ワーク・ライフ・バランスを重視するミレニアル世代

土屋：今日は「2018マイナビ新入社員意識調査」のデータから何が見えてくるのかをうかがいたいのですが、これは石山先生が取り組まれている研究テーマと関わりの深い題材ではないでしょうか。

石山：そうですね。私のゼミでは人材育成、キャリア、雇用といったテーマに取り組んでいますが、最近、特に力を入れているのは「越境的学習」や「パラレルキャリア」です。世の中が変わらないと考えて一つの目標だけを持っていればいいというキャリア観よりも、変化が激しい世の中で生涯学び続けていこうというキャリア観の方が大事だということですね。重要なのは「自分の価値観とは何か」を考えることです。

土屋：さっそく、核心に触れるお話をありがとうございます。「マイナビ新入社員意識調査」は、マイナビの教育研修事業部が毎年4月に行っているもので、新入社員向け研修に参加していただいた方々を対象に実施したアンケートのデータです。回答者は約1,000名となりました。石山先生はこの調査結果をご覧になって、どのような印象を持たれましたか。

石山：近年の新入社員は、「ミレニアル世代」といわれる1980年代から90年代半ばまでに生まれた人たちで、今後は90年代後半以降生まれの「ジェネレーションZ」が中心になっていきます。ただ、世代といっても個人差が大きく、ステレオタイプで一括りにとらえることは慎むべきです。特に日本で新入社員の世代論が語られる場合、どちらかというとマイナス面をおもしろおかしく取り上げるものが多いように感じます。ただ、世代の特徴があることも事実で、この調査結果には、そうした世代の特徴がよく表れていると思います。

土屋：ミレニアル世代の特徴を、どう捉えればいいのでしょうか。

石山：まずはワーク・ライフ・バランスを重視して、自分の価値観を大事にすること。また、自分に対する承認とフィードバックを求め、成長したいと考えることもよく言われています。それは今回の調査結果にもはっきりと出ていて、「出る杭になりたい」（表12）とか「仕事を通じて叶えたい夢がある」（表13）などと回答している人が多いですね。それはすごく良いことだと思います。ただ、ワーク・ライフ・バランスといっても、今はITやモバイル機器が発達して、テレワークも簡単にできるようになりました。家に帰っても、いつでもどこでも仕事ができる環境があり、むしろ「ワーク・ライフ・ブレンディング」が進んでいるともいえ、こうした点への適応が求められることが、この世代を取り巻く難しい状況を示しています。

土屋：ここからは詳細に調査データを見ていきたいと思います。「これからの自分に必要だと思う力は何ですか」という質問への回答でもっとも多かったのは「自分の意見をわかりやすく伝える力」でした。石山先生はこれについて、どのようにお感じになりますか。

石山：もっともだと思います。別の「あなたが今、会社で発揮できる力」という質問には、「傾聴力」や「柔軟性」「規律性」などの回答が多くなっています。一方で、「発信力」と「主体性」はやや低い。学生時代に自ら発信したり、違った意見を統合したりした経験が少ないので、まずは他人の意見をしっかりと聞こう、ということでしょう。その上で、自分の意見をきちんと伝える、周囲のことも考えた上で発言するとなると、かなり高度な能力といえます。初めての仕事に不安を感じる中で、自分の発信力に課題認識を持っているのは、良いことだと思います。

自分の価値観を知ることはキャリア形成に不可欠

土屋：「仕事を通じてかなえたい夢がありますか」という問いには、70％以上の新入社員が「ある」と回答しました。仕事を通じて実現したい夢を持つことは、キャリア形成にどのような影響を与えるのでしょうか。

石山：今、世界はどんどん変化していて、過去の知識はあっという間に使えなくなる可能性があります。大学を卒業する22歳までに蓄えた知識を、その後の長い社会人生活の中で少しずつ引き出して使おうとしても、無理があります。いちばん大切なのは「変化に常に対応していける力」です。具体的には、私たちの研究室が着目している「キャリア・アダプタビリティ」という考え方です。マーク・L・サビカスという人の理論ですが、まずキャリアに関心を持ち、自分でキャリアを制御できると思い、好奇心を持って情報収集や新しい取り組みを行い、最後にキャリアに自信を持つことが必要とされます。そのときにいちばん大事なのは、自分が何にもっともわくわくするのかといった「価値観」を知ることだとされています。そういう意味でも、夢やキャリアにおける価値観を一人ひとりが持つことは、これからのキャリア形成にとって不可欠だと思います。

土屋：変化に対応できる力を身につけるには、自分の夢や価値観をしっかり持つことがポイントになる、ということですね。

石山：矛盾したことを言っているようですが、そもそもキャリア形成とはその両者のバランスをいかにとっていくか、ということです。夢に基づいた将来の目標を立てるだけではだめで、「キャリアは計画しきれないものだ」くらいに考えて、偶然や変化を受け入れることも大事。同時に、意思決定をしていく上で自分なりの価値観に重きを置くことも重要です。

土屋：価値観を持つ上で、気をつけた方がよいことはありますか。

石山：キャリア教育では「自分のやりたいことを持つ」ことの大切さを教わると思います。そのとき、自分のやりたいことをすべて実現できる理想の仕事がどこかにあるはずだと誤解してしまうと、それが見つからなくて自信を喪失してしまうことがあります。実際には、「やりたいこと」はいろいろな仕事に少しずつ含まれているものです。どのような仕事を担当するにせよ、すべてが「やりたいこと」とは限らず、地道な作業や折衝が業務の中心であるかもしれません。しかし地道な作業や折衝においても、「やりたいこと」を工夫して見出していくことが現実ではないでしょうか。それをしっかりと認識した上で、夢を持ち、自分のやりがいに通じる価値観を持つことがとても大事です。

土屋：企業におけるキャリア研修の難しさということでいえば、「企業に立脚したキャリア形成」と「個人に立脚したキャリア形成」では相反するところが出てくると思います。企業は従業員のキャリア形成にどう関わるのがよいとお考えですか。

石山：「キャリア自律」と言われはじめた2000年頃から、その問題はあったと思います。それ以前は、極端にいえば、みんなが同じ仕事をしていれば成果につながりました。しかし、知識労働化が進むにつれ、企業はそれまでの組織運営では成り立たなくなり、「もっと主体的にキャリア自律してほしい」と言い出したわけです。さらにITやAIが発達した現在は、うまく水平分業していけば、小さな集団でも大きな成果が出せるようになっています。いよいよ、本当にキャリアを主体的に考えていく必要が出てきたわけです。そういう変化の中から、最近の組織行動論では「ジョブ・クラフティング」という考え方が出てきています。個人の好みにあわせて仕事をやりやすく変えることで、仕事をより意義あるものにする、というものです。時代が「個人の主体性」の方に大きく舵を切りつつある、ということですね。企業の中にいても個人が「独立」していることが求められる、と言い換えてもいいでしょう。今後のキャリア研修は、大きく変わっていかなければなりません。

上司、先輩の役割はコーチングでありメンタリング

土屋：「上司や先輩に指導してほしいこと」という質問に対しては、「仕事の進め方や基本を教えてほしい」という回答が多くなりました。キャリア形成を支援するという観点からは、どのような指導に注力すべきでしょうか。

石山：従来の日本企業がもっとも重視してきたのはOJT、すなわち職場での経験でした。職場で先輩の仕事ぶりをよく見て、その背中から学び取れ、ということですね。しかしここでも、時代の変化を考えなくてはいけません。職場では以心伝心が当たり前で、新人は勝手に学ぶもの、という意識だけでは通用しなくなっていくでしょう。IT化が進み業務の独立性が高まると同時に、どこの職場も非常に忙しいので、新人が質問することをためらう現実もあるでしょう。そう考えると、今の上司や先輩に求められるのは、積極的なコーチングやメンタリングではないかと思います。

土屋：ミレニアル世代には、フィードバックを重視したマネジメントをしていくべきということでしょうか。

石山：本来はミレニアル世代だけの問題ではありません。企業内で何かあったら、フィードバックするのが当たり前なんです。ただ、これまでの日本企業は同質性が高い組織でした。長期雇用の正社員が基本で、とりわけ男性が多数派。みんなで残業して、ときにはみんなで飲みに行く。わざわざフィードバックしなくても何とかなっていたし、以前の経済環境ではそれが日本企業の強みでもあったわけです。しかし、これからはいわゆる日本型正社員ではない人が職場にどんどん増えてくるし、フィードバックした方がうまくいくはず。それができない上司は、マネジメントに問題があると思われるようになるかもしれません。

土屋：私がミレニアル世代の後輩たちと職場で接していて感じるのは、誰もが「自分を持っている」ということです。キャリア教育を受けていて、向かっていきたい方向がはっきりしています。そのためか「こうした方がいいのでは」とフィードバックをしても、自分の目指す方向と違っていたら、あまり聞き入れてくれない傾向があるように感じます。

石山：そういう面もあるでしょうね。今後は、キャリア教育を受けた世代と受けてない世代のコミュニケーションも、大事なポイントになってくると思います。ほかにも、個人の志向と企業が求めるものが食い違うことは往々にして起きます。部下が自分の目標に集中したいと思っているのに、実はその目標が会社のニーズにあっていなくて、上司は部下が成長するために別のことをやってほしいと考えている、というケースですね。どうすれば解決するかというと、結論からいえば、時間をかけて話し合うことです。本人はすぐに納得できないかもしれませんが、上司は意外とよく見ているものです。十分に話し合って、納得した上でコンセンサスを得ることが大事です。そのためには時間がかかりますから、月1回以上は上司と部下が話し合う仕組みをつくることも効果的だと思います。そういったことをきちんとできる上司が、これからは評価されるでしょう。

若手時代から有効なパラレルキャリアという考え方

土屋：「アフター5（業務終了後）の過ごし方」（表10）では、80％以上の新入社員が「なるべく会社以外の人と過ごしたい」と回答しています。キャリア形成という観点から、新人時代に会社以外の人と関わる際、意識しておくべきことはありますか。

石山：『パラレルキャリアを始めよう！』という書籍を出したときに、「パラレルキャリアは大事だと思うが、新人や入社2～3年の若手がやるのはどうなのか」といったリアクションが多くありました。副業、兼業だけでなく、ボランティアや社会活動などさまざまな行動を含むのがパラレルキャリアの考え方ですが、「そんなことより、若いころはがむしゃらに働いた方がいいんだ」という意見もありました。若いときにいっぱい働いて能力が伸びたと感じている人は、今の上司世代には多いと思います。なぜなら「仕事＝OJT」と考えると、働く時間が長いほど多く学べるからです。バブル以前のように、みんなが同じ仕事をして成果を出せる時代はそれでよかったかもしれませんが、現在はそういう時代ではありません。多様な人たちと短期間でコラボレーションできる力を磨いた方がいい時代だと考えるべきでしょう。その能力を高めるには、社外の人と関わることが重要です。今は違う会社にいる学生時代の仲間が集まって月一で勉強会を開く、そんな動きがいろいろなところで始まっています。大がかりなことでなくてもいいので、フットワークよくそういう動きができる能力が求められていると思います。

土屋：「社会人生活の中で不安なこと」という質問では、「仕事をうまくこなせるか」「周囲との人間関係」などが上位に入りました。新人が不安に思っていることが実際に起きた場合、周りはどのようにサポートしていくべきでしょうか。

石山：悩みがあるのに、上司はいつも忙しそうでなかなか話しかけられない。やっと話せても「俺の時代もそうだったから」といって、取りあってくれない。そのため、本来なら上司に相談すべき悩みがキャリア相談室などに持ち込まれるケースが多いと聞きます。結局、上司との関係がうまくいってないんですね。それがミレニアル世代についてよく言われる「今の会社を辞めたいのではなく、今の上司と離れたい」という特徴につながってくるわけです。そう考えると、解決方法は話し合いの機会を増やすこと、コミュニケーションの絶対量を増やすことしかないように思います。もちろん、そこで重要になるのはコーチングとメンタリング。自分で考えてもらうにしても、大前提として話し合いが欠かせない、ということです。

土屋：上司がマネジメントのあり方を時代にあわせて変えていかなければいけない、ということですね。

石山：企業でこういう話をすると、多くの方が「今はプレイングマネージャーが増えているので」とおっしゃいます。たしかにそうかもしれませんが、業務の忙しさが人材育成をおろそかにする言い訳になっているのも確かです。上司が業務遂行を第一に考えていると人材は育ちませんし、状況は改善されません。「マネージャーの最優先事項は人材育成」ということを再確認することが重要だと思います。

将来の成長を左右するリアリティ・ショックの有無

土屋：「社会人生活の中でどのようなことに期待を持っているか」という問いには、「自分が成長できる」「新しいことに挑戦できる」といった希望が多くあがりました。ただ、こうした期待と実際の現場との乖離（かいり）が想定される場合、どのような意識づけが重要でしょうか。また、企業内でキャリア形成を支援する担当者は、どうやってそれを実現していくべきでしょうか。

石山：東北大学の藤本雅彦先生が『若手社員を一人前に育てる』という本の中で「入社直後のネガティブなリアリティ・ショックの有無でその後の成長が左右される」という研究をされています。リアリティ・ショックがなかった人はハイパフォーマーになりやすく、あった人はその逆だという調査結果が出ているのです。入社直後にリアリティ・ショックを吸収しきれないでいると、成長のために有効な行動がとれない、と考えられています。最初に良い上司に出会うと成長できるという研究もありますが、それと共通するところもあるように思います。

土屋：せっかく採用した人材を伸ばせるかどうかですから、企業側にとっても大きな問題ですね。

石山：一番良いのは入社前に現実を知っておくこと。これは、リアリスティック・ジョブ・プレビューによる「ワクチン効果」と言われます。しかし、残念ながら入社前の「ワクチン効果」が十分でなかった場合は、上司と部下がよく話し合うことが大切です。どこが期待と違っていたのかをよく聞いてあげること。聞いてあげるだけでも解消できることは、多くあります。新人は認知の幅が狭いので、本来リアリティ・ショックではないことをそう感じていただけだった、というパターンです。的確に情報を提供すれば、解消できると思います。もちろん、会社側に「今はまだ修行中なんだから、ごちゃごちゃ言わずにやるべきことをやれ」といった姿勢が強すぎると問題です。また、本当に修行や見習い期間が必要な仕事でも、「今これをすることでどんな成長が得られるのか」といったことを詳しく説明してあげることが必要でしょうね。

土屋：若手のキャリアサポートで、他にも気をつけた方がよい点はありますか。

石山：ここまで上司の話をたくさんしましたが、上司だけでなく、360度いろんな人たちとの相互作用も大切です。とりわけ1～2年先輩のメンター的な若手社員の存在。上司よりも世代の近い先輩社員の方が実体験をよりリアルに話せますし、人間関係ができることで会社への愛着度も上がります。同時に、メンター役となる若手自身が成長する効果も期待できます。また、最近増えているのは、プロジェクトにあえて新人を入れること。会社の組織文化も学べますし、そこでさらにいろんな相互作用を体験することができます。

土屋：上司が話して「なぜこれをやるのか」を理解してもらうのが難しい場合には、世代の近い2年目の若手などを介して伝えた方がいいのかもしれませんね。

石山：ミレニアル世代は手がかかると否定的にとらえる人もいますが、実はちゃんと意味をわかって理解したい真剣な気持ちの表れだと考えると、それにきちんと応えてあげるのは企業側としてむしろ当然のことでしょう。上司の役割は全部自分でやることではなく、もっとも効果のある方法をみつけること。メンター的な先輩社員に任せてみるのも良い方法だと思います。

土屋：新入社員のサポートやキャリア形成に携わっていらっしゃる皆さんにとって、大変参考になるお話が聞けたと思います。本日は、ありがとうございました。