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HRペディア 掲載日:2022/04/14

【ヨミ】ステージゲートホウ ステージゲート法

「ステージゲート法」とは、新規事業開発などにおいて、アイデア創出から市場投入までを複数のステージに分割し、一定の要件をクリアできていたら次のステージに移行するという事業創出のフレームワークです。それぞれのフェーズの終わりに次の段階に進むためのゲートを設置し、収益性や実現性を評価します。最終的に全てのゲートを通過することでアイデアが事業化・商品化されます。1980年代にロバート・G・クーパー博士によって提唱され、特に米国内で採用されている手法です。

ステージゲート法のケーススタディ

成功の可能性が低い新規事業に
ステージゲート法で見切りをつける

新規事業のアイディエーションから市場投入までを、五つのステージに分割するとします。それぞれのステージの間に収益性や実現性を評価するゲートを設けると、事業化までの流れは次のようになります。

(1)アイデア創出 →【ゲート1】→(2)初期調査 →【ゲート2】→(3)ビジネスプラン作成 →【ゲート3】→(4)開発・テスト →【ゲート4】→(5)事業化 →【ゲート5】

例えば、アイデア創出後の【ゲート1】には、「自社がその事業を行う必然性(自社らしさ)はあるか」「他社に勝つだけの競争力や発展性が見込めるか」「現在の市場が魅力的か」といったゲートをあらかじめ設けておきます。(1)で生まれたアイデアが基準を満たしていれば、(2)のステージに進めるというわけです。

米国の製造業では6割以上がステージゲート法を取り入れていると言われていますが、この方法のメリットは事業アイデアを効率的に絞り込めること。種の段階では事業性が不明瞭でも、ステージを進めながらさまざまな角度から評価をすることで、合理的にスクリーニングすることができます。

新規事業を途中で中断するという意思決定には痛みが伴います。その地点まで育ててきた新規事業は、メンバーたちの熱意とハードワークの結晶。だからと言って、将来性の乏しい事業に人材や時間を投入し続けることは、組織のためになりません。ゲートがあることによって、社内リソースが守られるのです。

人材マネジメントの観点から見ると、新規事業においては、人材や資金といったリソースを段階に応じて投入していくことが重要です。しかし、初期段階からプロジェクトにリソースを投下しすぎるケースや、反対に既存事業が優先され、必要なタイミングが来ても新規事業への人材を確保できないケースもあります。人事担当者は経営層や新規事業責任者と早い段階で人材配置について目線を合わせ、ときには社内のリソースに限らず社外のリソースも活用するなど、いくつかの選択肢を検討しておくことが望ましいでしょう。

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