成功するエンゲージメント施策とは：意義と取組み方【前編】

エンゲージメントとは、従業員の仕事/組織への心理状態を意味する概念のひとつです。

エンゲージメントが高い状態にあることによって生産性の向上や離職の防止が期待できるとされ、どのような施策を通じて取り組むべきか悩む方も多いのではないでしょうか。

本記事では、経営戦略実現の一要素として議論されるエンゲージメントについて、着目される理由、その具体的な取り組み事例と注意点をお伝えします。

前編目次
ーエンゲージメントとは
ーエンゲージメントが必要とされる背景
ーエンゲージメント向上に必要な取り組み
ーエンゲージメント向上によるビジネス上のメリット

エンゲージメントとは
エンゲージメントという言葉は様々な場面で「つながり」や「関係性」を意味しますが、ビジネスシーンでは顧客と企業の関係性、とりわけ人事領域においては従業員が組織に対して抱く心理状態を指します。

そしてその意味は一意には定まらず、「従業員エンゲージメント」と「ワーク・エンゲージメント」に分かれるとともに、近い概念である「従業員満足」とも区別されます。

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1. 従業員エンゲージメント → 従業員の仕事/組織への自発的貢献意欲
2. ワーク・エンゲージメント → 従業員の仕事に対する活力、熱意、没頭
3. 従業員満足 → 従業員の仕事/組織への満足

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たとえば、経済産業省や人材版伊藤レポート(※1)で使われるエンゲージメントの意味は「従業員エンゲージメント」を指しています。定義はウイリス・タワーズワトソン社の「企業が目指す姿や方向性を、従業員が理解・共感し、その達成に向けて自発的に貢献しようという意識」(※2）を用いたものです。

一方、厚生労働省がエンゲージメントという言葉を用いる時は、従業員にとっての働きがいを示す重要な要素という意味で「ワーク・エンゲージメント」を指します。

資料や文脈によって、柔軟に解釈していく必要があるでしょう。

本記事ではエンゲージメントを「従業員の仕事や組織へ自発的に貢献しようとする意欲」(従業員エンゲージメント)と定義したうえで解説していきます。

※1 経済産業省 人材版伊藤レポート：https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kigyo_kachi_kojo/pdf/20200930_1.pdf
※2 日本企業がエンゲージメント経営を実践する5つの要諦 Diamond Harvard Business review 2019年11月号

エンゲージメントが必要とされる背景
エンゲージメントという言葉が日本の人事領域において本格的に認知され始めたのは、2017年の日本経済新聞の記事(※3)がきっかけと考えられます。

それ以前は従業員満足が着目され、満足度調査や改善施策が行われてきましたが、少しずつ従業員満足からエンゲージメントへ焦点が移行していきました。

これは、1990年代にエンゲージメントが提唱されるとともに、生産性や離職防止にはエンゲージメントの方がより深い関係性があるという言説が浸透したためです。
 

※3 日本経済新聞「熱意ある社員」6%のみ 日本132位、米ギャラップ調査：https://www.nikkei.com/article/DGXLZO16873820W7A520C1TJ1000

エンゲージメント向上によるビジネス上のメリット
前述の通りエンゲージメントの向上によって、生産性向上や離職防止といったビジネス上のメリットが期待できます。

さらに、2020年以降は在宅勤務/テレワークの普及により、企業側が「従業員の仕事/組織への心理状態」を可視化する必要性が高まったことで、一層注目されています。従業員の顔が見えないことへの対策の一環として、従業員にエンゲージメントサーベイを取り始める企業が一段と増えた印象を受けます。

また、企業が抱える人材の価値である「人的資本」の一つとして「従業員エンゲージメント」を約2割の企業が開示しています。(※4)

今後情報開示の拡大が想定される中で、「従業員エンゲージメント」を向上・開示していくことも企業の優位性の発揮という意味でのメリットとなるでしょう。

※4 日本経済新聞「人への投資」開示拡大 従業員満足度は企業の2割公表：https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC229BU0S2A220C2000000/

エンゲージメント向上に必要な取り組み
エンゲージメントを向上させることは、従業員が仕事や組織に対してより意欲的に取り組める状態にすることを意味します。向上へ繫がる施策を実施するためには、以下の段階的な取り組みが必要です。

各ステップごとにポイントを見ていきましょう。

１：自社にとってのエンゲージメントの定義
従業員が「どのような状態をもって意欲的といえるのか」は統一の定義が存在しないため、各企業ごとに定義を設けることが必要です。

実際には、単一の状態で指し示されるものではなく、複数の状態を総合して、エンゲージメントが高い、低いと判断することが一般的です。従業員の心理状態の例には下記が挙げられます。

・会社が掲げるミッションに対して心から貢献したいと感じている
・朝起きると前向きに仕事に行こうと感じる
・自社で働くことを友人や家族にすすめたいと感じる

また、エンゲージメントの上下にかかわる要素も同様に、以下のような自社に応じた定義を必要とします。

・仕事上で自分に期待されることを明確に理解している
・チームメンバーは私をサポートしてくれる
・仕事では常に成長が求められている

学術界やコンサルティングファームが様々なエンゲージメントの指標を提供しています。その指標を参考にしつつ、自社ならではのエンゲージメントの定義と支えるための要素を用意するとよいでしょう。

この定義づけが疎かになると、後続のステップが的外れになる恐れがあります。人事部だけではなく、経営層や管理職等の主要な関係者と協議し、可能な限り腹落ちできる定義とするのが望ましいです。

２：現状の把握
次に自社の現状を把握します。主要な手段としてエンゲージメントサーベイや従業員へのヒアリングが挙げられます。

自社の状態を網羅的に調べ、対処する課題の優先順位をつけるためにもエンゲージメントサーベイは有効です。

一方でエンゲージメントサーベイだけでは、質問項目の妥当性の判断や結果の分析から何を見出すかの意味づけが難しいため、現場の従業員のヒアリングも必要になります。

 

HRBPがいる場合は各HRBPと相談したうえでエンゲージメントサーベイの項目を作成したり、従業員にヒアリングするのもよいでしょう。
 

３：対処する課題の特定～４：向上施策の協議～５：向上施策の実行
サーベイ結果の分析によって課題を特定し、解決策を検討し、管理職や全社へ結果のフィードバックと今後の対応の協議を行います。そして管理職ごと、人事・全社で実施すべきことを決定したら、エンゲージメント向上施策の実行段階へ入ります。

定期的に２：現状の把握を行うことで、施策の振り返りが可能です。このサイクルを回すことで継続的なエンゲージメント向上が期待できるでしょう。

後編では

ーエンゲージメントサーベイにおける企業の成功事例
ーエンゲージメント向上施策における注意点
ー社内の協力体制を整えて有意義な取り組みを

をお届けします。