HR World Summit 2026で見えた、AI時代の組織変革とHRの再定義【第3回】
AI時代、HRは「組織の管理者」から「組織変革の指揮者」へ

AI導入が進む今、問われているのはツールの活用ではなく「組織の未来図」をどう描くか、ということです。これからのHRには、単なる組織の管理者から、経営・組織・テクノロジーを調和させる「組織変革の指揮者」への進化が求められています。

カンファレンスで語られたのは『あなたの組織に情熱的な貢献（Emotional Commitment）は見られるか』というAI時代ならではの本質的な問いでした。

第1回では変革の起点が「人間理解」にあることを、第2回ではカルチャーが成果を生む「戦略」となることを確認しました。では、これらを実際の組織に落とし込むのは誰か。最終回となる今回は、その実装主体としての「HRの真の役割」に迫ります。

なぜ今、HRの役割再定義が必要なのか

生成AIが広がり始めた当初、多くの企業はそれを効率化の延長で捉えていました。資料を速く作成する。定型業務を減らす。人手を補う。出発点としては自然です。しかし、いま企業が向き合っているのは、構造的な変化です。AIが仕事の一部を担い始めると、役割分担や判断の境界線が曖昧になり、従業員は「自分の存在価値は何なのか」を問い直します。

ここで必要になるのは、情報システム部門によるスムーズなAI導入デザインではなく、人と組織の再設計です。「誰を採用すべきか」「要員計画は適切か」「中間管理職は必要なのか」「評価すべき“いい仕事”とは何か」ーー人と組織のさまざまな前提が揺らぐ局面に、HRはすでに立っているのです。では、AI時代におけるHRの役割とは何か？それは「組織能力の設計者」「変革の共謀者」「仕事の編集者」になることです。

AI時代、人と組織の未来をどう設計するのか。
HRの役割の変化をテーマに活発な議論が交わされました。

「導入の支援者」から「組織能力の設計者」へ

ドイツ・ミュンヘンに本拠を置く保険・資産運用大手のAllianz社は、AI時代のHRが何を担うのかを端的に示しました。従来、人事は新たなテクノロジー導入の周辺で研修や制度設計を担う存在でした。紙からWebへ、メールからチャットへ、出社前提からリモートワークへ。導入そのものは別の部門が進めて、人事は制度を整え、導入支援をバックアップする。

しかし、AIがもたらす組織の変化においては、それだけでは足りません。なぜなら、AIがもたらすインパクトは業務の効率化や生産性の向上といった域に留まらず、人がやるべき仕事の有無、仕事の学び方、経験機会とキャリア形成のあり方など、従業員の人生により根本的なレベルでの見直しを余儀なくさせるからです。

同社はHRの新たな役割として、leadership enablement（管理職の変革支援）、structured employee upskilling（構造化された学び直し）、AI champions across the business（全社のAI推進役）という三つの柱を明示しました。実際に全社横断のAI学習プログラム、データ活用能力の向上施策、管理職の期待役割のトランジション研修を実施しています。さらに、AllianzGPTやGenAI Labという独自のAI業務環境を整え、社員が試しながら仕事にAIをなじませる環境を構築。それを支援する管理職の心構えや指導方法を学ばせ、AIの活用によってもたらされた新たな価値を評価するように制度へ反映させています。

重要なのは、AIという新たな学びを業務の“外”に置いていないことです。希望者向けの業務外の手挙げ型研修としてではなく、AIを使いながら仕事をすることを、仕事の進め方の前提にしようとしている。「AIのアカウントを渡し、研修も行っていいと伝えているのに、なぜうちの社員は学ばないのか？」と嘆くのではなく、「業務時間にAIを学び、使い、それが評価される」という環境を構築しているのです。HRに問われるのは、学ばなければ仕事が回らない構造をつくれているか、ということなのです。

「施策の実行者」から「変革の共謀者」へ

Repsol社Head of New Ways of Working Guille Lorbada氏が紹介した
「GenAI Competence Center（AIを組織へ定着させるための全社的な推進体制）」

スペインの総合エネルギー企業Repsolの事例が示すのは、AI時代のHRは「何をやったか」ではなく「何が変わったか」を示さなければならない、ということです。これまで人事施策は、「導入者数」「利用数」「離脱率」というプロセス指標や、「満足度」「活用意向度」などの個人の所感で成果を証明しがちでした。AIでも、「ライセンス数」や「ログイン数」などで進捗度合いを語ることはできます。しかし、経営が本当に知りたいのはそこではありません。AIを入れた結果、仕事はどう変わったのか。生産性は上がったのか。働く人の体験は良くなったのか。そうした人や組織の“変容”の具体例や、事業や顧客価値へのインパクトこそ、必要な情報となります。

同社も、かつてはエンゲージメントサーベイの回答率や重要指標の変化についてレポートしているに留まっていました。言うなれば、人事が組織に対してヒアリングした内容を経営に報告している状態です。しかし、AI時代だからこそ、あらゆる情報をAIに取り込むことで個別施策の結果ではなく、統合的な観点で施策の結果を分析することが可能になります。「AIの活用率が高く、エンゲージメントも上昇中で、離職率は低い上に業績が向上している組織は、なぜ変容したのか？」。ここに着目し、その理由を現場に探しにいくことで、変革のKFS（Key Factor of Success）仮説をレポートする。HRの役割は、AIデータ活用を前提とし、人や組織に対してダイアログ（対話）することで得られた、活きた仮説を報告することへと進化するのです。

大切なことは「何が変わったか」を示していることだけではありません。AIの示唆を総合的に勘案しつつ、現場に赴いて対話を重ねていることにあります。HRが事業に深く入り込み、客観的データだけを頼りにせずに一次情報をつかんで考察することで、経営への示唆の解像度を高めている。HRは、人事組織領域の専門知見を基盤としつつ、AIというパートナーと人事データを駆使することで、組織の変革を現場と共謀する立場へと変えていくことができるのです。

「仕事の管理者」から「仕事の編集者」へ

スイスの名門大学University of St. Gallenで、
Director of Organizational Evolution（組織進化の責任者）を務めるHeidi Friedrichs氏

最後に見ておきたいのは、スイスの名門大学University of St. Gallenの視点です。Director of Organizational Evolution（組織進化の責任者）を務めるHeidi Friedrichs氏が投げかけるのは「AIが仕事の一部を担う時代に、仕事の定義と評価基準をそのままにしておいてよいのか」という問いでした。これまで多くの職務や評価制度は、人間単独で成果を出すことを前提に設計されてきました。しかしAIが分析、要約、草案作成、論点抽出を担い始めると、その前提は揺らぎます。誰が考え、誰が判断し、誰が責任を負うのか。その線引きが、かつてないほど曖昧になるからです。

同氏が具体的に挙げていたのは、人とAIの協働を前提に、Accountability（責任の所在）、Contribution（貢献の中身）、High Performance（高い成果）の定義を書き換えることでした。プロダクトのアルゴリズムの変更判断の責任は誰が持つのか。AIが大きく支援した成果物は誰の功績なのか。高い成果とは、速く正確に多くのことをこなすことなのか、それともAIを使いながら良質な問いを立て、誤りを見抜き、文脈に応じて最終判断できることなのか。

従来の人間単独を前提とした業務推進モデルは、ここで見直しを迫られます。評価項目を少し足す話ではありません。そもそもAIが担う仕事は何か、いい仕事とは何か、人間が創出する高い成果とは何か、それをどう可視化し、どう評価するのか。この話は「仕事そのものの定義を書き換える」ということを意味していると、私は考えます。AI時代のHRが最後に引き受けるべき重い役割はここにあるのです。雇用という企業の社会的役割や、未曾有の競争環境における進化の圧力を俯瞰しながら、欧州のHRリーダーたちも、この役割を全うできる存在への道筋を正解がない中で模索しているようでした。

私たちがいま問い直すべきこと

この連載を通じて見てきたのは、AI時代は構造的に組織変革が求められる前提がある、ということ。その変革において重要なことは、まずHumanity（人間理解）から始める、次にCulture as Strategy（戦略としての組織文化）を捉える、そしてHR自身の役割変化を理解することでした。

欧州にはAI ActというAI規制法が存在するため、ある意味では慎重にAIにおける人と組織への影響を捉える傾向がありました。日本の先端企業の経営者や人事責任者の方々と話している実感からしても、欧州の方が一歩先を行っているという感覚はそこまで感じませんでした。一方で、人種や宗教的に多様性の高い欧州だからこそ、AIがもたらす組織変革における個人へのインパクトを深く理解しているように感じます。

構造的な“変化”というものに対する人間への深い洞察や、目にみえる分かりやすい指標や方法論に飛びつくのではなく、組織の生命力ともいえる組織文化への戦略的な注力、そしてHRがそれをリードしていくために変わる必要があるという当事者意識からは、多くの学びがあるのではないでしょうか。AI時代だからこそ、「あなたはEmotional Commitment（情熱的な貢献）が生まれる組織、会社をつくることに腐心していますか？」という問いが、HRに投げかけられているのです。

【参考】

HR World Summit2026 公式情報

HR World Summit 2026現地レポート【全３回】

AI時代の変革は、「人間理解」から始まる──HR World Summit 2026で見えた、AI時代の組織変革とHRの再定義【第1回】 | 『日本の人事部』

AI時代、カルチャーは“雰囲気”ではなく成果を生むための戦略となる──HR World Summit 2026で見えた、AI時代の組織変革とHRの再定義【第2回】 | 『日本の人事部』

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