差」の開示が義務付けられました。

人的資本への投資と競争力のつながりの明確化

投資家が適切な投資判断を行うためには、その企業の経営戦略や人材戦略がどのように競争力を高めていくのかを理解する必要があります。そのため、中長期的に業績を伸ばしていけるかの判断指標となる情報開示を強く求めています。

企業はこのことを強く意識し、経営戦略と人材戦略の関係性をロジカルに関連付けることを意識すべきでしょう。ストーリーを描く際には、経済産業省が公表している企業と投資家の手引きである「価値協創ガイダンス」に沿って進めることも有効です。

四つの要素に沿った開示

サステナビリティ関連の情報開示分野では、気候関連財務情報の開示フレームワークであるTCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）提言において、「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」の開示が推奨されています。人的投資においても、この四つの要素に沿って開示することが効率的です。

具体的な開示内容の検討

具体的な開示事項については、(1)自社固有の戦略やビジネスモデルに沿った独自性のある取り組み・指標・目標の開示、(2)比較可能性の観点から開示が期待される事項の二つの類型に整理することができます。自社の人材戦略を表現できる(1)の開示事項と、投資家が企業を比較分析する際に必要となる(2)の開示事項を適切に組み合わせ、バランスを確保する必要があります。

(2)の比較可能性を意識した開示項目においては、制度から求められている情報の開示を行った上で、他社と比較可能な形で戦略的に自社の優位性を表現できる事項を選択し、開示することが求められます。この際、(1)の自社固有の戦略やビジネスモデル、リスクマネジメントと一体的に説明することで、より国内外の投資家の期待に応えられるでしょう。

可視化に向けたステップ

指針では「人的資本の可視化を最初から高い完成度で進めていくことは難しい」とし、段階的に開示することを求めています。イメージとしては、下記の6段階にわけることができます。

これに沿って開示を進めていくには、(1)基盤・体制確立と(2)可視化戦略構築が必要です。(1)はトップのコミットメントや従業員との対話、情報基盤の構築を指し、(2)は人材戦略のストーリーの検討や企業価値向上とのつながりの分析などを指します。この二つの取り組みを連動させながら実施するとともに、それらの取り組みを投資家との対話によって随時磨き上げていくことが求められています。

たとえば、2023年3月期から義務化した有価証券報告書への記載については、法的な義務を守りつつ、自社独自のアピールを盛り込むことが求められます。法的な義務であることを踏まえ、記述に誤りのないよう正しく記載することは大前提です。同時に「サステナビリティに関する考え方及び取組」の「戦略」「指標および目標」といった企業の裁量にゆだねられている箇所は、経営戦略と人材戦略を連動させたストーリーを描いた上で、自社の戦略や測定可能な指標・目標と、その進捗状況を積極的に開示していくことが求められます。自社のウェブサイトや中期経営計画など、有報以外の情報開示と併せて発信し、さまざまなステークホルダーとの対話の機会として戦略的に活用していくことが重要です。

【参考】

コーポレートガバナンス・コード｜株式会社東京証券取引所

人的資本可視化指針｜非財務情報可視化研究会

人的資本経営コンソーシアムの設立

2022年8月、人的資本経営を官民一体で推進する「人的資本経営コンソーシアム」が設立されました。このコンソーシアムは「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」の座長でもある一橋大学CFO教育研究センター長の伊藤邦雄氏ら7人を発起人として立ち上げられたもので、人的資本経営を実践している企業の取り組み事例の共有や、より効果的な情報開示を検討する場として設けられました。

コンソーシアムでは、総会の下に重要事項を協議する「企画委員会」、企業間協力に向けて議論する「実践分科会」、効果的な情報開示のあり方を議論する「開示委員会」を設置。そのほか、経営者と投資家が人的資本について対話する場も設けています。「新しい資本主義」を推進し、3年間で4000億円の人的投資を表明している第二次岸田内閣も、コンソーシアムを全面的にサポートしています。

発足段階で、320に上る企業が会員に名を連ねています。コンソーシアムへの入会条件は、国内に事業所を有し、すでに人的資本に関する取り組みを行っていて有価証券報告書などで人的資本情報の開示を行っていること。伊藤氏は設立総会で「人的資本経営を進化させるとともに、人への投資に積極的な企業が国内さらには世界から評価されるよう、活動を推進していきたい」と述べています。

【参考】

人的資本経営コンソーシアム設立総会開催レポート｜『日本の人事部」

3．人的資本経営を実践するには

どういった取り組みが人的資本経営にあたるのかを紹介します。

双日株式会社

双日株式会社は、PBR1倍超を目標とする経営戦略を掲げ、人的資本経営の推進に注力しています。同社の取り組みの柱は、人的資本情報の「可視化」と「開示」です。

可視化にあたっては、2021年に人事部内にデジタルHR推進室を発足。モチベーションや挑戦などの定性的情報をデータ化する取り組みを開始しました。さらに人材KPIとして6つの目標を設定し、柔軟な見直しを通じて組織力向上を図っています。たとえば女性活躍推進では、女性社員の海外出向経験を前倒しすることで、結婚・出産といったライフイベントにともなうキャリアへのモチベーション低下の防止を狙っています。

開示の取り組みでは、「人」を起点とする取り組みがステークホルダーに伝わるよう、人事部が情報開示の旗振り役を担います。定量データには表れない人材の強みについては、IR室メンバーが現場に取材して形にしました。その結果、財務的な視点に加え、社員のエピソードを交えた価値創造ストーリーを盛り込むことができました。

三井化学株式会社

三井化学は経営計画「VISION 2030」の実現に向けて、多様な事業ポートフォリオを横断する人材戦略を推進しています。

人事戦略については、グローバル統合型人材プラットフォームを構築し、人材データの可視化やタレントマネジメントを強化しました。現場との連携により知見を融合し、リーダー育成を推進。従業員が自主的にキャリア選択できる仕組みも導入しています。

さらに、開示方法についても自社独自の工夫を凝らしています。「後継者候補準備率」など非財務KPIを公開し、ISO30414準拠の自社評価を通じて情報開示の基盤を整備しました。また、エンゲージメント向上を重視し、全組織での改善活動や役員報酬への指標連動を実施。データとストーリーの発信を通じて、人的資本の価値を社会へ伝えています。

ソニーグループ株式会社

ソニーの人的資本経営は、創業者の「個人の力を重視する」理念と「多様性」の重要性に基づき、社員と会社が互いに選び合う文化を形成しています。また、異なる意見を尊重しながら経営改革を進めるリーダーシップも特徴です。人的資本情報の開示では「多様性」「成長機会」「エンゲージメント」に注力し、特に事業と人材の多様性を強みとして発信しています。

一方で、国や事業間でのデータ共有や開示基準の違い、プライバシー保護などの課題に直面しており、データ収集や指標の統一を進め、情報を網羅的かつ魅力的に伝える工夫を重ねています。統合報告書やサステナビリティレポートでのメッセージ性にも配慮し、人的資本情報を戦略的に開示しています。

【参考】

人材データの可視化と発信が会社を変革する双日に学ぶ、人的資本の情報開示｜日本の人事部

三井化学のユニークな人的資本開示を支える、グローバル人事戦略とは｜日本の人事部

【ソニーの人的資本情報開示】人材の多様性×事業の多様性が、ソニーの競争力の源泉｜日本の人事部

人的資本経営の実現には従業員エンゲージメントの向上が肝

〈 プロフェッショナルに聞く 〉

山本 崇博さん

株式会社ヤプリ 取締役執行役員

国内880の企業やブランドの自社アプリ開発を支援する株式会社ヤプリ取締役執行役員の山本崇博さんは、「海外企業の人的資本に関する取り組みは企業価値向上につながっているが、日本企業では企業価値向上への貢献度が限定的」だと解説。こうした状況の中、日本企業が人的資本経営を加速させるには、「従業員エンゲージメントの向上」が重要な要素になると言います。

近年、人的資本経営が経営戦略の一環として日本企業にも取り入れられつつあります。一方で、日本企業の多くは、「人的資本経営を人材戦略とどう連動させるか」「どのように情報を開示すればよいのか」に悩んでいるのが現状です。

日本国内において人的資本の情報開示は、実績値だけ掲載するといった単なる「報告」にとどまり、経営判断や中長期的な戦略とつながっていないケースは少なくありません。そのため、人的資本経営の取り組みが従業員やステークホルダーに対する信頼を高める手段として効果を発揮できていない現状があります。

日本において、人的資本の情報開示が求められている要素の一つに「エンゲージメント」があります。従業員エンゲージメントの向上は、企業価値の向上、人的資本経営の実現のために欠かせません。

従業員エンゲージメントを向上させるために重要なのは「会社と個人のストーリーをリンクさせる」ことです。会社のストーリーである「事業を行う理由や仕事の意義」と、従業員個人のストーリーである「会社で働く目的や意義」を結びつけるのです。そのためには、会社と従業員が相互理解を深め、信頼関係を築けるようなコミュニケーションの場を構築することが重要です。

では、具体的に何をすればよいのでしょうか。会社が発信する情報に従業員が触れる機会を増やすため、複数のチャネルを確保し、自社の経営理念などに関する情報の発信量を意識的に増やします。

従業員が会社の情報に触れる機会といえば、これまでは「紙の広報誌を読む」「Web社内報をパソコンで見る」といったことが一般的でした。しかしノンデスクワーカーをはじめパソコンが目の前に常にある環境の従業員だけとは限りません。一番身近なデバイスであるスマートフォンのアプリを活用するのが有効です。

当社が提供する、従業員エンゲージメント向上に特化したアプリ「Yappli UNITE（ヤプリユナイト）」を活用しているある会社は、社長がどんな思いでどんな仕事をどんなスケジュールで行っているのかなどを、社長自身の生の声で従業員に届けています。

また、従業員の声をアプリで発信している会社もあります。たとえば、産休・育休中の生活の様子、スキルアップのために日々努力していること、仕事を通じてやりがいを感じられたことなどを、インタビュー記事の形式で発信するのです。従業員にとっては、少し離れた部署の人から参考になりそうな情報が届き、会社にとっては従業員の声を聞く機会になります。

アプリならタイムリーに従業員の声を拾うことができるメリットがあります。また、グローバル展開している大企業の場合は、多言語対応できる点でもアプリは活躍します。

さらに、エンゲージメントそのものを向上させるためには社内サーベイなど計測だけでなく“アクション”を推進することが重要です。「Yappli UNITE」では組織が抱える課題のディスカッションから始まり、閲覧状況などアプリ内の行動データを基に、細かなPDCAを回し次のアクションにつなげるサポートも行うことができます。

人的資本経営は、組織や企業が「いかに従業員と向き合うか」が問われているのです。経営と従業員、従業員と組織の関係を活性化したい。単なる情報のやり取りではなく、アプリの本質的な役割はそれぞれを本質的に“つなげる”ことだと思います。