MBOに代わる新目標設定手法「OKR基礎講座」その２

OKRに関する情報は巷にあふれていますが、誤解されて受け取られていることも少なくありません。本コラムでは、日本においていち早くOKRの必要性を唱え、多くの企業でOKR導入支援を行ってきた、株式会社アジャイルHR代表の松丘啓司がOKRの基本的な考え方について分かりやすく解説します。

■第1回目のコラムは、OKRとは何か？、また多くの企業が取り入れているMBOの何が問題なのかを解説しました。第2回目のコラムは、OKRの「基本の５つの考え方」のうち、１つ目の「構造化とフォーカス」について解説します。

第１回目のコラムで、OKRは効果的な目標管理を行うための「考え方」のパッケージであると述べてきましたが、具体的にOKRにはどのような思想が込められているのでしょうか。

ここからは以下の図に従って、OKRの基本的な考え方を順番に解説していきます。

１．構造化とフォーカス

OKRでは目標を単に「目標」と一つに括るのではなく、O（Objective）とKR（Key Result）に構造化して設定されることがよく知られています。OKRはなぜ、そのような構造をしているのでしょうか。以下でその意味について解説します。

Objective（O）：Objectiveは「到達したいゴール」「目指したい状態」を意味しています。つまり、誰かにやらされるのではなく、「どうなりたいか？」という設定者の主体的な意志が表現されることが必要です。そのため、Oは定性的な表現で構いません（例えば、「顧客から最初に選ばれるサービスプロバイダーになる」「新サービスが成長軌道に乗っている」など）。

1人ひとりが「これをやりたい」と主体的に目標を立て、その達成にコミットすることで当事者意識が高められ、熱意が引き出されることがOKRの重要なねらいです。目標の数が多すぎると、熱意のエネルギーが分散してしまうため、少数に絞り込むことが必要です。1人あたりのOKRの数は、3つ程度が一般的ですが、通常は1～5個くらいの範囲に収まります。

Key Result（KR）：Key Result（KR）はObjective実現の成功要因となる、「測定可能で、期限のある、結果指標」を指しています。KRはＯ実現のための戦略とも言えるため、OとKRを構造化することによって、1つのOKRの中に、設定者の意志と戦略の両方を含めることが可能です。

KRは、何によってOが実現されたことが測定できるか、という視点で設定されます。もしKRがすべて達成されてもOが実現していなかったとしたら、当初のKRの設定が不適切であったといえます。

KRは測定可能な指標でなければなりませんが、結果指標でなければならず、「毎日、〇〇を何回実施する」といったTo Doやアクションのような行動指標ではないことに注意が必要です。

KRとなり得る結果指標には次の2つの種類があります。

＜定量的指標＞：金額、件数、点数など、定量的に測ることができる指標

＜マイルストーン指標＞：いつまでに何が完了しているかを定義した指標（例：第2四半期末までに事業計画が承認されている）

1つのOに対して、3つ程度のKRが定義されることが一般的ですが、これもケースバイケースで、通常は2～5個くらいの範囲に収まります。

以上がOKRの１つ目の「構造化とフォーカス」に関する考え方です。次回のコラムでは残りの４つについて解説します。