一人ひとりが幸せになるための「終身成長」という考え方

貴社では、人財戦略において「終身成長」という考え方を掲げています。その目的や言葉に込められた思いをお聞かせください。

旭化成は2022年に創業100年を迎えました。年間の売上高はおよそ2兆8000億円。いわゆる日本の大企業です。

もともとは化学、繊維、エレクトロニクスなどのマテリアル領域からスタートしましたが、近年では住宅領域、医薬品・医療機器などを扱うヘルスケア領域がグループの成長をけん引しています。現在ではマテリアル領域は全体の半分弱というバランスです。世の中の変化に対応して新しい事業を生み出し、常にポートフォリオを変革しながら成長してきた企業であり、この方向性は今後も継続していきます。

人事の観点でも現状維持ではなく、社会のニーズを捉え、そこに向けて新しい価値を提供できる人・組織づくりをめざしています。人財戦略にも、「人は財産、すべては『人』から」「多様な“個”の終身成長＋共創力で未来を切り拓く」と明記しました。

「終身成長」は、さまざまな職場のリーダーが集い、中期的な議論を進める中で出てきた言葉です。

会社のために成長してほしいという意図ではなく、従業員一人ひとりがウェルビーイング、いわゆる充実した人生を送るために自分のキャリアを描き、その実現に向けて常に目標に挑戦し、学び続けることで自律的に成長できる環境を提供していきたいという思いをこめています。ポイントは会社のために成長してもらうのではなく、あくまでも個人が幸せになるために好きなことを学ぶのを会社が後押しする、ということです。

この終身成長を通して全員がその人なりの専門性や個性を獲得し、発揮できるようになれば、会社にとって質の高い多様性を獲得できます。多様な人と人がつながり、専門性を生かした「共創力」が高まれば、イノベーションが生まれる土壌となり、結果的にグループの競争力向上にも貢献するはずです。

2022年12月には「終身成長」を実現するための学びのプラットフォーム「CLAP」を立ち上げていますね。

「CLAP」の正式名称は「Co-Learning Adventure Place」。従業員一人ひとりのスキルや志向に応じて、社内外のさまざまな学習コンテンツを自ら検索して学ぶことができる仕組みです。「Schoo for Business」のコンテンツも連携しており、社内外のコンテンツを一つのプラットフォーム上で活用できます。

終身成長では自律的なキャリア形成を重視します。人生を幸せにするためのキャリア自律であり、会社のためではありません。それを視覚的に理解してもらうためにポップなイラストなどを使って、少しでも学ぶことを楽しいと感じてもらえる、わくわくするようなキービジュアルを採用しました。

国内グループ会社の従業員約2万名から運用を開始しています。CLAP上では「Schoo for Business」をはじめとするさまざまな学びのコンテンツを自由に利用可能。外部コンテンツだけでなく、業務に関する専門的な知見を学べる社内コンテンツも拡充しています。自分の受講コンテンツ一覧、関連のおすすめコンテンツ、社内でよく利用されている人気コンテンツなどが表示されるほか、同じ志向を持つ人同士がコメントしあって情報共有や相談ができるなど、相互に刺激しあえるコミュニティと連動した学びの機会を徐々に広げています。

スタート時には「CLAP」をまずは知ってもらうための周知活動にも力を入れました。経営トップからも「CLAP」を活用して一人ひとりがキャリア形成に取り組んでほしいという期待を語った動画を展開し、そこでは「格好いい人は、その場にとどまらない人」と、まずは“学ぶことでキャリアの可能性を広げる”というメッセージを伝えました。さらに「自分の成長、自分を充実させるために何をすべきか考えてほしい」という言葉で従業員に対して終身成長に込めた思いを期待として伝えています。

コンテンツの幅広さが魅力「Schoo for Business」

「CLAP」は、メインコンテンツとして「Schoo for Business」を導入していますが、選んだ理由をお聞かせいただけますか。

「CLAP」立ち上げにあたっては、学びの「深さ」と「幅」の両面を担保することを考えました。まず「深さ」については、当社の各職場や人財がこれまで積み上げてきた知見を生かした社内コンテンツをコース化していくことで、旭化成独自の教育コンテンツを活用することにしました。現在、その充実に取り組んでいるところです。

一方、「幅」については、これまで縁のなかった分野も含めて、幅広いテーマを網羅した豊富なコンテンツを用意し、気になったらすぐに学べる環境が重要だと考えました。変化の激しい現代では専門性の陳腐化も早く、好奇心を持って新しいものをどんどん学ぶ姿勢が欠かせません。

これらの条件を満たす外部コンテンツを活用することにし、最終的に2社を導入しました。その中でも核となっているのが「Schoo for Business」です。

「Schoo for Business」を導入した決め手は三つあります。一つ目は約8,000本、21種類のカテゴリに及ぶ「学習コンテンツの幅広さ」。検討にあたり、10社以上のコンテンツ提供会社のサービスを確かめたのですが、もっとも幅広い内容が提供され、学びのハードルが低く、あらゆる職種、階層の社員にマッチしそうだったのが「Schoo for Business」でした。

二つ目は「学習継続の仕掛け」。オンライン学習は、どうしても一人で画面に向かって勉強するイメージがありますが、それでは孤独でなかなか続きません。「Schoo for Business」の授業は生放送のアーカイブなので、事前に参加した人のコメントを見ることで自分以外の人も参加している感覚が得られます。勉強する際に“仲間から受ける刺激”はとても大事なものです。「Schoo for Business」はそこが本当によくできていました。「みんなで学ぶ」のは「CLAP」のコンセプトでもあり、それと通じる部分が大きかったのもポイントでした。

三つ目は「カスタマーサクセス支援」。「CLAP」では受講者の傾向を分析し、よく見られているコンテンツをピックアップして、メールマガジンで推奨していくといった利用促進を定期的に行っています。その際、カスタマーサクセスチームの方々からは、いつも有益なアドバイスをいただいています。また、どうすれば自発的な学びを引き出せるか、コンテンツの選定やプロモーションのやり方などについても良い議論ができています。ここまでサポートが充実し、伴走してくれるパートナーは、なかなかありません。

多くの学習コンテンツ提供会社がコンテンツの幅広さを打ち出していると思いますが、具体的にどのような違いがあったのでしょうか。

たしかにどれも幅広いのですが、経営知識や、DXなどのどこかに重点を置くサービスが多い印象でした。一方で、技術系社員向けのプログラミングやデザインから、マーケティングや会計などの経営基礎知識、パワーポイントの資料づくりに参考にできるようなPC関連の講座など、ここまで幅広く用意されている会社は多くありませんでした。「Schoo for Business」は幅広いカテゴリのコンテンツをしっかり押さえていて、私たちが想定するユーザーニーズに対応できると考えました。

また、「デスクワーカーのためのストレッチ術」や「映画から学ぶ人間力」といった、仕事とは直接関係なくても人生を豊かにするようなテーマも充実していました。学習するとき、真面目なことばかりでは疲れてきます。時には気軽なものから気づきを得ることがあってもいいでしょう。そうした面からも、私たちがもっとも重視する「継続して学ぶ」「学ぶことは楽しい」という風土づくりに適したコンテンツだと考えました。

現在の「CLAP」の活用状況をお教えください。

2022年12月に「CLAP」がスタートし、翌3月末までにログインしたことがある人は、全従業員の81％に達しています。また、一つ以上の学習コンテンツを最後まで見た「学習完了」は64.3％となっています。これは初動としては低くない数値だと考えています。周知活動だけでなく、「CLAP」のコンセプトが従業員の志向にうまくはまった期待の表れではないかと考えています。

ただし、「CLAP」の狙いは特定のコンテンツを学んでもらうことではありません。最終的には「学び続ける人を増やすこと」、さらには「みんなで学ぶ風土をつくること」を目的としています。ですから、今後重要なのは常に学んでいく「継続学習率」だと考えています。直近のデータでは、毎月コンスタントに学んでいる人はまだ伸びしろがあり、現在はこの指標を伸ばしていくことに注力しています。

キャリア自律もみんなで学ぶ風土も、上から言われてやるのでは意味がありません。そのため、「やりなさい」「いつまでに見なさい」とは一切言っていません。それでも興味深い動きがいくつも出てきています。

たとえば、旭化成建材大阪支店では「お・お・き・に」という取り組みがはじまっています。「大阪支店の・お互いに・気に入ったテーマを紹介する活動」です。Teamsで自分が見てよかった動画を推奨したり、朝礼で「この講座がおもしろかった」などと情報共有をしたりする取り組みです。これを紹介したところ、自分たちもやろうという部署がいくつも出てきました。まさにCLAPでのコンセプトを自主的にはじめてくれており、とてもうれしかったですね。

新人同士で学びあうコミュニティ「新卒学部2023」も始動

「CLAP」を全社展開しつつ、同時に新入社員を対象とした学びのコミュニティ「新卒学部2023」にも取り組まれています。その目的をお聞かせください。

新人育成について、いくつかの課題が社内で議論されていました。一つはキャリア観が多様化していること。よくこの世代は転職を前提として就職していると言われますが、当社の新人も同様の傾向があることがわかりました。40代以上の社員は驚きますが、すでに社会全体の働き方に対する考え方が変化していると考えなくてはなりません。

もう一つは個人のスキル差。新人の中には学生時代に起業していたり、NPOで社会課題に取り組んでいたりしていた人もいます。しかし、現場はいまだに「真っ白な学生」が入ってくると思って受け入れているケースがあります。新人研修も同様で、一律のプログラムでは対応できなくなっています。その結果、新人は職場に不満はないが、「この会社で成長できるのだろうか」というキャリア不安を抱くようになっているようです。

現在はワークライフバランスが重視されるため、昔のように量的負荷の高いアサインで成長してもらうような手法は適切ではありません。新人の個々の能力値や志向を見極め、適切な成長が実現できるようなアサインと支援を並行して行う必要があります。また、マネジメントの難易度があがっているように感じています。そうした中で、職場に“不満”はなくても、新人が将来のキャリアに“不安”を覚え、極端な場合は離職につながるようなケースが出てくることもあります。

そこで新人自身がもつ個々のキャリア観を尊重しながら、新人同士が互いに刺激を与えながら学びあう活動を支援する仕組みとして「新卒学部2023」をつくることにしました。

どのような仕組みで運営されているのでしょうか。

期間は新人研修終了後の6月から翌2月までの9ヵ月間で、業務内・業務外の時間を使って、新人同士で学びあうコミュニティを運営し、学習とコミュニケーションを深めてもらいます。会社はそのために必要なシステムやコンテンツを用意します。

活動の中心となるのは「ゼミ」です。現在、興味に応じて選べる四つのゼミがあります。最初に個々の志向がわかるキャリア・アンカーを受講し、「自分は起業志向だからクリエイティブゼミだな」「管理職をめざしたいのでアドベンチャーゼミにしよう」などと考えたうえで、選択してもらいます。ゼミ独自の12講座＋全体で共通の4講座、合計16講座を4ヵ月間で学びます。これが第1クールです。1ヵ月間の休みをはさんで、第2クールはゼミとメンバーをかえて異なる16講座の履修を推奨しています。

「新卒学部」はオンラインでの集合学習、ワークショップが基本です。同じ志向を持つ仲間と一緒に学んで、意見を交換し、職場で実践してみて、それを振り返る「学びあいサイクル」を回していきます。また、これらの活動はすべて「自主運営」としているのもポイントです。全体の企画や支援には、人事や「Schoo for Business」のカスタマーサクセスメンバーが関わりますが、ゼミ運営を担う「クラス長」は自ら手を挙げた新人が各クラス2、3名で運営しており、コミュニティの盛り上げのためにさまざまな活動をしてくれています。

学習は「CLAP」を使い、ワークショップやコミュニティ活動にはZoomやTeamsなどの業務用ツールを利用しています。

「新卒学部」の活動は、ゼミ内のコミュニケーションなどについては業務時間を使ってよいというルールにしており、人事から各配属部署の上長にも承認を取って進めています。コミュニケーションの中には、学びとは直接関係ない雑談やクラス会などのイベント連絡も含まれますが、それにより関係構築が進むのであればかまわないという考え方です。

「みんなで学ぶ風土」をさらに充実させる

「新卒学部」の盛り上げは自主運営に任せているということですが、別途人事からの支援などはあるのでしょうか。

盛り上げの主体となるクラス長に対しては、ワークショップなどでサポートしています。コミュニティ運営の考え方や成功循環モデルの知見などをシェアしていくものです。あとは職場の上司への状況共有。「新卒学部」でどんな役割を担ってもらっているのかをしっかりと共有し、クラス長としての活動を理解してもらえるようにすることはとても重要だと考えています。

クラス長以外の新人についても、配属される部門に対して受け入れ前に説明会を開いており、Z世代の特性や新人研修の実施内容に加えて「新卒学部」の目的や内容、支援依頼などを行っています。もともと現場だけでは育成しきれないという課題があったので、人事が自己研さんの習慣づけや横のつながりをつくるところまで関わることには、現場からも前向きな声をもらうことが多いですね。

現段階で新人にはどのような変化が見られましたか。

まず、昨年トライアルで導入した時よりも学習時間が大幅に増えています。「新卒学部」がスタートした6月以降は、一人当たりの学習コンテンツ視聴時間が月平均2時間強。学んだ人の割合はほぼ100％です。昨年の取り組みや、全社展開の「CLAP」に比べると多少の強制感があるかもしれませんが、想定以上に学習が進んでいるように感じています。また、各クラス長が盛り上げてくれていますし、コミュニティ化することで一人ひとりが刺激を受け、学ぶ意識が高まることもよくわかりました。

本来の目的である成長実感のサーベイはこれからですが、別のアンケートでは思いがけない反響もありました。「人事が新しいことにチャレンジしている点が良い」という回答があがったことです。入社前から「挑戦・成長」というメッセージを伝え、それを聞いて弊社を選んで入社している新人が、実際に入社してすぐに人事がチャレンジしていた、というところが高評価につながっている面もあるようです。私たちも、新人に対して走りながらやっていることを正直に伝えています。それが新人から挑戦しているスタンスとして見えていることは予想していませんでした。

最後に現時点での課題、今後予定されている展開などをお聞かせいただけますか。

当面の課題は、社内コンテンツの一層の充実です。社内の優秀な人財が持つ知見をどうコンテンツ化していくか。それをどのようにみんなで学んでいくか。現在、さまざまなやり方を模索中です。

今後は、「CLAP」や「新卒学部」で取り組んでいる「みんなで学ぶ」コンセプトを、さまざまな局面に応用したいとも考えています。たとえば産休・育休からの復職支援。調整期を経てオンボーディングしてもらう際に、産休・育休を一種の越境と捉えてキャリアのトランジションに活かしてもらう。職場単位で取り組むだけではなく、人事が職場横断的な活動を通じて土壌を作り、職場を支援していくことが重要だと思います。

専門性の強化にも注力していきます。一般的にこれまでの育成では、スキル体系をつくって、それに応じた育成を進めていくことが多いと思います。一方で現代は環境変化が激しいため、各事業部で戦略上学ぶ必要がある重要なテーマを選定し、必要なコンテンツいち早く準備することが重要ではないかと考えるようになりました。いくつかの事業部ではそのやり方で進めています。

人事ではそういった自発的な学びの相談に乗ったり、学んでいる様子を撮影してアーカイブしたりといったサポートに積極的に取り組んでいきたい。良い事例ができれば、それを効率的に横展開していくことも可能だと考えています。