問題が山積みの「等級制度」
いつもありがとうございます。生きがいラボの福留です。
前回は、従来の人事制度の根本原理である「アメとムチ」を捨てた
逆発想の人事制度の３つのポイントをお伝えしました。
１．等級制度をなくす
２．評価と給与を分離する
３．キャリア開発制度を中心に据える
今回は、「等級制度をなくす」という考えの理由となっている
等級制度がもたらす問題について考えていきましょう。
最も根本的な理由は、前回でもお伝えしたのですが、
「人が人を評価することの限界」に起因します。
等級制度が成立するには、
「人を格付けできる＝点数化できる」ことが大前提となります。
しかし、突き詰めて考えていけば、
人に“正しく”点数をつけ、“正しく”格付けすることなど
不可能です。
能力の高さや役割・責任の大きさ、会社への貢献度などによって
処遇に差が生じるのは当然のことですが、
その根拠を評価制度による「評価＝点数」にすることは、
客観的合理性、妥当性が担保できないのです。
等級制度はその大前提からして疑わしいと言わざるを得ません。
「人が人を評価することの限界」に関しては次回で詳しく扱い、
今回は等級制度の問題点に焦点を絞りたいと思います。
等級制度のねらいの1番目に挙げた、
「人事処遇の意思決定の合理性・納得性を高める」に関しては、
ほとんどの等級制度はまったく逆に機能しています。
等級制度が障害となって登用・異動を迅速かつ適切に実施できず、
柔軟な組織運営の足かせになっていることがほとんどです。
等級制度がもたらす組織運営上の代表的な問題としては、
次のようなものがあります。
等級制度がもたらす組織運営上の問題
●等級制度の通りに登用を行なおうとすると、
能力の高い有望な若手社員を登用できない。
●人事異動によって給与額が変わることを社員が嫌って、
柔軟な異動ができない。あるいは、それを回避するために
調整給を設ける付け焼き刃的な対応が増える。
●仕事の内容や質は変わらず等級だけ上がる社員が発生し、
仕事と給与にミスマッチが起こる。
●等級だけ上がった役職なしの社員を救済するために、
名ばかりの役職が生まれる。
要は、制度と実態が乖離を起こすのです。
何故このような乖離が起きるかというと、
これも「人が人を評価することの限界」が根本原因です。
そもそも人を格付けすることなど不可能であり、
その不可能なことを“無理やり”に形にしようとすると、
制度はドンドンと複雑な構造にならざるを得なくなります。
複雑になった等級制度は、
もはや組織運営の実態とはかけ離れてしまっています。
制度のつじつまを合わせることが目的となっているからです。
皮肉なことに、複雑な構造であるからこそ、
等級制度の設計には大変な労力と技術が必要となり、
人事コンサルタントや人事担当者の「腕の見せどころ」と
なってしまいました。
そして、ますます柔軟な組織運営を妨げる存在と
なっていったのです。
少し蛇足になりますが、
「職務分析」「等級制度設計」「評価と給与の連動」は
人事制度構築の山場であり、
人事コンサルタントや人事担当者がノウハウを発揮できる場です。
しかし、私の考えでは、詳細な職務分析など必要ありませんし、
等級制度も必要はなく、
給与制度も評価と分離し出来る限りシンプルにするべきです。
私は、複雑な人事制度は人事コンサルタントや人事担当者の
自己満足だと考えています。
少し長くなってしまいましたので今回はこれで終わります。
次回は等級制度の問題点を、さらに突っ込んでいきたいと思います。
生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔
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生きがいラボは、新たなカタチの人事制度である「ノーレイティング型人事制度」の設計・運用コンサルティングを行っています。
アメリカのグローバル企業が導入を進めている人事制度である「ノーレイティング」。日本で広く認知される前の2010年から、点数づけや格づけ、正規分布調整などを廃止した「ノーレイティング型人事制度」の設計・運用コンサルティングを展開しています。
福留 幸輔（フクトメ コウスケ） 代表取締役
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