コーチングが根づく組織の特徴 
LHH 人材育成・組織開発チーム（LHH Japan（アデコ株式会社） アデコ株式会社LHH人材育成・組織開発チーム）
コーチングや1on1を導入したものの、「一部のマネジャーに依存している」「忙しくなると真っ先に後回しになる」という状態に陥る企業は少なくありません。 一方で、特別に強調しなくても対話が自然に機能してい...
プロフェッショナルコラム一覧
コーチングが根づく組織の特徴
理想を追いかけ、社員が自走し始める目標管理「OKR」の魅力
石倉 正久（株式会社シンフォニック・バリューズ 代表取締役）
「社員は言われたことはきちんとやる。でも、それ以上のことはしない。」 「もっと主体的に考え、行動してほしい」 多くの経営者、人事責任者の方から、こうした声を耳にします。 私たちは毎年...
【後編】問いが変われば景色が変わる ｜ 原理原則で読み解く
坂田 和則（株式会社ナレッジリーン(旧 知識経営研究所) マネジメントコンサルティング２部 部長 改善ファシリテーター・マスタートレーナー）
ここで、とても大切なことがあります。 それは、この状態に陥るのは、能力が足りないからではない、ということです。 むしろ、経験が増え、判断が速くなった人ほど、この罠に入りやすい。 なぜなら、過去の成功...
【前編】問いが変われば景色が変わる ｜ 原理原則で読み解く
坂田 和則（株式会社ナレッジリーン(旧 知識経営研究所) マネジメントコンサルティング２部 部長 改善ファシリテーター・マスタートレーナー）
「専門じゃないのに、話が通じる瞬間ってありませんか」 現場で感じた小さな違和感 初めて訪れる会社の会議室で、少しだけ空気が張りつめる瞬間があります。 「今回は、外部から講師の方に来ていただいていま...
【後編】目標管理制度は、なぜ『評価の道具』になったのか
及川 勝洋（一般社団法人地域連携プラットフォーム シニアリサーチャー）
――「検算装置」としてのMBOを取り戻すために 後編のはじめに――前編の振り返りと後編の主題 前編では、ドラッカーが構想したMBOの原意、五十嵐英憲氏が指摘する日本的職場の構造的特性、そして...
【前編】目標管理制度は、なぜ『評価の道具』になったのか
及川 勝洋（一般社団法人地域連携プラットフォーム シニアリサーチャー）
――ドラッカー、五十嵐英憲、田中堅一郎が示す「誤用の構造」 はじめに――二本を書いても、なお残った私の違和感 前二稿では、日本の職場において目標管理制度がうまく機能しなくなっている理由を、現...
忙しさの中で、気づけなかったーあるOJT担当者の後悔
原田 由美子（Ｓｉｘ Ｓｔａｒｓ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ株式会社 代表取締役（人材育成コンサルタント、キャリアコンサルタント/国家資格））
皆様の組織では、どのようなOJT上の悩みが寄せられているでしょうか？ 先日、現場指導者向けの研修で次の対話をお聞きし、とても考えさせられました。 OJT担当者が吐露した指導上の悩み A指導者：先日、...
研修の効果を可視化して成果を出すために必要な要素
鈴木 英利佳（シナジーマーケティング株式会社 マーケティングコンサルタント）
「今回の研修、具体的にどんな成果があったの？」 「満足度は高いようだけど、現場で何が変わったの？」 経営層や現場の責任者からこのように問われ、答えに詰まってしまった経験はないでしょうか？残念...
DE&Iを「施策」で終わらせない組織は、何をしているのか
室田美鈴（株式会社ColoridaStyle 代表）
こんにちは。ダイバーシティのすすめです。 近年、管理職に求められる役割は大きく変化しています。 「正しく指示を出す人」「答えを持っている人」から、多様な価値観をつなぎ、関係性を育て、組織の力を引き出...
「中立」という名の欺瞞
及川 勝洋（一般社団法人地域連携プラットフォーム シニアリサーチャー）
――人事のプロフェッショナルが守るべき「知的誠実さ」とは何か 本稿は、日々の現場で労使の板挟みに苦しみ、誠実に格闘している人事担当者を非難するものではけっしてありません。むしろ、人事プロフェッ...